某工程項目精細化管理宣貫課件

中鐵五局（集團）有限公司成本管理部2015-5中國中鐵工程項目精細化管理宣貫

中國中鐵工程項目精細化管理宣貫

一、《工程項目精細化管理辦法》解讀二、精細化管理的配套制度和辦法三、公司后臺管控要點四、精細化管理推進存在的問題五、精細化管理下一步工作要求主要內(nèi)容一、《工程項目精細化管理辦法》解讀主要內(nèi)容一、《工程項目精細化管理辦法（試行）》解讀一、《工程項目精細化管理辦法（試行）》解讀國內(nèi)背景《辦法（試行）》出臺背景黨的十八大作出了《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，發(fā)出了深化改革的動員令。國資委于2014年3月28日召開央企負責人會議，提出了國資國企改革的一攬子方案。中國中鐵必須從講政治、講黨性、講大局的高度，堅決貫徹落實黨中央、國資委黨委作出的重大部署和各項工作要求國內(nèi)背景《辦法（試行）》出臺背景黨的十八大作出了《中共中央關2014年5月5日，戴總裁帶隊到中國建筑進行了對標學習，從2103年中國建筑與中國中鐵主要指標對比情況看，無論是發(fā)展速度還是質量，都有較大差距。

具體數(shù)據(jù)見下表：行業(yè)背景《辦法（試行）》出臺背景2014年5月5日，戴總裁帶隊到中國建筑進行了對標學習，從22013年中國建筑與中國中鐵主要指標對比情況表指標中建中國中鐵差額新簽合同額(億元）12748.09296.53451.5營業(yè)收入(億元）6810.55604.41206.1利潤總額(億元）388.0135.1252.9凈利潤(億元）293.3100.8192.5歸屬上市公司股東凈利潤(億元）204.093.7110.2總資產(chǎn)(億元）7838.26282.01556.2資產(chǎn)負債率79.0%84.6%5.6%員工人數(shù)（萬人)21.729.07.32013年中國建筑與中國中鐵主要指標對比情況表指標中建中國中企業(yè)背景企業(yè)利率水平低下、資產(chǎn)負債率持續(xù)攀升、存貸雙高、存貨居高不下等問題始終沒有從根本上得到解決部分二級公司發(fā)展質量不高，部分三級公司和工程項目虧損嚴重，已成為企業(yè)發(fā)展的最突出“短板”工程項目管理方式滯后、管理粗放、盈利水平低各角度、各層次的現(xiàn)狀都要求我們必須深化改革《辦法（試行）》出臺背景企業(yè)背景企業(yè)利率水平低下、資產(chǎn)負債率持續(xù)攀升、存貸雙高、存貨2014年2月18日成立了以黨政主要領導為組長的深化改革領導小組和工作機構。2014年5月15日召開了全面深化改革動員會，下發(fā)《中國中鐵全面深化企業(yè)改革指導意見》和《中國中鐵全面深化改革領導小組2014年工作要點》下半年，圍繞16項改革工程和100項任務陸續(xù)推出一系列改革措施股份公司改革舉措《辦法（試行）》出臺背景2014年2月18日成立了以黨政主要領導為組長的深化改革領導以黨的十八屆三中全會精神為指導以市場化、國際化為方向以增強活力、競爭力和影響力為目標以轉變發(fā)展方式、提高發(fā)展質量和效益為重點以體制創(chuàng)新、機制轉換為突破口以推進16項改革工程為途徑股份公司改革指導思想通過3至5年的努力，在關鍵環(huán)節(jié)改革上取得實質性成果《辦法（試行）》出臺背景以黨的十八屆三中全會精神為指導股份公司改革指導思想通過3至股份公司改革重點理順企業(yè)與項目部之間的關系，提高企業(yè)后臺管控能力；精簡項目管理機構，建立健全以責任成本為核心的項目管理制度，規(guī)范項目管理流程，實行“紅線”管理健全項目標準化管理體系，統(tǒng)一項目標準化管理模式；全面變革工程項目管理模式，以成本管理為突破口，全面推進精細化管理，提高企業(yè)盈利能力?！掇k法》出臺背景股份公司改革重點理順企業(yè)與項目部之間的關系，提高企業(yè)后臺管控《辦法》起草過程總體框架和主要內(nèi)容確定啟動文本起草及完善評審與下發(fā)遵照股份公司戴總裁關于“必須要對項目管理模式進行變革，變前臺管理為后臺管理，強化對項目的全周期經(jīng)營、全過程管控。推動項目精細化管理體系建設和建立項目標準管理模式”指示精神，正式啟動了《辦法》的起草工作。

《辦法》的起草于今年4月上旬正式啟動，分管副總裁帶領總公司調(diào)研小組，對多個單位進行了成本管理和工程項目精細化管理的專題調(diào)研。

5月上旬，總部機關多次召開由公司有關領導、三總師副職、部門負責人參加的《辦法》起草研討會，總結對標學習和專題調(diào)研的成果，初步確定了《辦法》的總體框架和主要內(nèi)容。戴總裁對辦法的起草多次提出要求和意見，親自指導。

5月中旬開始，以股份公司成本管理部為主要起草部門，對《辦法》進行了起草和修改,先后五易其稿,大小修改十余次。

6月下旬，根據(jù)戴總裁的“簡單、易懂、好操作”的要求，成本管理部按照全面做好項目精細化管理和重點做好項目成本管理的思路，對《辦法》進行了分類處理，形成了《辦法》第三稿和第四稿；按照戴總裁的指示，借鑒馬來西亞項目產(chǎn)品清單預算和責任矩陣模式，結合中建經(jīng)驗，進一步修改和完善，形成了第五稿；6月30日，《辦法》提交股份公司制度評審會進行了評審；7月9日，《辦法》通過了股份公司第10次總裁辦公會議審議；7月10日，以（中鐵股份成本〔2014〕107號）文件下發(fā)《辦法》起草過程總體框架和主啟動文本起草及完善評審與投標階段簽訂合同準備階段實施階段收尾階段中標后中標前《辦法》章節(jié)結構共26章154條

貫穿了工程項

目全生命周期第七~十一章、十三章中部分內(nèi)容也屬于準備階段的工作投標階段簽訂合同準備階段實施階段收尾階段中標后中標前投標管理前期策劃組建經(jīng)理部施工準備過程管理收尾管理后評價為便于講解，我們將項目的實際操作按順序分解為7個階段，逐一講解《辦法》對每個階段的詳細要求。投標管理前期策劃組建經(jīng)理部施工準備過程管理收尾管理后評價為便第一階段：投標管理投標管理是項目管理的起始點，目標是爭取中標并獲得合理的報價,形成企業(yè)經(jīng)營利潤。投標管理應由進行投標工作的二、三級公司負責組織實施，按照《辦法》規(guī)定主要有以下五項工作：第一階段：投標管理投標管理是項目管理的起始點，目標是爭取中標標前調(diào)查投標評審合同簽訂投標總結投標管理成本測算不投虧損標若考慮市場占有、業(yè)績需要投虧損標，必須經(jīng)二級公司總經(jīng)理審批公司，建立投標數(shù)據(jù)庫。公司組織合同評審，審核合同條款與招標文件的一致性。公司組織相關部門召開評審會，評審后形成評審書面意見。標前調(diào)查投標評審合同簽訂投標總結投標管理成本測算不投虧損標公摸排項目情況、提供準確信息所在地市場調(diào)查建設方情況調(diào)查施工場地情況調(diào)查供應商調(diào)查競爭對手調(diào)查標前調(diào)查目的內(nèi)容要求擬任的項目經(jīng)理盡可能參加形成書面調(diào)查報告摸排項目情況、提供準確信息所在地市場調(diào)查標前調(diào)查目的內(nèi)容要求第二階段：前期策劃工程項目前期策劃是項目的孕育階段，對項目整個生命期有決定性影響。該階段公司、項目部的工作各有分工和要求，具體如下：第二階段：前期策劃工程項目前期策劃是項目的孕育階段，對項目整前期策劃營銷交底施工調(diào)查管理交底編制項目策劃書公司層面項目層面前期策劃營銷交底施工調(diào)查管理交底編制項目策劃書公司層面項目層策劃階段公司的主要工作營銷交底施工調(diào)查管理交底組織：營銷部對象：公司有關部門內(nèi)容：投標過程、不平衡報價、變更索賠、資源等情況。策劃階段公司的主要工作營銷交底施工調(diào)查管理交底組織：營銷部公司分管領導牽頭；工程管理部門組織；相關業(yè)務部門參加。工程部負責形成書面報告，經(jīng)分管領導審批。作為管理交底、項目策劃、施組編制依據(jù)。施工調(diào)查公司分管領導牽頭；工程管理部門組織；相關業(yè)務部門參加。施工調(diào)組織：企劃部；對象：項目部內(nèi)容：技術管理、工經(jīng)管理、安質管理、財務管理、工程管理、法務管理、績效考核及黨群工作等。另包括：股份公司下發(fā)的作業(yè)指導書。管理交底組織：企劃部；對象：項目部管理交底參與施工調(diào)查編制項目策劃書策劃階段項目部主要工作接受管理交底項目部編制，公司評審，分管領導審批內(nèi)容：管理目標、責任成本預算、項目管理模式及分包模式、風險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨方案、安全質量管控重點及措施、成本管理等參與施工調(diào)查編制項目策劃書策劃階段項目部主要工作接受管理交底第三階段：經(jīng)理部組建項目部組建成立項管會責任分工建立標準化流程項目機構建設公司層面項目層面第三階段：經(jīng)理部組建項目部組建成立項管會責任分工建立標準化流公司對項目部的組織建設管理成立項管會責任分工總經(jīng)理為主任，有關分管領導為副主任，相關部門負責人為成員負責項目安全、質量、成本、進度及其它重大事項的決策和監(jiān)督建立公司層面項目主要管理職責責任矩陣建立標準化流程設置項目機構公司對項目部的組織建設管理成立項管會責任分工總經(jīng)理為主任，有公司層面項目主要管理職責責任矩陣-1/5-公司層面項目主要管理職責責任矩陣-1/5-公司層面項目主要管理職責責任矩陣-2/5-公司層面項目主要管理職責責任矩陣-2/5-公司層面項目主要管理職責責任矩陣-3/5-公司層面項目主要管理職責責任矩陣-3/5-公司層面項目主要管理職責責任矩陣-4/5-公司層面項目主要管理職責責任矩陣-4/5-公司層面項目主要管理職責責任矩陣-5/5-公司層面項目主要管理職責責任矩陣-5/5-例：項目經(jīng)理部臨時工程設置方案決策流程股份公司發(fā)布了業(yè)務流程88個：涉及工程項目成本管理信息系統(tǒng)的1-34項正式發(fā)布；35-88項業(yè)務流程各單位根據(jù)實際情況自行制定例：項目經(jīng)理部臨時工程設置方案決策流程股份公司發(fā)布了業(yè)務流程項目機構五部兩室崗位定編定員項目機構五部兩室崗位定編定員某工程項目精細化管理宣貫課件工程項目部崗位人員標準設置表編號：項定-01序號部門崗位名稱崗位人員配置（人）備注2億元以內(nèi)規(guī)模2～5億元規(guī)模1項目班子成員項目經(jīng)理11

