持續(xù)改善的六個(gè)步驟

持續(xù)改善的六個(gè)步驟TOYOTAKAIZENMETHODSSIXSTEPSTOIMPROVEMENTContent4123568“改善”介紹9簡(jiǎn)介日本開展改善活動(dòng)豐田持續(xù)改善活動(dòng)背景改善具備的理念步驟一：發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)步驟二：分析現(xiàn)有方法步驟四：制定實(shí)施計(jì)劃步驟五：實(shí)施計(jì)劃7步驟三：產(chǎn)生新的創(chuàng)意10步驟六：評(píng)價(jià)新方法KaizenImprovement由兩個(gè)日文單詞組成，意思分別為“改變”和“更好”來源于中文，可追溯到中國(guó)的清朝時(shí)期“改進(jìn)”日本進(jìn)行改善活動(dòng)日本戰(zhàn)敗后最初幾年里，許多公司存在許多問題？？40年代末，成立日本科技聯(lián)盟；日本規(guī)格協(xié)會(huì)開始組織關(guān)于統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的研討班50年3月，日本科技聯(lián)盟開始發(fā)行《統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制》雜志。同年7月邀請(qǐng)戴明，講授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制54年7月，邀請(qǐng)朱蘭參加關(guān)于質(zhì)量控制管理研討班，日本第一次從管理全局的視角審視質(zhì)量控制60年11月，日本設(shè)立了首個(gè)全國(guó)質(zhì)量月，并且開始實(shí)行質(zhì)量認(rèn)證和質(zhì)量標(biāo)標(biāo)制度；56年廣播電臺(tái)在其教育節(jié)目中加入一套質(zhì)量控制課程62年日本科技聯(lián)盟發(fā)行了《工長(zhǎng)質(zhì)量控制》雜志，首個(gè)質(zhì)量控制小組于同年成立（QC小組）質(zhì)量控制定位于一種重要管理工具，質(zhì)量控制（QC）在管理績(jī)效中既指質(zhì)量控制，也用做全面改進(jìn)的工具TQC：不僅僅關(guān)注質(zhì)量控制，以改進(jìn)各層級(jí)上管理績(jī)效為核（質(zhì)量保證、成本削減、滿足生產(chǎn)定額、滿足交貨進(jìn)度、安全、新產(chǎn)品研發(fā)、提高生產(chǎn)效率、供應(yīng)商管理）改善，是一種理念改善●顧客導(dǎo)向●TQC（全面質(zhì)量控制）●機(jī)器人●質(zhì)量小組●建議系統(tǒng)●自動(dòng)化●工廠紀(jì)律●TPM（全面生產(chǎn)維護(hù)）●看板●質(zhì)量改進(jìn)●準(zhǔn)時(shí)制●零缺陷●小組活動(dòng)●勞資間的協(xié)同關(guān)系●生產(chǎn)效率改進(jìn)●新產(chǎn)品研發(fā)管理者主導(dǎo)的改善團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)的改善個(gè)人主導(dǎo)的改善工具七種統(tǒng)計(jì)工具，七種新統(tǒng)計(jì)工具、專業(yè)技能七種統(tǒng)計(jì)工具，七種新統(tǒng)計(jì)工具常識(shí)、七種統(tǒng)計(jì)工具涉及人員經(jīng)理及專家質(zhì)量控制小組成員每個(gè)人目標(biāo)集中在系統(tǒng)和程序上在本車間內(nèi)在個(gè)人工作范圍內(nèi)成就經(jīng)理決定每年2-3個(gè)許多支持系統(tǒng)直線職能與職員項(xiàng)目組小組活動(dòng)、質(zhì)量控制活動(dòng)、建議系統(tǒng)建議系統(tǒng)結(jié)果新系統(tǒng)、設(shè)備改進(jìn)改進(jìn)工作程序，修改標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)場(chǎng)改進(jìn)方向漸近的、看得到的改進(jìn)顯著升級(jí)現(xiàn)狀漸近的、看得到的改進(jìn)漸近的、看得到的改進(jìn)改善，是一種理念改善，是一種理念改善性管理維護(hù)性管理改善維護(hù)政策部署常規(guī)管理工作跨職能管理質(zhì)量成本進(jìn)度小組活動(dòng)個(gè)人建議改善，是一種理念高層管理者政策部署政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）部門經(jīng)理中層管理者低層管理者改善與創(chuàng)新改善與創(chuàng)新創(chuàng)新的實(shí)驗(yàn)發(fā)展模式創(chuàng)新+改善戴明獎(jiǎng)簡(jiǎn)介戴明獎(jiǎng)是世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)之一，是日本質(zhì)量管理的最高獎(jiǎng)。世界范圍內(nèi)影響較大的質(zhì)量獎(jiǎng)中，日本戴明獎(jiǎng)是創(chuàng)立最早的一個(gè)。