目標管理實施與企業(yè)年度計劃

目標管理實施與企業(yè)年度計劃張永久

北京勝天世紀特聘講師切合當前中國企業(yè)成長實際的管理系列課程第一部分目標管理實施一、什么是目標

簡單的來講，目標就是“努力的方向”。成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西目標對于企業(yè)和個人都是非常重要的所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士二、企業(yè)的目標是什么？（1）股東利益最大化（2）利益相關(guān)者利益最大化（3）非利益相關(guān)者利益最大化

本研究假設：企業(yè)目標是為了實現(xiàn)股東利益最大化——能夠持續(xù)獲得高額利潤。三、目標管理的涵義

（1）定義使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行目標控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（2）三層含義（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）目標控制。(考核和分析原因)（3）目標管理五要素1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心問題、項目名稱2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)3、何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表4、怎么辦？應采取的措施、手段、方法5、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價四、目標管理的動態(tài)過程三、目標的實現(xiàn)與考評二、目標的實施階段一、目標的設定與分解階段1、目標的設定與分解請問您平時是如何制定工作目標的?目標的設定----原則確定目標是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標和條件的關(guān)系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎。目標設立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法

時間序列法

線性回歸法目標的設定----方法目標設定----程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、主任、職員

〕目標設定----形態(tài)1第一類形態(tài)目標草案目標定案總目標①④部門目標②⑤個人目標③⑥目標設定----形態(tài)2第二類形態(tài)目標草案目標定案總目標①⑥部門目標②⑤個人目標③④目標設定----形態(tài)3第三類形態(tài)目標草案目標定案總目標①②單位目標③④個人目標⑤⑥理想目標的設定要件目標要與員工溝通達成目標應是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化盡量將目標種類濃縮在5項之內(nèi)下一級目標要與上一級目標有關(guān)與各部門的目標相互配合依重要性不同給預不同權(quán)重設定目標的步驟上級目標與方針，應明示部屬部屬可質(zhì)疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標一、目標溝通的重要性設定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權(quán)威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄三、協(xié)助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配〔職責范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目標體系圖具體制定目標的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:有時間限定Achievable:可實現(xiàn)設定目標的SMART原理目標舉例“在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)」”“在2001年底前，將女性主管之比例目前之20.8%增至25%”“下一會計年度中，稅后利益不低于6%”“某部門想要做到隨時有足夠的后勤人員，好讓至

少80%打進來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起”「在八月底以前做到隨時有足夠的后勤人員，好讓至

少80%打進來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起」根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應配合目標和績效評估指標所有部門均有詳細的目標，評估指標所有目標、指標匯總應達到公司的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指標

管理委員會進行目標分解公司下達總目標

從上面，我們可以看到：企業(yè)在設定目標的時候，一般采用自上而下和自下而上結(jié)合。但是一般以自上而下為主、為先，而以自下而上為輔?？傮w來講，目標管理是采用了X假設和Y假設相結(jié)合，但是以X假設為主。X假設大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應依靠外部強制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y假設人都有發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標；管理方式：鼓勵員工自我管理；2、目標的實施實施中的檢查實施中的調(diào)節(jié)實施中的控制目標的實施----檢查目標實施過程中的檢查，是為了獲取管理組織系統(tǒng)的運行信息，掌握目標狀態(tài)，以便及時采取有效的對策措施糾正目標偏差，保證目標得到實現(xiàn)。1、

目標實施的進度情況。2、

目標實施的質(zhì)量情況。3、

目標實施的均衡情況4、

目標實施中的協(xié)作情況。5、

目標對策的落實情況目標的實施----調(diào)節(jié)目標管理是一種系統(tǒng)整體管理。實施過程中，各個方面、各個環(huán)節(jié)上的均衡和協(xié)調(diào)非常重要，調(diào)節(jié)就是保證這種均衡和協(xié)調(diào)。實施中的調(diào)節(jié)主要內(nèi)容包括：1、