2書記11

3總工程師11

4總經(jīng)濟師

1

5副經(jīng)理11

6安全總監(jiān)11

7工程部部長11

8副部長11負責拆遷9工程隊長12

10部員46含測量11工經(jīng)部部長11

12部員12

13財務部部長11

14部員11

15物機部部長11

16部員12

17安質部部長00安全總監(jiān)兼部長18部員23

19試驗室主任11

20部員12

21綜合辦公室主任11

22部員22含司機23合計

2533

注：1、本項目人員配置本著一專多能，精干高效的原則。

2、上表不含項目部廚師、見習生等人員。

3、超出5億元規(guī)模，根據(jù)項目需要在班子成員、工程部、試驗室等有關部門增配人員,具體參見附表2。明確了不同規(guī)模的項目經(jīng)理部“五部兩室”的配置標準工程項目部崗位人員標準設置表編號：項定-01序號部門崗位名稱工程項目部崗位人員設置參照表編號：項定-02序號工程類別管理模式規(guī)模建議范圍備注1鐵路工程直管（局指）10億元以內(nèi)22～25

10-20億元26～29

20-30億元32～35

30-40億元35～38

40億元以上38～40

2委管（代局指）5億以內(nèi)27～32

5-10億元30～35

10-20億元33～36

20-30億元36～40

30億元以上38～44

3自管（經(jīng)理部）2億元以內(nèi)23～28

2～5億元28～33

5億元以上33～38

4公路工程經(jīng)理部2億元以內(nèi)28～31

2～5億元33～37

5億元以上36～40

5城軌工程經(jīng)理部2億元以內(nèi)28～33

2～5億元33～38

5億元以上38～45

6房建工程經(jīng)理部2億元以內(nèi)25～27

2～5億元27～29

5～10億元32～36

10億元以上36～45

7其他工程經(jīng)理部2億元以內(nèi)24～28

2～5億元28～32

5億元以上30～34

注：本表總定員數(shù)含項目部司機，不含廚師、見習生等人員。按工程類別、管理模式及規(guī)模規(guī)定了項目部人員設置范圍。工程項目部崗位人員設置參照表編號：項定-02序號工程類別管以鐵路工程為例，按地區(qū)、規(guī)模規(guī)定了項目管理人員費用定額。以鐵路工程為例，按地區(qū)、規(guī)模規(guī)定了項目管理人員費用定額。某工程項目精細化管理宣貫課件某工程項目精細化管理宣貫課件項目部在組建階段的主要工作責任分工整章建制建立項目層面主要管理職責責任矩陣包括：管理制度崗位責任書項目部在組建階段的主要工作責任分工整章建制建立項目層面主要管項目部主要管理職責責任矩陣-1/3-項目部主要管理職責責任矩陣-1/3-項目部主要管理職責責任矩陣-2/3-項目部主要管理職責責任矩陣-2/3-項目部主要管理職責責任矩陣-3/3-項目部主要管理職責責任矩陣-3/3-項目部主要管理職責責任矩陣（MRT模式）項目產(chǎn)品清單及部門管理責任矩陣.xlsx項目部主要管理職責責任矩陣（MRT模式）項目產(chǎn)品清單及部門管項目產(chǎn)品清單（MRT模式）產(chǎn)品清單示例（工程產(chǎn)品建議方案）.xls項目產(chǎn)品清單（MRT模式）產(chǎn)品清單示例（工程產(chǎn)品建議方案）.第四階段：施工準備施工準備工程分包及外協(xié)隊伍組織合同管理施組、方案的技術管理臨建及標準責任成本測算及下達經(jīng)濟承包責任書策劃書的貫徹執(zhí)行該階段的7項重點工作，各管理層級各有側重二級公司三級公司項目部第四階段：施工準備施工準備工程分包及外協(xié)隊伍組織合同管理施組工程分包及外協(xié)隊伍組織施組、方案的技術管理臨建及標準二級公司對項目施工準備階段的主要管理工作制定切實可行施工技術管理辦法，對重大方案進行提供多套比選方案明確生產(chǎn)要素資源配置情況，并進行經(jīng)濟比選組織評審重大方案制定統(tǒng)一的臨建工程建設標準：便道便橋、場地硬化、駐地、攪拌站、梁場、鋪軌基地等制定工程分包管理辦法建立分包管理信息平臺明確分包模式積累分包資源完善分包管理體系工程分包及外協(xié)隊伍組織施組、方案的技術管理臨建及標準二級公司工程分包及外協(xié)隊伍組織合同管理施組、方案的技術管理臨建及標準責任成本測算及下達編制經(jīng)濟承包責任書分管領導帶隊到項目進行成本測定，公司研究批準后下達執(zhí)行審批施組、技術方案、臨建方案三級公司對項目施工準備階段的主要管理工作編制并下達勞務分包限價，組織勞務分包競標審批項目部分包、采購、租賃合同。公司在項目管理策劃書基礎上編制工程分包及外協(xié)隊伍組織合同管理施組、方案的技術管理臨建及責任工程分包及外協(xié)隊伍組織合同管理施組、方案的技術管理臨建及標準簽訂經(jīng)濟承包責任書項目部組織合同評審，形成書面意見，公司審批；項目部施工準備階段的主要管理工作項目部按照上級臨建標準進行臨時工程設計，上報公司審批后實施。策劃書的貫徹執(zhí)行工程分包及外協(xié)隊伍組織合同管理施組、方案的技術管理臨建及簽訂施組、方案的技術管理項目經(jīng)理負責總體施組的編制項目總工負責專項施工方案的編制總體施組應明確：工程管理目標現(xiàn)場場地布置大小臨建設及標準各種資源配置計劃安全質量風險控制施工進度安排，等項目部應明確本項目需編制的專項方案名錄、計劃，建立臺賬施組、方案的技術管理項目經(jīng)理負責總體施組的編制總體施組應明確項目部施組、方案編制、審批計劃臺賬項目部施組、方案編制、審批計劃臺賬工程分包及外協(xié)隊伍組織勞務分包模式分包方案作業(yè)隊伍選擇專業(yè)分包勞務分包合理劃分分包區(qū)段。原則：節(jié)約資源，形成競爭，便于管理隊伍從《合格勞務企業(yè)名錄》中選擇通過招標、競標和集體決策的方式確定工程分包方案、外協(xié)隊伍的施工能力直接影響工程能否正常開展，影響工程安全質量、企業(yè)信譽。工程分包及外協(xié)隊伍組織勞務分包模式分包方案作業(yè)隊伍選擇專業(yè)分某工程項目精細化管理宣貫課件施工過程管理業(yè)務管理項目日常管理第五階段：施工過程管理后臺管理二、三級公司層面項目層面項目進點后1~2月進入施工階段，是項目管理的關鍵階段施工過程管理業(yè)務管理項目日常管理第五階段：施工過程管理后臺管建立完善后臺管控體系二、三級公司后臺管理內(nèi)容關鍵要素資源后臺集中管控加強信息化建設明確后臺管控內(nèi)容及工作職責制定完善后臺管控制度明晰前后臺操作程序和運行機制關鍵要素納入公司后臺控制重點：分包限價、物資采購、資金集中等加強關鍵工作審查、審批：項目部合同簽訂、勞務分包、收方結算、方案審批、利益分配等后臺支持、服務及督導制訂標準文件，明確工作標準、明晰作業(yè)流程、規(guī)范項目管理行為建立完善后臺管控體系二、三級公司后臺管理內(nèi)容關鍵要素資源后臺項目日常管理項目管理報告（月、季度、年度）周、月、季度生產(chǎn)計劃會安全生產(chǎn)檢查月、季度責任成本分析每月對外向月未業(yè)主計價、對內(nèi)對外協(xié)隊伍結算項目日常管理項目管理報告（月、季度、年度）業(yè)務管理技術管理進度管理成本管理安全質量財務管理物資管理機械管理業(yè)務管理技術管理進度管理成本管理安全質量財務管理物資管理機械成本管理責任成本體系責任成本分解責任成本控制變更索賠管理責任成本分析責任成本考核責任成本檢查預警成本管理是項目精細化管理的核心《辦法》重點規(guī)范了成本管理的7項工作，二級公司、三級公司、項目部各有側重成本管理責任成本體系責任成本分解責任成本控制變更索賠管理責任二級公司的成本管理工作責任成本體系責任成本控制變更索賠管理責任成本分析責任成本檢查預警建立變更索賠管理體系，制定管理辦法。主導并參與重大變更索賠事項，鐵路工程每年開展兩次全公司的經(jīng)濟活動分析，重點分析三級公司和直管項目管控層制定公司成本制度，構建成本體系，組織檢查、督導工作發(fā)布限價加強成本要素管控加強關鍵環(huán)節(jié)審批分管領導牽頭對三級公司、項目部每年開展一次責任成本檢查對成本管理失控的下發(fā)“成本管理預警書”二級公司的成本管理工作責任成本體系責任成本控制變更索賠管理責三級公司的成本管理工作責任成本體系責任成本控制變更索賠管理責任成本分析責任成本檢查預警建立變更索賠管理體系及獎懲機制，主導重大變更索賠事項每年開展兩次全公司的經(jīng)濟活動分析主責層制定公司項目成本管理實施細則；測定下達項目責任成本；對項目部成本管理工作檢查、指導、審批、考核項目開工三至六個月內(nèi)分管領導牽頭開展項目責任成本檢查，提出整改要求，督促整改。--開好頭成本考核獎懲年度對項目責任成本考核；竣工后終期考核及時兌現(xiàn)、問責。--講誠信，大忌是說了不算三級公司的成本管理工作責任成本體系責任成本控制變更索賠管理責項目部成本管理工作責任成本體系責任成本分解責任成本控制變更索賠管理責任成本分析將責任成本預算細化分解到分部分項工程，建立總控臺賬，作為成本控制標準。項目部每月、每季度進行責任成本分析，重點是實際成本與責任成本偏差分析。編制策劃書定期召開變更索賠分析例會注意變更索賠原始資料積累執(zhí)行層，項目經(jīng)理為第一責任人。分解成本目標，負責成本計劃、控制、核算分析，完成成本目標項目部成本管理工作責任成本體系責任成本分解責任成本控制變更索責任成本控制從工、料、機、現(xiàn)場管理費等方面控制遵照公司發(fā)布勞務分包限價。股份公司的“一編兩定”加強設備競價租賃、控制臺班數(shù)量物資集采、執(zhí)行限價，控制消耗方案決定成本，專項方案要經(jīng)濟比選嚴格控制現(xiàn)場管理費支出責任成本控制從工、料、機、現(xiàn)場管理費等方面控制遵照公司發(fā)布勞進度管理進度計劃以合同和施組為依據(jù)，安排月度、季度施工計劃。進度控制以收定支，以業(yè)主資金支付狀況控制施工進度均衡組織生產(chǎn)避免窩工和搶工按期召開生產(chǎn)例會確保安全、質量前提下，均衡生產(chǎn)進度管理進度計劃以合同和施組為依據(jù)，安排月度、季度施工計劃。技術體系技術管理過程控制施組和方案設計變更設計審核工程測量技術交底試驗檢測技術資料科技管理節(jié)能減排安質相關技術工作物資設備相關技術工作計量收方竣工文件及竣工交驗《辦法》從15個方面進行了要求，覆蓋項目全過程。建立完善項目各項規(guī)章制度明確各項技術分工施組和方案要結合項目實際，杜絕兩層皮不得擅自更改嚴格執(zhí)行技術管理制度：