它始創(chuàng)于1951年，是為了紀(jì)念已故的威廉·愛德華茲·戴明博士，他為日本二戰(zhàn)后統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。日本業(yè)界認(rèn)為，他的教誨幫助日本建立了一個(gè)基礎(chǔ)，正是在這個(gè)基礎(chǔ)之上，日本的產(chǎn)品質(zhì)量才達(dá)到了今天這樣被世界廣泛承認(rèn)的水平。自從1951年創(chuàng)辦至今50余年來，已經(jīng)有超過160個(gè)日本企業(yè)獲得戴明應(yīng)用獎(jiǎng)，這些獲獎(jiǎng)?wù)叩漠a(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量均獲得了大幅度提高。戴明應(yīng)用獎(jiǎng)雖然誕生于日本，但現(xiàn)在已經(jīng)成為享譽(yù)世界的質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)。戴明獎(jiǎng)的種類戴明獎(jiǎng)共分三類：(1)戴明獎(jiǎng)：頒發(fā)給在以下三個(gè)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或組織：①在全面質(zhì)量管理的研究上取得杰出成績(jī)；②在用于全面質(zhì)量管理的統(tǒng)計(jì)方法的研究上取得杰出成績(jī)；③在傳播全面質(zhì)量管理方面做出杰出貢獻(xiàn)。(2)戴明應(yīng)用獎(jiǎng)：頒發(fā)給組織或者領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)構(gòu)的個(gè)人。獲獎(jiǎng)條件是，在規(guī)定的年限內(nèi)通過運(yùn)用全面質(zhì)量管理使組織獲得與眾不同的改進(jìn)。(3)質(zhì)量控制獎(jiǎng)：頒發(fā)給組織中的一個(gè)部門，這個(gè)部門通過使用全面質(zhì)量管理中的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法，在規(guī)定的年限內(nèi)獲得了與眾不同的改進(jìn)效果。改善，是一種理念實(shí)例：日本關(guān)西電力獲得1984年的戴明獎(jiǎng)日本第二大公共事業(yè)單位關(guān)西電力，獲得了1984年的戴明獎(jiǎng)。一開始，關(guān)西電力并非那種急于改善的公司，因?yàn)樵摴疽恢北３秩澜绻╇娛д`最少、修復(fù)時(shí)間最短的紀(jì)錄，更何況在日本九大電力公司中，它的費(fèi)率最低廉。但是20世紀(jì)70年代的兩次石油危機(jī)向關(guān)西電力敲響了警鐘，使它產(chǎn)生了獲得進(jìn)一步改善的愿望，尤其是在業(yè)績(jī)、可靠性及擴(kuò)充核能電廠方面，改善的需要更顯得迫切。這是電力供應(yīng)業(yè)第一個(gè)“吃螃蟹”的公司，通過“思想革命”來達(dá)成TQC的實(shí)施。該公司總裁在1982年宣布引進(jìn)TQC。關(guān)西電力成立了第一個(gè)“TQC推行辦公室”，并由總裁兼任主席。公司最高主管親自出馬，推動(dòng)質(zhì)量改善計(jì)劃。此外，公司還成立了好幾個(gè)委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)質(zhì)量保證、標(biāo)準(zhǔn)化、采購(gòu)控制等任務(wù)。截至1983年，每家分公司以及地區(qū)辦事處都已經(jīng)設(shè)立了自己的“TQC推行辦公室”及專職人員。1984年，更成立了一個(gè)永久性的常設(shè)單位—質(zhì)量審核室來評(píng)估進(jìn)度。同時(shí)，總裁負(fù)責(zé)自我質(zhì)量審核的工作。這是石川所建議的“啟發(fā)”最高主管以及向員工顯示其追求質(zhì)量決心的做法。在教育方面，關(guān)西電力開發(fā)出一套TQC訓(xùn)練計(jì)劃：1982年先開設(shè)經(jīng)理人課程，1984年再開發(fā)出一套適用于一般員工的課程。過去，“質(zhì)管圈”一向以安全與健康為主要議題，但從那時(shí)開始，它們分發(fā)手冊(cè)與案例研究，并以此為指南。雖然公司對(duì)是否參與并沒有硬性規(guī)定，但在強(qiáng)大的同事壓力下，大多數(shù)人還是參加了。到1984年，全公司共成立了2306個(gè)“質(zhì)管圈”，參加人數(shù)達(dá)18223人。檢查過現(xiàn)有的原則及標(biāo)準(zhǔn)后，關(guān)西電力將其中不合時(shí)宜或沒有意義的予以廢除，另外制定了合乎TQC要求的新規(guī)范。環(huán)保與安全問題尤其受到重視。使用低硫燃料的情形變得普遍，植樹活動(dòng)也愈來愈擴(kuò)大了，這些都是這一領(lǐng)域的TQC活動(dòng)。到1984年，供電中斷及工作意外事件都減少了，而年度總開銷縮減為原來的1/3。關(guān)西電力員工的精神面貌大為改觀，整個(gè)員工隊(duì)伍士氣高昂，空前團(tuán)結(jié)，客戶方面的反應(yīng)也十分良好。最終于當(dāng)年贏得了戴明獎(jiǎng)。

改善，是一種理念