保持目標及其實施的均衡性；2、

搞好部門之間及個人之間的協(xié)作與配合，使各項目標、各種力量都緊緊圍繞單位的總目標；3、

當情況發(fā)生變化時，適時的修改目標，以保證目標發(fā)展的均衡性。（盡量避免修改目標）

目標的實施----控制建立明確的控制標準衡量目標實施的成效找出偏差分析原因糾正措施控制圖控制圖使用來分析和判別目標實施過程的質(zhì)量變化、控制質(zhì)量穩(wěn)定性、消除失調(diào)現(xiàn)象的一種重要根據(jù)上限自控標準下限自控標準三步鼓勵法因何事對公司重要適當表示謝意分解近期目標提高下一目標標準給予鼓勵海豚訓練法注意進行有效的授權(quán)

授權(quán)的意義減少上級管理人員的負擔,提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果.培訓下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標作為前提,實行授權(quán)是有利于目標管理的!如何實行有效的授權(quán)---授權(quán)的三項原則根據(jù)目標進行授權(quán)的原則權(quán)力、責任相對應的原則責任絕對原則（不干預）3、目標的實現(xiàn)與考評管理人員在目標實施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進行衡量，并總結(jié)目標管理活動的經(jīng)驗教訓，然后以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環(huán)。成果考評的原則定量和定性結(jié)合原則客觀性原則激勵性原則360度考評原則定量考評：制定KPI

量化指標非常重要，是決定考評能否起作用的關(guān)鍵因素。JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要對此進行量化考評財務面客戶面流程面組織成長與學習關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高質(zhì)量的產(chǎn)品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運用整合性供應鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃柧毘浞质跈?quán)的職工參與績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設備緊急維修比例供貨商績效水平職工提案數(shù)量及質(zhì)量流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓練小時數(shù)職工流動率被考核者上級同事同事下屬定性考評——360度考核一、什么是360度考核工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不同的。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。

二、360度考核的優(yōu)點綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息信息質(zhì)量可靠通過強調(diào)團隊和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理從多個人而非但個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響從員工周圍人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識三、缺點：員工可能會相互串連起來集體作弊來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手考核標準設計較復雜考核周期較長4、成功實施目標管理的案例海爾：OEC管理模式（OverallEveryControlandClear）目標體系日清控制體系有效激勵機制

目標體系：目標的特征

指標具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。目標分解時堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負責，使目標考核有據(jù)可循。海爾對冰箱制造的156道工序，規(guī)定從第一道工序開始都不準出二等品。做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都有具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。這樣一個目標體系，可保證企業(yè)內(nèi)所有的工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要達到什么樣的目標，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。

日清控制系統(tǒng)

兩個方面的內(nèi)容：一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。對關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍?！叭涨濉笨刂圃诰唧w操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。日清體系的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復審。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標值。

有效激勵機制

激勵原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的量化依據(jù)。如海爾實行的計點工資，從工作責任、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等12個方面對每個崗位進行了測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資100%地與獎金捆在一起，按點數(shù)分配。在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，多勞多得。激勵方法，強調(diào)及時激勵如在質(zhì)量管理上運用質(zhì)量責任價值券。員工人手一本質(zhì)量價值券手冊，手冊中匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值，及每個缺陷應扣多少錢。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢員確認后，當場予以獎勵。同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進行罰款。質(zhì)量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。5、企業(yè)目標的進一步探討

——對價值鏈層面利潤轉(zhuǎn)移規(guī)律的研究利潤在價值鏈中所處的環(huán)節(jié)不是固定不變，而是不斷轉(zhuǎn)移的，傳統(tǒng)的盈利業(yè)務有可能變成今天的無利潤區(qū)。無利潤區(qū)可以表現(xiàn)為多種形式，既可以是價值鏈上的一段，也可以是企業(yè)的某個部門，甚至還可以是企業(yè)的特定客戶。無利潤區(qū)是企業(yè)的黑洞。在自然界的黑洞，光線被吸入，不再復出；在經(jīng)濟黑洞，資金投入以后不會產(chǎn)生利潤。（1）利潤從產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向銷售環(huán)節(jié)