工程測量、技術交底、旁站制度、配合比優(yōu)化等。--夯實基礎，普遍問題技術體系技術管理過程控制施組和方案設計變更設計審核工程測量技安全質量管理建立體系完善制度過程控制黨政工團齊抓共管各層級的安全管理體系：安質部——群安員——班組協(xié)理員安全質量策劃書安全質量例會領導代班制、三檢制、旁站制嚴格獎懲，及時問責外協(xié)隊伍崗前教育每日早點名、班前安全講話每周安全總監(jiān)檢查每月項目經(jīng)理巡檢定期安全教育高壓形成威懾檢查發(fā)現(xiàn)隱患問責閉環(huán)管理安全質量管理建立體系完善制度過程控制黨政工團齊抓共管安全質量機械管理機械設備配置原則使用管理機械設備購置與租賃以經(jīng)濟、實用為原則優(yōu)先使用自有設備堅持機械成本核算制度控制量的消耗是管理重點！嚴格執(zhí)行上級頒布的限價堅持集中招標、集中采購機械管理機械設備配置原則使用管理機械設備購置與租賃以經(jīng)濟、實物資管理物資市場調(diào)查物資計劃管理物資采購物資核算主要物資價格、資金支付條件物資占項目成本60%以上實現(xiàn)正真的集中，以規(guī)模換價格---片區(qū)采購分級分類集中采購，局管鋼材、水泥等，處管地材、輔料網(wǎng)上采購戰(zhàn)略采購：有多種商業(yè)模式，基地+平臺；公司配送制物資管理物資市場調(diào)查物資計劃管理物資采購物資核算主要物資價格建立主要物資總控臺帳定期按工程部位提報主要物資需求計劃物資計劃管理建立主要物資總控臺帳物資計劃管理二三項料網(wǎng)絡集中采購成本對比（以四局五公司為例）二三項料網(wǎng)絡集中采購成本對比（以四局五公司為例）定期開展材料核算每季度進行“量、價、費用”三方面物資核算、分析。物資核算定期開展材料核算物資核算財務管理資金管理實施全面預算管理，以成本預算為基礎，編制現(xiàn)金流預算，利用現(xiàn)金流預算約束成本費用支出；制定《清欠工作方案》，提出措施，開展清欠工作勞務款、材料款、機械租賃費等費用的支付，必須將款項直接轉賬支付到對方賬戶；實施責任成本計價，作為公司撥付資金的控制依據(jù)。資金支付實行黨政會簽、以收定支原則；嚴禁私設任何形式的小金庫，項目部的一切經(jīng)濟行為必須納入統(tǒng)一的會計賬簿進行核算；嚴禁假發(fā)票報銷入賬，對單筆金額5000元（含）以上的發(fā)票，必須履行鑒別真?zhèn)纬绦虿⒆鱿鄳_賬記錄。經(jīng)濟活動分析每月、每季度經(jīng)濟活動分析包括：責任成本、產(chǎn)值（進度）、業(yè)主驗工、成本盈虧、資金收支、債權債務等財務管理資金管理實施全面預算管理，以成本預算為基礎，編制現(xiàn)金收尾管理收尾項目界定主體全部完工，開累完成工程總量的95%以上。外部管理對業(yè)主做好清算和調(diào)概索賠工作做好供應商和勞務隊伍的結算及合同封閉工作內(nèi)部管理收尾項目發(fā)生的各項費用實行公司報銷制外業(yè)完成后，剩余業(yè)務移交公司對口部門，原項目責任人不變第六階段：收尾管理收尾階段工程計價、調(diào)概索賠還有大量工作，極易造成效益流失收尾管理收尾項目界定主體全部完工，開累完成工程總量的95%以后評價評價目的，總結經(jīng)驗與教訓，形成后評價報告，以達到提升公司項目管理整體水平目的。評價內(nèi)容項目完工后，與《項目管理策劃書》比照，對工程項目的準備、實施至收尾的整個過程進行分析評價。第七階段：后評價項目部后評價評價目的，總結經(jīng)驗與教訓，形成后評價報告，以達到提升公《辦法》既是對項目先進管理方法的一種集成和繼承，也是對企業(yè)傳統(tǒng)管理方式的一種創(chuàng)新和變革，其精髓可高度概括為“一條主線、一種理念、一個核心”突出一個核心——以項目成本管理為核心樹立一種理念——樹立“法人管項目”的理念強化一條主線——強化項目全過程管控這條主線《辦法》既是對項目先進管理方法的一種集成和繼承，也是對企業(yè)傳二、工程項目精細化管理的配套制度和辦法為配合《工程項目精細化管理辦法》的推行，股份公司制定了若干配套制度和辦法，具體如下：二、工程項目精細化管理的配套制度和辦法為配合《工程項目精細化工程項目精細化管理的配套制度工程項目精細化管理的配套制度《中國中鐵關于成立企業(yè)成本管理部門和規(guī)范工程項目機構設置的通知》1、組織建設方面主要內(nèi)容：所有項目部應按“五部兩室”要求設置管理機構各單位成立成本管理部門《中國中鐵關于成立企業(yè)成本管理部門和規(guī)范工程項目機構設置的通《職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法（試行）》（3）實行六級管理（增加了特級、五級），確定了基薪標準，進一步拓展了職業(yè)化發(fā)展通道；（4）對特級總量控制：股份公司范圍內(nèi)原則上不超過50名；（5）實行動態(tài)管理：明確了誡勉、降級、撤職及退出的具體情況（1）對項目經(jīng)理統(tǒng)一認定、按等級聘用、統(tǒng)一基本薪酬；（2）去“行政化”，凡是股份公司工程項目中履行項目經(jīng)理職責的人員統(tǒng)稱為“職業(yè)項目經(jīng)理”；1、組織建設方面《職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法（試行）》（3）實行六級管理（增加了特1、組織建設方面《中國中鐵股份有限公司組建作業(yè)層實體指導意見（試行）》2014年下半年開始啟動作業(yè)層實體的組建試點工作；三級施工企業(yè)用1—2年的時間使作業(yè)層實體占到本企業(yè)核心協(xié)作隊伍的三分之一以上；橋梁、隧道等重要復雜的工序施工基本由作業(yè)層實體承擔，作業(yè)層實體成為企業(yè)勞務分包和專業(yè)分包的主要形式。推進目標作業(yè)層實體涵義：以企業(yè)員工為主體、以員工的勞動和資本聯(lián)合為主要形式、吸納部分社會人員和社會資本作為補充，具備一定專業(yè)化施工能力作業(yè)層實體性質：按照《公司法》在工商行政管理部門登記注冊的企業(yè)法人，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自負盈虧，獨立承擔民事責任。1、組織建設方面《中國中鐵股份有限公司組建作業(yè)層實體指導意見1、組織建設方面《中國中鐵股份有限公司片區(qū)督導巡視工作實施辦法》成立八個片區(qū)督導巡視組，由股份公司專職副三總師、外部董監(jiān)事和二級公司班子成員和巡視員、調(diào)研員組成，一般15-20人。按股份公司批復的“清單名錄”，采用“四不兩直”方式檢查。按月向股份公司報督導巡視情況。督導巡視組由股份公司總裁辦直接領導，精細化管理督導巡視的業(yè)務對口為成本部管理。1、組織建設方面《中國中鐵股份有限公司片區(qū)督導巡視工作實施辦“一定編兩定額”2、基礎管理方面要求二級公司按指導價管理，三級公司、項目部實行限價管理，建立價格系統(tǒng)平臺；二級公司制定的定編、定額標準高出股份公司10%以上的須報股份公司審批，10%以內(nèi)報股份公司備案?！耙欢ň帯保翰煌?guī)模、不同工程類別的項目機構定編定員；“兩定額”：不同地區(qū)項目部的人年均管理費用定額；不同地區(qū)、不同工程類別項目的勞務分包指導價（定額）“一定編兩定額”2、基礎管理方面要求二級公司按指導價管理，三中鐵五局定編定額（一）局定編定額文件組成《中鐵五局工程項目定編定額管理辦法》《中鐵五局項目經(jīng)理部人員定編與經(jīng)費定額》《中鐵五局工程項目施工分包指導價》《中鐵五局大臨工程成本預算指導價》中鐵五局定編定額（一）局定編定額文件組成《中鐵五局工程項目定（二）工程項目定編定額管理辦法（二）工程項目定編定額管理辦法1.定編定額管理原則