2013年10月11日，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟(JUSE)宣布日本質(zhì)量管理的最高獎(jiǎng)項(xiàng)——2013年度戴明獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)名單，小松山推工程機(jī)械有限公司榜上有名，成為第二家獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)，同時(shí)，也成為中國(guó)第一家獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的機(jī)械制造業(yè)公司。11月13日，小松山推工程機(jī)械有限公司代表在東京接受了這一殊榮。小松山推工程機(jī)械有限公司是小松集團(tuán)在中國(guó)投資設(shè)立的三家整機(jī)工廠之一，位于山東省濟(jì)寧市。公司推行株式會(huì)社小松制作所的管理方法，采用與株式會(huì)社小松制作所相同的技術(shù)、設(shè)備，生產(chǎn)著與小松日本工廠相同質(zhì)量的液壓挖掘機(jī)。小松山推工程機(jī)械有限公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本原則是追求“質(zhì)量與誠(chéng)信”，為此采取了眾多先進(jìn)的質(zhì)量管理辦法，此次獲得戴明獎(jiǎng)是對(duì)小松山推工程機(jī)械有限公司質(zhì)量管理的高度肯定改善，是一種理念豐田持續(xù)改善活動(dòng)背景1、無論在任何工作崗位，都要踏實(shí)地履行工作職責(zé)，通過共同努力為國(guó)家的發(fā)展和福利做貢獻(xiàn)。2、通過永無止境的創(chuàng)造力，求知欲和對(duì)改善的追求成為時(shí)代的先鋒。3、參與實(shí)踐，避免虛度光陰。4、慷慨、友善；努力創(chuàng)造溫暖的、家一般的氛圍。5、要虔誠(chéng)，對(duì)于各種思想或是行動(dòng)，無論大與小都在存有感恩之心。豐田戒律織布機(jī)的故事豐田持續(xù)改善活動(dòng)背景1950年經(jīng)營(yíng)危機(jī)壓縮成本，著手開展為期五年的生產(chǎn)設(shè)備和工具改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)對(duì)危機(jī)準(zhǔn)時(shí)制（看板）1952年開始提出概念，花了10年時(shí)間被所有工廠接受采納經(jīng)驗(yàn)推廣到豐田分包商培訓(xùn)一線主管技能培訓(xùn)的三種課程“P”課程1、時(shí)間分析2、操作分析3、動(dòng)作分析4、流程分析1966年，豐田以其卓越的質(zhì)量控制系統(tǒng)聞名于世，成為第一個(gè)獲得日本質(zhì)量控制獎(jiǎng)的公司改善具備的理念1、領(lǐng)導(dǎo)者的角色對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的五項(xiàng)基本要求1、熟悉工作2、熟知責(zé)任3、指導(dǎo)的技能4、改善的技能5、與人合作的技能2、提高產(chǎn)量的五種方法如何提高生產(chǎn)效率？如何提高產(chǎn)量基于數(shù)量的方法基于質(zhì)量的方法1、更多的工人2、更多的設(shè)備3、工作時(shí)間更長(zhǎng)4、工作更加努力3、減少浪費(fèi)以及使工作更簡(jiǎn)單豐田生產(chǎn)方式目標(biāo)改善具備的理念3、影響成本的加工方法改善具備的理念4、工作與浪費(fèi)（浪費(fèi)、不均衡、負(fù)荷過重）只有那些能夠使零部件達(dá)到最終尺寸或規(guī)格的動(dòng)作才是增值的改善具備的理念七種典型的浪費(fèi)1、生產(chǎn)過剩2、存貨過剩3、不良品和返工4、等待5、過多的搬運(yùn)6、過多的動(dòng)作7、過度加工改善具備的理念5、成本削減原則利潤(rùn)=（銷售價(jià)格-成本）×銷售量降低成本并非僅僅意味著縮減成本和工作，降低成本意味消除那些生產(chǎn)中不能為顧客增加價(jià)值的浪費(fèi)。更少的庫(kù)存、量少的不良品、更少的等待時(shí)間等都是提高生產(chǎn)率的因素。這是真正持續(xù)改善的精神持續(xù)改善的基本模式1、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)2、分析現(xiàn)有方法3、產(chǎn)生新的創(chuàng)意4、制定實(shí)施計(jì)劃5、實(shí)施計(jì)劃6、評(píng)價(jià)新方法持續(xù)改善一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（解決問題與改善）解決問題持續(xù)改善的步驟定義問題識(shí)別改善的機(jī)會(huì)分析原因分析現(xiàn)有的方法設(shè)定目標(biāo)產(chǎn)生新的創(chuàng)意實(shí)施糾正活動(dòng)制定實(shí)施計(jì)劃?rùn)z查結(jié)果實(shí)施計(jì)劃跟進(jìn)/標