過去主要是價值創(chuàng)造理論起作用，現(xiàn)在主要是價值實現(xiàn)理論在起作用。價值創(chuàng)造理論價值實現(xiàn)理論（2）利潤由產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向消費環(huán)節(jié)

過去我們認為價值只能夠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)被創(chuàng)造出來，現(xiàn)在我們認為消費環(huán)節(jié)同樣也可以創(chuàng)造價值，我們必須要從生產(chǎn)創(chuàng)造價值理論轉(zhuǎn)向消費創(chuàng)造價值理論。生產(chǎn)創(chuàng)造價值理論消費創(chuàng)造價值理論（3）利潤從價值鏈中間環(huán)節(jié)分別轉(zhuǎn)向上、下游環(huán)節(jié)

因為隨著生活水平的提高，人們的個性化需求越來越明顯，不再僅僅滿足于一般的同質(zhì)化產(chǎn)品，而是對產(chǎn)品的異質(zhì)化要求越來越高。對企業(yè)來講，游戲規(guī)則發(fā)生了改變：過去利潤來自于同質(zhì)化，現(xiàn)在利潤來自于異質(zhì)化。同質(zhì)化創(chuàng)造利潤理論異質(zhì)化創(chuàng)造利潤理論

（4）利潤從產(chǎn)品的內(nèi)在環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向外圍環(huán)節(jié)

生活水平的提高導致了人們需求層次的變化：由過去追求產(chǎn)品價值，到現(xiàn)在追求環(huán)境價值。產(chǎn)品價值理論環(huán)境價值理論

（5）利潤從產(chǎn)品的實體環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向虛擬環(huán)節(jié)

在科技迅速發(fā)展的推動下，人類社會經(jīng)歷了農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟、服務經(jīng)濟幾個階段，目前正進入體驗經(jīng)濟時期。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟都是一種物質(zhì)經(jīng)濟，而服務經(jīng)濟和體驗經(jīng)濟卻是一種非物質(zhì)經(jīng)濟。在物質(zhì)經(jīng)濟下，人們追求物質(zhì)上的需要；在非物質(zhì)經(jīng)濟中，人們追求體驗上的滿足。