標準統(tǒng)一原則；平均先進原則；逐級受控原則；

動態(tài)管理原則。1.定編定額管理原則2.局定編定額管理機構局定編定額編審委員會，負責局定編定額的編制、修訂、評審和頒布，下設定編定額辦公室。局編審委員會組成：

主

任:局成本管理分管領導

成

員：局相關部門負責人，子分公司成本管理分管領導。定編定額辦公室設在局成本部，具體負責組織定編定額編制、信息收集、補充、修訂、頒布和報備工作，并負責定編定額評審會籌備工作。各公司根據(jù)公司具體情況，可設立公司定編定額編審機構，負責公司和項目部定編定額的制定、修訂、評審等工作。2.局定編定額管理機構局定編定額編審委員會，負責局定編定額的3.定編定額體系股份公司“一定編兩定額”，作為局編制和修訂定編定額的指導性文件。局定編定額，作為各公司制定項目部人員定編、經(jīng)費定額、分包限價、機械租賃限價和物資采購限價的指導性文件，也是局指揮部人員定編、經(jīng)費指標以及紅線成本預算的編制依據(jù)。公司定編定額，作為公司測算項目責任成本和核定項目部和架子隊人員定編、經(jīng)費限額、施工分包限價、機械租賃限價和物資采購限價等的編制依據(jù)。項目定編定額，是公司針對具體項目制定并下發(fā)的項目部和架子隊的人員定編、項目經(jīng)費、項目分包單價、機械租賃單價和物資采購單價的最高限額。。3.定編定額體系股份公司“一定編兩定額”，作為局編制和修訂定4.局定編定額局定編定額文件體系包括：《中鐵五局項目經(jīng)理部人員定編與經(jīng)費定額》；《中鐵五局工程項目施工分包指導價》；《中鐵五局機械租賃指導價》；《中鐵五局物資采購限價》等。局定編定額分別由成本、物資、機備部組織，以股份公司“一定編兩定額”和相關指導價為基礎，結合各公司定編定額進行編制。

局定編定額超過股份公司“一定編兩定額”和相關指導價的，應提交局編審委員會評審；對于超出股份公司“一定編兩定額”幅度10%及以上的，必須報股份公司審批。4.局定編定額局定編定額文件體系包括：5.公司定編定額公司定編定額至少包括：項目部人員定編與經(jīng)費定額；架子隊人員定編與經(jīng)費定額；工程項目施工分包限價；機械設備租賃限價；物資采購限價。公司制定的項目部人員定編與經(jīng)費定額、施工分包限價和機械設備租賃限價分別由成本部和機備部組織，以局定編定額為基礎，結合公司實際情況進行編制，對于超出局定編定額10%以上的，必須報局對口部門審批；局頒布采購限價的物資，公司直接執(zhí)行局頒布限價，其他未涵蓋物資，由公司自行制定采購限價，并報局物資部備案。5.公司定編定額公司定編定額至少包括：6.項目定編定額（1）項目定編定額由項目部和架子隊的人員定編、經(jīng)費限額及項目分包限價、機械租賃限價、物資采購限價組成。（2）項目定編定額由公司主責業(yè)務部門組織，項目部參與編制。（3）項目的人員定編、經(jīng)費限額、勞務分包限價、機械租賃限價如突破公司定編定額，應按以下原則分級審批：超出公司定編定額10%以內(nèi)的，由公司分管領導審批；超出公司定編定額10-20%的，由公司總經(jīng)理審批；超出公司定編定額20%以上的，經(jīng)公司項管會評審后，由總經(jīng)理批準。6.項目定編定額（1）項目定編定額由項目部和架子隊的人員定編（4）項目物資采購執(zhí)行局，如需突破局限價，按如下規(guī)定分級審批：同類物資采購價格超出局限價10%以內(nèi)（含），或超限價總額在5萬元以內(nèi)（含）的，由各公司、局指揮部自行審批。同類物資采購價格超限價10%以上，超限價總額在5萬元（含）以內(nèi)的，由各公司、局指揮部物資分管領導審批，報局物資部備案。同類物資采購價格超限價總額達5-10（含）萬元的，由各公司、局指揮部報局物資部審批。同類物資采購價格超限價總額達10萬元以上的，由各公司、局指揮部報局物資部，物資部報請局分管領導審批后按審批意見執(zhí)行。如需要突破公司限價，應參照以上原則，由公司進行分級審批。（4）項目物資采購執(zhí)行局，如需突破局限價，按如下規(guī)定分級審批7.定編定額執(zhí)行（1）項目部應嚴格執(zhí)行公司下發(fā)的項目定編定額，不得隨意突破。（2）施工分包不得隨意拆分限價項目，如確需拆分的，拆分后子目單價之和不得超出被拆分項目的限價；如需要對分包限價項目進行合并，合并形成的定額項目單價不得超過被合并項目限價之和。（3）項目定編定額執(zhí)行過程中，如確需調(diào)整，需經(jīng)項目部的項管會研究同意，書面報公司審批。對于突破公司定編定額的，應按第十五條規(guī)定，執(zhí)行分級審批后方可執(zhí)行。（4）對于項目部擅自突破公司限價的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將予以通報，并責成限期整改;對造成企業(yè)經(jīng)濟損失的，按《中鐵五局（集團）有限公司工程項目問責辦法（試行）》（中鐵五監(jiān)察〔2014〕361號）規(guī)定追究責任。7.定編定額執(zhí)行（1）項目部應嚴格執(zhí)行公司下發(fā)的項目定編定額8.定編定額修訂《中鐵五局項目部人員定編與經(jīng)費定額》原則上保持相對穩(wěn)定，局根據(jù)公司和項目的管理模式和具體情況，適時進行相應修訂?！吨需F五局工程項目施工分包指導價》和《中鐵五局機械租賃指導價》原則上每年修訂一次，《中鐵五局物資采購限價》原則上每季度修訂一次。公司定編定額由公司根據(jù)局定編定額修訂和現(xiàn)場實際情況，適時進行修訂，并及時報局成本部備案。項目定編定額由公司成本部根據(jù)項目部的調(diào)整申請和現(xiàn)場實際情況，報經(jīng)公司審批后，及時予以批復或駁回，批復調(diào)整的項目定編定額文件應及時報局對口部門備案。8.定編定額修訂《中鐵五局項目部人員定編與經(jīng)費定額》原則上保《中國中鐵建設項目作業(yè)指導書》涵蓋了橋梁、隧道、路基、軌道、電氣化5大專業(yè)，收錄施工工藝317篇；附件《橋梁施工圖集》收集了直觀反映橋梁施工技術的圖片8500張各子（分）公司、直屬項目部、指揮部須在項目實施中執(zhí)行2、基礎管理方面《中國中鐵建設項目作業(yè)指導書》涵蓋了橋梁、隧道、路基、軌道、《工程項目常用合同示范文本》主要包括18個全系統(tǒng)常用合同版本及使用說明等附件；是一類通用性比較高的合同文本，使用本時須結合項目實際情況以及與合同對方的談判條件進行修改完善，以提高合同文本的實用性和準確性。2、基礎管理方面《工程項目常用合同示范文本》主要包括18個全系統(tǒng)常用合同版本《中國中鐵股份有限公司工程項目管理績效考核指導意見（試行》在項目上實施三種激勵方式：超額利潤獎勵、全額風險抵押、模擬股權分配項目經(jīng)理在整個項目的考核周期內(nèi)全部基薪、績效薪酬和超額利潤獎勵總額最高可達600萬元。項目經(jīng)理的薪酬由三部分構成：年度基本薪酬、年度績效薪酬、超額利潤獎勵或全額風險抵押收益或模擬股權分配收益2、基礎管理方面《中國中鐵股份有限公司工程項目管理績效考核指導意見（試行》在中鐵五局工程項目管理績效考核中鐵五局工程項目管理績效考核（一）薪酬構成