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)價(jià)結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)化一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（持續(xù)改善的心態(tài)）丘吉爾“態(tài)度決定一切”一個(gè)出租車司機(jī)的態(tài)度1、從源頭獲得事實(shí)2、不要被先入之見所動(dòng)搖3、進(jìn)行全面的觀察4、冷靜的態(tài)度一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會(huì)的基本方法）將業(yè)績(jī)同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會(huì)的基本方法）生產(chǎn)分析板生產(chǎn)分析板時(shí)間段計(jì)劃實(shí)際差異差異原因8：00-9：002621-5物料到生產(chǎn)線延遲5min；一名員工遲到9：15-10：003127-4測(cè)試延遲錯(cuò)誤5次；工具損壞10：00-11：002422-2工位3溜槽上部件擁堵；工位5出現(xiàn)不良品11：15-12：003127-4物料到生產(chǎn)線延遲5min1：00-2：0021210無延誤2：00-3：003125-6工位3溜槽上部件擁堵3：15-4：0026271無延誤4：00-5：002615-11測(cè)試延遲錯(cuò)誤--對(duì)檢驗(yàn)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會(huì)的基本方法）七種浪費(fèi)生產(chǎn)過剩生產(chǎn)的太多或太早過多的動(dòng)作不良品和返工任何不增加價(jià)值的動(dòng)作任何修補(bǔ)不良或返工過度加工超過需求的過度加工過多的等待時(shí)間等待部件或等待設(shè)備存貨過剩任何超過最低需要的存貨搬運(yùn)任何超過最低需要的不必要的搬運(yùn)一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會(huì)的基本方法）5S整理整頓清掃清潔修養(yǎng)穩(wěn)定設(shè)備增強(qiáng)生產(chǎn)提高士氣二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）工作的分析單元二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）5W1H問題ECRS框架Why---------為什么要做，是原因；What--------做什么，做成什么，是對(duì)象where-------在哪兒做，是地點(diǎn)when--------什么時(shí)候做，是時(shí)間Who---------誰來做，是執(zhí)行對(duì)象How---------怎么做，是方法

取消（Eliminate）就是看現(xiàn)場(chǎng)能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序。合并（Combine）就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn)上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。重排（Rearrange）如上所述，改變一下順序，改變一下工藝就能提高效率。使其能有最佳的順序、除去重復(fù)、辦事有序。簡(jiǎn)化（Simplify）將復(fù)雜的工藝變得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，采用最簡(jiǎn)單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力、時(shí)間及費(fèi)用，也能提高效率。無論對(duì)何種工作、工序、動(dòng)作、布局、時(shí)間、地點(diǎn)等，都可以運(yùn)用取消、合并、重排和簡(jiǎn)化四種技巧進(jìn)行分析，形成一個(gè)新的人、物、場(chǎng)所結(jié)合的新概念和新方法。一、分析現(xiàn)有方法（工作分析）二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）二、分析現(xiàn)有方法（動(dòng)作分析）吉爾布雷斯-----“動(dòng)作研究之父”，他將徹磚動(dòng)作從18個(gè)減少到4個(gè)半。

1912年，在泰勒與甘特的影響下，吉爾布雷斯放棄了收入頗豐的建筑業(yè)務(wù)，改行從事“管理工程”的研究，他在體力勞動(dòng)的操作方法上很有造詣。二、分析現(xiàn)有方法（動(dòng)作分析）關(guān)鍵在于讓人們看到流程的細(xì)節(jié)，并且認(rèn)識(shí)到目前實(shí)施的很多內(nèi)容都不具有增值價(jià)格的。這種分析能夠鍛煉大腦更細(xì)致地觀察動(dòng)作，同時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的各種浪費(fèi)。二、分析現(xiàn)有方法（時(shí)間