項目部班子成員實行年度績效考核和期末績效考核相結合的期薪管理分配制度。

項目班子成員的薪酬：年度基本薪酬年度績效薪酬期末績效薪酬超額利潤獎勵全額風險抵押收益模擬股權分配收益（一）薪酬構成（二）年度基本薪酬年度基本薪酬是根據(jù)項目班子成員所承擔的工作向其支付的年度穩(wěn)定性報酬，是其年度收入的基本組成部分。職業(yè)項目經(jīng)理的基本薪酬根據(jù)《中國中鐵股份有限公司職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法（試行）》執(zhí)行,具體標準為特級30萬元/年、一級24萬元/年、二級18萬元/年、三級15萬元/年、四級12萬元/年、五級10萬元/年。項目部其他班子成員的基本薪酬按其各自的崗位工資標準的1.2-1.5倍執(zhí)行。基本薪酬按月發(fā)放，不與考核指標掛鉤。（二）年度基本薪酬年度基本薪酬是根據(jù)項目班子成員所承擔的工作（三）年度績效薪酬年度績效薪酬為項目經(jīng)理的年度績效考核收入，是考核單位對項目管理年度階段性成果的綜合評價。項目經(jīng)理年度績效薪酬＝績效薪酬基數(shù)×年度實際工作月數(shù)×（績效考核得分/100）。（一）年度完成營業(yè)收入5000萬元（不含5000萬元）以下的項目，績效薪酬基數(shù)為4000元/月；（二）年度完成營業(yè)收入30000萬元（不含30000萬元）以上的項目，績效薪酬基數(shù)為15000元/月；（三）年度完成營業(yè)收入在5000萬元-30000萬元之間的項目按內(nèi)插法計算績效薪酬基數(shù)。（四）績效薪酬基數(shù)由考核單位根據(jù)項目實施難度對應以上標準在0.7-1.3的范圍內(nèi)調(diào)劑。項目部班子其他成員的年度績效薪酬為項目經(jīng)理的65%—85%。年度績效考核后，應計發(fā)的項目經(jīng)理及其他班子成員年度績效薪酬當期兌現(xiàn)70%，其余預留至項目期末績效考核后，經(jīng)審計認定項目最終實際實現(xiàn)利潤達到或超過下達目標利潤的，一次性清算兌現(xiàn)；實際實現(xiàn)利潤低于目標利潤10%（不含10%）以內(nèi)，按同比例扣除預留的績效薪酬，低于目標利潤10%（含10%）以上，預留的績效薪酬不予兌現(xiàn)。（三）年度績效薪酬年度績效薪酬為項目經(jīng)理的年度績效考核收入，（四）年度績效考核年度績效考核主要考核年度目標任務的完成情況，年度績效考核以公歷年為考核期。績效考核指標體系中指標的分值實行百分制，主要指標如下：財務指標包括：應收業(yè)主各種款項的收取率，營業(yè)收入完成率，目標利潤完成率，

上交款完成率，資金集中度；生產(chǎn)指標，形象進度。安全質量指標包括：安全目標、質量目標具體的指標和權重可由考核單位自行確定，但績效考核指標體系中的財務績效指標權重應不低于80%。（四）年度績效考核年度績效考核主要考核年度目標任務的完成情況年度考核指標分類永久否決指標

考核期內(nèi)發(fā)生較大及以上安全或質量責任事故，年度績效考核為零分。被否決的年度績效薪酬，在期末績效考核時不予補兌。階段否決指標

考核期內(nèi)，目標利潤、現(xiàn)款上交、營業(yè)收入、形象進度完成不能低于責任指標的70%，達到條件的按完成指標的比例確定考核得分，并進行年度績效考核兌現(xiàn)。被否決的年度績效薪酬，在項目期末績效考核時，實際利潤達到或超過目標利潤、在合同工期內(nèi)完成了現(xiàn)款上交指標和預算營業(yè)收入的，期末績效考核應當予以補兌。年度考核指標分類永久否決指標（五）期末績效考核期末績效考核收入是項目部超額利潤獎勵或全額風險抵押收益或模擬股權分配收益，是項目最終完成目標情況的考核收入。期末績效考核依據(jù)：考核單位與項目部簽訂的《項目部經(jīng)濟承包責任書》。期末績效考核必須滿足以下前提條件:（一）完成竣工決算，交付使用；（二）完成內(nèi)部審計；（三）質保金以外的業(yè)主應付的款項回籠率不低于90%；（四）職工薪酬、勞務分包、材料、機械使用費等所有成本歸集完畢，與勞務隊伍簽訂《末次清算封賬協(xié)議》；（五）項目部完成檔案資料的移交及工程總結。（五）期末績效考核期末績效考核收入是項目部超額利潤獎勵或全額1.超額利潤獎勵超額利潤在考核單位與項目部之間實行階梯分成、分段累計計算，在超額利潤總額的70％以內(nèi)提取獎勵。（一）超額利潤在100萬元以內(nèi)的，考核單位與項目部按照3：7比例分成。（二）超額利潤在100萬元（含100萬元）～300萬元的部分，考核單位與項目部按5：5比例分成。（三）超額利潤在300萬元（含300萬元）～500萬元的部分，考核單位與項目部按6：4比例分成。（四）超額利潤在500萬元（含500萬元）～800萬元的部分，考核單位與項目部按7：3比例分成。（五）超額利潤在800萬元（含800萬元）～10000萬元（不含10000萬元）部分的，考核單位與項目部按7.5：2.5比例分成。（六）超額利潤在10000萬元（含10000萬元）以上部分不再分配，歸考核單位所有。1.超額利潤獎勵超額利潤在考核單位與項目部之間實行階梯分成、

超額利潤的獎勵分配：超額利潤獎勵對項目部的分成數(shù)的70%用于對項目部班子的獎勵。項目班子成員獎勵方案由考核單位自行確定，其中項目經(jīng)理的獎勵金額是其他班子成員平均數(shù)的2倍。超額利潤對項目分成數(shù)的30%用于對除項目班子成員外其他員工的獎勵。獎勵方案由考核單位自行確定。項目經(jīng)理在整個項目的考核周期內(nèi)全部基薪、績效薪酬和超額利潤獎勵總額不得高于600萬元，并且平均到每年的薪酬總額不超過150萬元。超額利潤的獎勵分配：2.全額風險抵押目標利潤在300～1000萬元的項目，實行項目管理責任全額風險抵押制度。風險抵押金總額與目標利潤數(shù)額相同，按同期銀行存款基準利率計息，不再繳納目標利潤風險抵押金。項目班子全體成員的風險抵押金額不得低于風險抵押金總額的60%，其中項目經(jīng)理的風險抵押金額為其他班子成員平均數(shù)的2倍。其余部分由項目部部門負責人、員工自愿參加，如有不足，不足部分由項目班子全體成員補齊。全額風險抵押金的具體方案由考核單位自行確定。根據(jù)項目期末績效考核結果，未完成目標利潤的按未完成數(shù)額等額扣減風險抵押金，補足目標利潤。根據(jù)項目期末績效考核結果，完成或超額完成目標利潤時，考核單位應在期末績效考核結束后3個月內(nèi)退還風險抵押金（含利息）。當項目實現(xiàn)超額利潤時，超額利潤的20%歸考核單位所有，超額利潤的80%用于獎勵項目風險抵押人員，按風險抵押比例進行分配。對項目部風險抵押人員的超額利潤獎勵總額最高不得超過風險抵押金的2倍。2.全額風險抵押目標利潤在300～1000萬元的項目，實行項3.模擬股權分配目標利潤1000～3000萬元項目，可實行模擬股權分配機制。項目部入股總金額為目標利潤的30%—60%。項目班子成員必須入股，項目經(jīng)理的入股金額為其他班子成員的2倍，其余部分由項目部部門負責人、員工自愿參加，如有不足，不足部分由項目班子補齊。模擬股本同股同權，不繳納目標利潤風險抵押金。根據(jù)項目期末績效考核結果，未完成目標利潤的部分，由項目部按入股比例承擔相應部分，從入股總金額中扣除；實現(xiàn)超額利潤的，超額利潤由項目部按入股比例獲取分成。根據(jù)項目期末績效考核結果，當項目部完成或超額完成目標利潤時，在期末績效考核結束后3個月內(nèi)退還股本。對項目部的模擬股權回報總額最高不超過項目部入股總金額的2倍。3.模擬股權分配目標利潤1000～3000萬元項目，可實行模（六）責任書考核單位應與項目部簽訂全周期的《項目部經(jīng)濟承包責任書》和年度的《項目部年度績效考核責任書》，作為項目期末和年度績效考核的依據(jù)。責任書的內(nèi)容應當包括以下內(nèi)容：（一）工期、安全、質量目標；（二）目標利潤；（三）上交款；（四）風險抵押金數(shù)額及其管理方式；（五）竣工決算、完成審計和兌現(xiàn)的時限；（六）期末績效考核模式或年度考核指標；（七）其它需要規(guī)定的事項。項目合同工期不足一年的，只簽訂全周期的《項目部經(jīng)濟承包責任書》，績效薪酬按合同工期計算?？己藛挝慌c項目部應在項目開工后3個月內(nèi)簽訂責任書。（六）責任書考核單位應與項目部簽訂全周期的《項目部經(jīng)濟承包責《中國中鐵股份有限公司督導巡視配套表格及評分標準》2、基礎管理方面股份公司項目精細化管理督導巡視評分表及評分標準.docx《中國中鐵股份有限公司督導巡視配套表格及評分標準》2、基礎管《中國中鐵2014年度合格勞務供方名錄》要求對勞務供方分類管理使用勞務隊伍管理平臺3、平臺建設方面外部勞務隊伍年審不合格通報各單位三年內(nèi)不得使用名單中勞務隊伍二級企業(yè)建立不合格勞務隊伍名單半年通報制度各施工企業(yè)要統(tǒng)一規(guī)劃勞務基地建設核心型要加大培養(yǎng)和支持力度緊密型要下大力氣扶持、培育普通型要密切關注、嚴格控制《中國中鐵2014年度合格勞務供方名錄》勞務隊伍管理平臺3、物資采購管理平臺《物資供應商管理辦法》建立合格供應商檔案庫，統(tǒng)一管理、分級分類、動態(tài)考核從供應商的組織機構、準入制度、準入程序、考核評價、監(jiān)督與責任等方面進行統(tǒng)一規(guī)定3、平臺建設方面物資采購管理平臺《物資供應商管理辦法》3、平臺建設方面股份公司組織開發(fā)了以下物資管理信息系統(tǒng)《中國中鐵物資管理主數(shù)據(jù)平臺》《中國中鐵采購電子商務系統(tǒng)》《中國中鐵物資貿(mào)易ERP系統(tǒng)》《中國中鐵工程項目物資管理信息系統(tǒng)》

中國中鐵物資管理信息系統(tǒng)股份公司集中部署，現(xiàn)已經(jīng)上線，各單位可以直接使用統(tǒng)一設計、統(tǒng)一版本、各單位部署2014年10月1日起全面應用新版本物資采購管理平臺3、平臺建設方面股份公司組織開發(fā)了以下物資管理信息系統(tǒng)中國中鐵物資管理信息機械設備管理平臺《工程項目設備租賃管理辦法》完善設備租賃管理體系明確股份公司、二級公司、三級公司和項目部的管理職責，體現(xiàn)“前臺管理”變“后臺管理”的理念加強“設備集中租賃”管理設備租賃先內(nèi)后外；大型設備、500萬及以上設備租賃方案須報股份公司3、平臺建設方面機械設備管理平臺《工程項目設備租賃管理辦法》完善設備租賃管理機械設備管理平臺《中國中鐵股份公司2014年度施工設備優(yōu)質供應商名錄》公布了《施工設備優(yōu)質供應商名錄》（共117家）和《股份公司內(nèi)部工業(yè)企業(yè)供應商名錄》（共5家）設備采購應優(yōu)先在名錄中選取3、平臺建設方面機械設備管理平臺《中國中鐵股份公司2014年度施工設備優(yōu)質供工程項目成本管理信息系統(tǒng)V1.0版本的業(yè)務流程及開發(fā)思路3、平臺建設方面工程項目成本管理信息系統(tǒng)V1.0版本的業(yè)務流程及開發(fā)思路3、工程項目成本管理信息系統(tǒng)目前已建立成本管理信息系統(tǒng)的單位，可暫時按照現(xiàn)有系統(tǒng)運行；尚未建立成本管理信息系統(tǒng)的單位，統(tǒng)一使用工程項目成本管理信息系統(tǒng)（V1.0版本）；待《中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)》升級完成后，在全公司統(tǒng)一推行，其他信息系統(tǒng)將不再運行。關于統(tǒng)一版本的要求3、平臺建設方面工程項目成本管理信息系統(tǒng)目前已建立成本管理信息系統(tǒng)的單位，可資金管理平臺——《資金集中和調(diào)劑管理暫行辦法》試行股份公司、二級單位兩級管理資金集中、調(diào)劑工作股份公司對所屬二級公司、二級公司對所屬各級獨立核算單位資金集中狀況進行考核和獎懲3、平臺建設方面資金管理平臺——《資金集中和調(diào)劑管理暫行辦法》試行股份公司、資金管理平臺——《中國中鐵股份有限公司片區(qū)督導巡視工作協(xié)調(diào)制度》明確督導巡視組與股份公司業(yè)務部門協(xié)調(diào)溝通職責建立督導巡視組與股份公司業(yè)務部門的溝通機制。明確抽檢項目產(chǎn)生的機制和全面覆蓋的方式。3、平臺建設方面資金管理平臺——《中國中鐵股份有限公司片區(qū)督導巡視工作協(xié)調(diào)制三、公司后臺管控要點建立公司后臺管控工作制度建立后臺分類分級審批制度發(fā)揮項目前期策劃主導作用突顯后臺審批效果和時效性主動掌控成本管控關鍵過程強化公司后臺督導問責機制三、公司后臺管控要點建立公司后臺管控（一）建立公司后臺管控工作制度建立公司后臺管控工作清單在建立精細化管理制度后，系統(tǒng)梳理項目精細化業(yè)務流程，建立公司后臺管控工作清單，明確公司各部門管控的工作任務和審批權限。明確公司后臺管控例外事項明確界定項目管理的例外事項所包括的具體業(yè)務或范圍，讓公司部門和項目都明確哪些是例行事項，哪些是例外事項，讓部門和項目都心中有數(shù)、掌握重點、工作流程有條不紊。明確后臺管控業(yè)務審批流程明確例行事項和例外事項的業(yè)務流程，設置例外流程的程序和權限，明確各業(yè)務部門崗位的責任和權限，做到審批權限界定正確，管控責任清晰到位。（一）建立公司后臺管控工作制度建立公司后臺管控工作清單（二）建立后臺分類分級審批制度建立公司后臺管控分類分級審批制度，對一般的例行事項按例行流程，如正常的合同評審、合同簽訂、合同內(nèi)驗工計價等例行事項，由公司業(yè)務部門直接按規(guī)定辦理審批即可，無需報公司領導審批；對與重大事項或例外事項，明確公司部門和領導分級流程和權限，保障部門和領導審批各行其制、運行高效、管控到位。如項目分包單價調(diào)整，可應按以下原則分級審批：未超出公司限價的,由公司成本部直接分批超出公司限價0-10%以內(nèi)的，由公司分管領導審批；超出公司定編定額10-20%的，由公司總經(jīng)理審批；超出公司定編定額20%以上的，經(jīng)公司項管會評審后，由總經(jīng)理批準。（二）建立后臺分類分級審批制度建立公司后臺管控分類分級審批制（三）發(fā)揮項目前期策劃主導作用（1）及時組織開展項目管理交底項目中標后一個月內(nèi)，公司必須由分管領導帶隊，根據(jù)施工調(diào)查和公司管理制度、辦法和要求，有針對性地對項目進行管理交底，明確項目的管理目標、管理機構、管控重點，提出施工方案和臨時設施的主導意見。及時編制下達項目定編定額及時建立并下達項目“一定編、兩定額”文件。“一定編”指人員定編，包括項目部人員定編和作業(yè)隊人員定編；“兩定額”指經(jīng)費定額和限價定額，其中經(jīng)費定額包括：項目部經(jīng)費定額和作業(yè)隊經(jīng)費定額，限價定額包括：施工分包限價、物資采購限價和機械租賃限價。作為項目人員配置、經(jīng)費控制、施工分包、物資采購、機械租賃的控制標準，作為項目責任成本測算、成本核算、成本分析和承包考核的依據(jù)。（三）發(fā)揮項目前期策劃主導作用（1）及時組織開展項目管理交底（三）發(fā)揮項目前期策劃主導作用（2）及時編審下達責任成本預算中標后三個月內(nèi)，公司成本部必須以公司下達的定編定額為依據(jù)，參照《中鐵五局責任成本預算編制指南》，組織編制和核定項目責任成本預算，核定項目的預算利潤，并以此為基礎協(xié)商確定項目承包的目標利潤（可分為確保目標和爭取目標），及時簽訂經(jīng)濟承包責任書，充分發(fā)揮成本預算和承包責任書對項目成本管理的導向作用。及時組織啟用成本管理系統(tǒng)項目開工一個月內(nèi)，公司要及時組織建立項目成本管理系統(tǒng)賬套，設置好人員和流程，并到現(xiàn)場組織培訓，正式啟用信息系統(tǒng)；公司成本部要直接指導并協(xié)助做好項目清單導入和分解，規(guī)劃并建立工號字典，幫助項目部快速、規(guī)范的建立系統(tǒng)結構和基礎數(shù)據(jù)，順利啟用系統(tǒng)應用。（三）發(fā)揮項目前期策劃主導作用（2）及時編審下達責任成本預算（四）突顯后臺審批效果和時效性明確部門和崗位的管理工作清單、審批內(nèi)容、評審標準和具體要求，明確審批工作標準，保證后臺審批準確到位，確保審批效果。后臺業(yè)務審批人員到位、業(yè)務能力到位、責任意識到位、工作時間到位，確保公司后臺審批業(yè)務及時高效、卡控到位、流程暢通。公司領導對后臺業(yè)務審批人員的工作要不定期抽查、評價，對審核不細、把關不嚴、業(yè)務積壓、拖延流程的，要及時批評督促，問題嚴重的要嚴肅處理，以保證后臺審批有效受控、及時高效。（四）突顯后臺審批效果和時效性明確部門和崗位的管理工作清單、（五）主動掌控成本管控關鍵過程（1）主動督導項目落實定編定額項目定編定額下達后，公司應定期督促項目嚴格執(zhí)行，指導項目將項目定編定額應用于責任成本預算分解、成本計劃、過程控制、結算支付、成本核算、成本分析和承包考核等環(huán)節(jié)，對擅自突破的要嚴肅查處，確保定編定額在項目真正落地，發(fā)揮其對項目責任成本管理的剛性約束和指導作用。指導項目及時開展預算分解公司下達責任成本預算后，要及時指導項目進行責任成本預算分解，預算分解要以公司下達的責任成本預算和定編定額為依據(jù)，結合項目管理模式、分包模式和信息系統(tǒng)要求，將預算分解到分部分項工程、逐層歸集到核算工號和核算單位，同時將管理責任分解落實到責任主體和相關人員，為項目成本管理提供有效依據(jù)。（五）主動掌控成本管控關鍵過程（1）主動督導項目落實定編定額（五）主動掌控成本管控關鍵過程（2）及時組織勞務分包招標競價公司要提前指導和審批項目勞務分包規(guī)劃和單位引進計劃，合理劃分分包段落或區(qū)域，科學組合分包單元。及時組織項目部通過公開競標和競爭性談判議標擇優(yōu)選擇單位，對于200萬元以上的分包項目，原則上由公司負責組織集中招標或議標，200萬元以下的分包項目由項目部組織，公司負責審批。全面落實經(jīng)濟責任承包機制公司要建立并運行股份公司統(tǒng)一要求的項目承包績效考核制度體系，及時簽訂項目全周期的經(jīng)濟承包責任書，每年年初與項目簽訂年度考核目標責任書，到期及時組織績效考核和獎懲兌現(xiàn)；同時，公司應指導和督促項目部對作業(yè)隊應及時建立責任承包制度，每季度應組織績效考核和獎懲兌現(xiàn)。公司應堅持和維持項目責任承包制的嚴肅性，激活項目全體員工的工作積極性和主觀能動性。（五）主動掌控成本管控關鍵過程（2）及時組織勞務分包招標競價（五）主動掌控成本管控關鍵過程（3）督促項目開展方案經(jīng)濟比選公司要督促項目貫徹“方案決定成本”的理念，指導和督促項目部在開工前期及時組織研究主要施工方案、臨時工程方案、機械配置方案等，開展深入的研究分析和方案經(jīng)濟比選，綜合選擇技術可行、經(jīng)濟合理的方案。督促項目部將臨時工程方案和預算報公司審批。公司收到臨時工程方案和預算后，應及時審核批復，并督導項目認真執(zhí)行，項目部不得擅自突破。督促提高責任成本分析質量公司要督促項目定期開展項目責任成本分析，及時審核批復項目責任成本計價，明確項目責任成本核算收入，確保項目責任成本分析數(shù)據(jù)統(tǒng)計及時、準確，原因分析準確全面，改進措施具體可行，真正發(fā)揮通過責任成本分析掌握動態(tài)、發(fā)現(xiàn)問題、查準原因、堵塞漏洞、改進管理的作用。（五）主動掌控成本管控關鍵過程（3）督促項目開展方案經(jīng)濟比選（五）主動掌控成本管控關鍵過程（4）定期跟蹤梳理項目管理報告項目管理報告作為項目執(zhí)行情況的階段性總結文件，是項目對照項目管理策劃進行梳理、總結，反映項目當前的階段性成果，公司應督促項目按期編制月度、季度、年度管理報告，如實反映項目的運行情況、全面、準確傳遞信息，并組織有關部門和人員對項目管理報告進行認真梳理分析，并形成簡明扼要的公司項目管理匯總報告；如發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時提出切實可行的意見和建議，督促項目及時改進。（五）主動掌控成本管控關鍵過程（4）定期跟蹤梳理項目管理報告（六）強化公司后臺督導問責機制建立運行項目成本預警機制對成本狀況與責任目標存在較大差異的項目，公司成本部要及時發(fā)出成本預警通知，督促項目及時分析原因，查找問題，查準原因、改進管理，及時糾偏。定期開展成本管理督導檢查公司應采用“四不兩直”的方式和合理的頻次，對項目開展定期或不定期的成本管理督導檢查，特別是在開工三至六個月內(nèi)要到項目開展檢查，全面檢查精細化管理執(zhí)行情況和成本狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，督促整改，將問題消滅在萌芽狀態(tài)。及時開展項目管理問責追責建立項目管理問責和責任追究制度，一旦核查確認因主觀原因造成經(jīng)濟損失，公司應及時啟動項目問責或追責機制，及時查處責任人，督促及時糾正，遏制問題蔓延，盡力挽回損失。（六）強化公司后臺督導問責機制建立運行項目成本預警機制1.宣貫、培訓和考試

精細化管理培訓質量不高，未分專業(yè)進行培訓；有的公司領導、項目班子成員、部門負責人未參加培訓，部分管理人員對工程項目精細化管理辦法的整體結構不了解，對相關內(nèi)容和概念不理解；有的項目領導和部門骨干不清楚精細化管理系列文件的內(nèi)容；有的單位考試閱卷不嚴肅，未起到督促學習的作用；少數(shù)單位考試存在替考的現(xiàn)象。2.相關文件傳達

公文處理程序不規(guī)范，有的單位未建立收發(fā)文臺賬；文件簽批不嚴謹，未批給全部責任人閱知，公文處理結果未閉合；有的文件沒有按正規(guī)流程及時轉發(fā)至下屬單位；有的重要文件沒有組織全員學習、傳達。3.督導和檢查

上級單位對項目的督導檢查深度不足，沒有對項目人員的學習結果進行提問面試。有些問題沒有及時發(fā)現(xiàn)。檢查發(fā)現(xiàn)問題整改的時效性不強，整改質量有待提高。（一）精細化管理推進方面四、推進精細化管理存在的問題1.宣貫、培訓和考試（一）精細化管理推進方面四、推進精細化管（二）精細化管理體系建設方面1.組織機構設置方面雖然成立了項目管理委員會，但對其職責沒有予以明確，有機構但無活動記錄；部分三級公司和項目部管理責任矩陣中的工作內(nèi)容不全，責任未落實到部門和責任人，有的工作存在多個主責部門，造成責任不清；三級公司機關和鐵路項目部超員現(xiàn)象比較突出。2.制度建設和流程再造方面一是存在制度欠缺問題，如《責任成本編制辦法》、《變更設計獎勵辦法》、《臨時工程建設標準》等。二是有些單位部分制度已發(fā)布多年，制度的可行性不強，有的制度匆忙發(fā)布，存在文件相互間接口不順暢、不協(xié)調(diào)的問題。三是有些制度和流程在設計上需要簡化，以便提高可操作性，提高工作效率。四是有的單位對工程項目管理績效考核指導意見沒有嚴格執(zhí)行，執(zhí)行過程中搞變通，存在落實執(zhí)行過程中的信息“衰減”現(xiàn)象。五是項目部的制度建設存在重復現(xiàn)象，項目部應以公司制度為主，除少量制度需要制訂外，應重點考慮制訂實施細則，以加強公司制度的落實。（二）精細化管理體系建設方面1.組織機構設置方面（三）后臺集中管控和前臺執(zhí)行方面1.投標管理方面存在標前調(diào)查內(nèi)容不全面、深度不足，對市場和現(xiàn)場調(diào)查不充分，更有甚者流于形式，未形成書面調(diào)查報告，掌握的信息資源未能提煉整合；成本測定過于簡單，有的是估算資料，對投標階段成本測算未進行常態(tài)化管理；投標總結內(nèi)容空泛，深度不夠，未對投標、開標、報價及降造信息、投標策略與技巧、成績與不足等進行認真總結，未按要求建立投標數(shù)據(jù)信息庫。（三）后臺集中管控和前臺執(zhí)行方面1.投標管理方面2.前期策劃方面（1）施工調(diào)查組織分工不明確，調(diào)查未按調(diào)查提綱進行。有的三級公司未組織施工調(diào)查，而是將調(diào)查任務交給項目部。個別項目未進行施工調(diào)查。（2）有的單位對管理交底工作內(nèi)容不清晰，管理交底深度不足，沒有系統(tǒng)地把公司的文件制度交給項目、只是對少數(shù)文件的重點進行了解讀，針對項目特點的管理交底存在不足。有的公司分管領導未親自組織交底，有的單位未形成書面交底記錄。（3）對前期策劃的重視程度不夠，對搞好前期策劃將能有效指導后期的生產(chǎn)經(jīng)營的重要性認識不足。形式上完成了《項目管理策劃書》的編制，但內(nèi)容不全面，針對性不強，如：風險分析無具體應對措施，變更索賠策劃未結合項目特點描述主攻方向，也無目標要求，未明確推進時間節(jié)點?！俄椖抗芾聿邉潟穼徟缓弦?guī)，未按程序要求進行。2.前期策劃方面3.管理報告方面一是及時上報管理報告的嚴肅性不夠，存在認識上的誤區(qū)，認為日常情況已從施工調(diào)度渠道上報公司，再上報《項目管理報告》增加了工作量。二是項目管理報告內(nèi)容過于簡單，未按精細化管理辦法的要求進行編制，不便于公司全面了解項目綜合運轉情況。三是個別單位尚未開始項目管理報告的編制、上報工作。3.管理報告方面4.施組方案和臨建工程方面施工組織設計審批流程有待細化、完善，主要施工方案未進行技術經(jīng)濟對比分析,有的經(jīng)濟分析與實際脫節(jié)，存在明顯迎檢痕跡。部分施組未根據(jù)方案變化、工期調(diào)整等進行動態(tài)修改并上報審批。臨時工程方案和預算審批制度未嚴格執(zhí)行。部分項目未嚴格按照公司審批意見修改施組及方案，執(zhí)行審批意見隨意性大。個別項目實施性施組未履行三級公司審批程序。4.施組方案和臨建工程方面5.合同管理方面部分合同未使用股份公司合同范本，有些合同中存在包機械和包部分材料的問題，具有一定風險；存在項目部沒有認真執(zhí)行公司合同評審、審批意見的現(xiàn)象；公司也未對上報備案的合同進行核查，未對審批意見的落實情況進行有效監(jiān)控；對與業(yè)主簽訂的合同和項目部分包合同交底總體數(shù)量不足，主要內(nèi)容交底不明晰；合同的評審、登記臺賬建立需規(guī)范，一合同一登記分類管理上有差距。5.合同管理方面6.責任成本管理方面（1）一是責任成本體系建立尚不完善，成本責任未落實到具體崗位和人員。

二是責任成本測算水平有待提高，下達程序欠規(guī)范，及時性不強，責任成本未實行動態(tài)管理。三是經(jīng)濟承包責任書內(nèi)容不全面、管理目標設置不合理。未全面體現(xiàn)對《中國中鐵股份有限公司工程項目管理績效考核指導意見（試行）》的響應。責任書簽訂不嚴肅，有的單位在下達責任成本預算前就簽訂了經(jīng)濟承包責任書，有的單位未加蓋公司和項目公章。四是工程數(shù)量總控臺賬未建立或建立審批程序不合規(guī)。五是責任成本分解深度不足，工程數(shù)量、單價和相關費用（含現(xiàn)場經(jīng)費）分解存在差距。工程項目應按分部分項工程進行分解，分解到分包單元，以利于責任成本的細化、分析與控制。6.責任成本管理方面（1）6.責任成本管理方面（2）六是責任成本分析中，責任成本數(shù)量（單價）與實際數(shù)量（單價）對比分析內(nèi)容欠缺或不全，有的未找出盈虧原因，未提出具有針對性的措施。分析及時性有待加強，個別單位未進行責任成本分析。七是責任成本檢查預警的標準還沒有有效設立，有些單位的標準設置不合理，預警工作的實施還未全面啟動。八是責任成本考核獎懲兌現(xiàn)的力度、時效性有差距，檢查發(fā)現(xiàn)個別單位尚未對上一年度的考核進行兌現(xiàn)，不利于調(diào)動積極性。九是責任成本計價不及時、缺乏準確性，作為支付依據(jù)的功能發(fā)揮不充分。個別單位未開展責任成本計價工作。6.責任成本管理方面（2）7.二次經(jīng)營方面（1）變更索賠策劃內(nèi)容深度不足、針對性不強、主攻方向不明確，計劃制定過于簡單，沒有詳細工程數(shù)量、預算組成、對應時間節(jié)點，沒有明確責任人。（2）例會制度、通報制度未形成，對策劃書缺乏動態(tài)管理，未及時刷新。（3）未建立完善的變更索賠臺賬。（4）變更經(jīng)驗共享上存在不足。（5）少數(shù)單位未制定變更索賠獎勵辦法，未及時兌現(xiàn)獎勵，兌現(xiàn)的頻次與獎勵的力度不足，不利于調(diào)動積極性。7.二次經(jīng)營方面8.勞務管理方面分包模式計劃制定未緊密結合項目實際，做到科學合理，三級單位對項目部上報的分包計劃的合理性的審查把關不嚴；部分單位未建立合格分包方名錄，存在使用非合格分包隊伍的現(xiàn)象，部分隊伍存在“四證一照”不全現(xiàn)象；存在先使用，后辦準入手續(xù)現(xiàn)象；部分單位分包未按照公開招標或議標的要求執(zhí)行；少數(shù)勞務工年齡偏大，存在使用風險；部分勞務分包價未嚴格執(zhí)行限價規(guī)定，也未按要求執(zhí)行例外審批程序；作業(yè)層建設的推進速度有待進一步加快。8.勞務管理方面9.物資管理方面一是物資總控數(shù)量臺賬未建立或建立審批程序不合規(guī)。主要物資需要量總控計劃中，分工號分部分項工程物資需要量核算，在同一類型的工程項目核算的細分程度不一，需要統(tǒng)一標準。二是周轉材料包含在分包內(nèi)容里，項目部自備、或者租賃量很少，并且有部分項目部將周轉材料納入機械管理范疇進行管理，形成管理交叉。三是物資市場調(diào)查報告的撰寫比較簡單，達不到指導項目部開展物資管理工作的需要。四是采購合同文本使用方面，股份公司法律事務部下發(fā)了鋼材、水泥等采購標準文本，部分項目沒有使用，有些合同執(zhí)行過程存在敞口風險。五是發(fā)布限價資料方面，部分二級公司未制定發(fā)布限價指導性文件，三級公司發(fā)布限價文件（如：鋼材、水泥的大宗物資價格取值標準）過于簡單