靜態(tài)價值理論動態(tài)價值理論

第二部分企業(yè)年度計劃的制定一、為什么要實施年度目標管理怎么證明大家忙的有效果？你們可以回到企業(yè)中隨便找個人問一問：你忙得這件事與公司利潤有多大幫助？如果有幫助，就是忙的有效果。如果沒有幫助，就是瞎忙。那么，怎樣讓公司所有人的所有工作都來為實現(xiàn)公司利潤來服務呢？首先，老板要明白無誤的告訴大家公司的目標利潤是多少其次，老板要明白無誤的告訴相關(guān)部門在達成公司利潤過程中要做什么事情第三，老板要明白無誤的告訴相關(guān)部門做成這些事情后有什么獎勵，做不成有什么懲罰只有這樣，大家在做事情的時候，才知道應該做什么，不應該做什么；做什么是對公司完成利潤目標是有用的。那么，怎樣才能達到這個效果呢？這就需要我們老板要在公司里面實行年度目標管理。二、怎樣實施年度目標管理實行年度目標管理的幾個工具。年度目標，包含年度管理目標及年度損益目標（一）、年度管理目標設定的工具—年度策略計劃的編制。所謂的策略計劃，就是說，為了更好地完成我們企業(yè)賺錢的使命，在明年我們應該集中做好那幾件事情，怎么做，做到什么樣，什么時間做完。那么，具體到每一個企業(yè)，他的年度策略應該怎樣確定呢？是老板拍腦袋拍出來的嗎？不是，是公司老板與相應的主管根據(jù)SWOT分析分析出來的。什么是SWOT分析？SWOT分析就是根據(jù)公司的優(yōu)勢、劣勢以及機會、威脅逐項進行分析，把這些問題分析出來之后一一列出來列出來之后，我們就要針對這些企業(yè)的優(yōu)劣勢及外在的機會與風險來對應的制定對策：在明年我們要在哪些方面使勁，要把哪些關(guān)鍵的問題解決好?？赡軙心男╋L險，這些風險一旦發(fā)生，會給公司帶來什么后果，有什么負面影響？我們?nèi)绾位膺@些風險，有什么辦法可以預防這些風險的發(fā)生？那么，它的這個年度策略是怎么做出來的？下面我就把年度策略的制定過程做個分解，通過對它的分解，大家可以清楚地看出它是怎樣被一步一步的推導出來的。第一步：進行SWOT分析：第二步：尋找對策第三步：形成策略第四步：提出營運目標需要注意的是：SWOT分析不是老板悶著頭自己做的，而是要會同各部門主管一起分析，是群策群力來完成的。有些企業(yè)甚至還要通過購買行業(yè)相關(guān)資料來作為分析的依據(jù)最重要的是，年度策略不是編出來的，而是推導出來的。這一點很重要：如果不是推導出來，就里面就缺少邏輯性，員工就不會認同；不會認同，就不原意執(zhí)行。從這一點上來講，SWOT分析是企業(yè)擬定戰(zhàn)略的基礎公司已經(jīng)確定的策略如何分解到各部門在確定下來公司的年度策略后，各部門就應該根據(jù)公司已經(jīng)確定的策略來分解到自己的部門。各部門在分解公司的策略時，也應該做自己部門的SWOT分析。部門SWOT分析的目的有兩個：一個是分析自己的部門在完成公司策略時是不是有相應的條件。二是，在此基礎上形成自己部門的年度策略。部門年度策略的形成有兩塊，一塊是公司的要求，一塊是部門的需求例：下面是某公司生產(chǎn)部針對公司“成本領(lǐng)先”策略所做的部門SWOT分析需要注意的是，部門在承擔公司策略的時候，不能僅僅局限于文字的表面，而要對公司策略進行深度思考，要完全理解公司策略的本意。比如，公司策略中要求：達成客戶滿意。這個策略作為銷售部好理解，但人資、行政部門怎么做？這就要對“客戶”進行詳解。消費者是客戶，老板是不是客戶？同事是不是客戶？部屬是不是客戶？政府機構(gòu)是不是客戶？如果這樣理解客戶的話，人資、行政是不是就應該知道自己該做什么了？當然，當公司將策略定下來后，應該再召開一個發(fā)布會，在發(fā)布會上應對公司的策略含義做個深入的說明，以便各個部門、各個員工的理解與配合。確定了部門策略之后，年度策略還沒有做完。因為到此為止，策略還只是一些口號，還不能被執(zhí)行。這時，我們還要再深入的進行工作目標識別，也就是說，我們要對其第二個含義是我們要達成什么樣的結(jié)果及第三個含義是這件事情一定要在什么時間完成再來做出回答。怎樣做呢，我們要針對策略重點去確定相應的策略項目。所謂的策略項目就是要回答：我們應該做哪些具體的事情來保障達成我們的策略。確定下策略項目后，還要在策略項目中找出相應的管理項目，以及這些管理項目的目標值，并要將這些目標分解到各個季度中，以便掌控目標達成的進度。只有這樣，我們才可以根據(jù)輕重緩急，來決定下一步的工作目標和時間表。這樣，公司的各個管理目標就被分解到了各部門，也就形成了各部門明年的管理任務。（二）、損益目標的設定工具—年度預算的編制剛才所講的策略目標只解決了公司管理目標的確定，但是公司所有做事的目的都是要為達成一定的利潤。那么如何確定公司的損益目標呢？大家說了，我們剛才在做年度策略的時候不是已經(jīng)確定了公司的損益目標了嗎？怎么還需要再確定？我要告訴大家的是：我們剛才在年度策略的損益目標只是一個愿景，就是只是一個愿望。但要真正的確定我們能否真的做到那些損益目標，我們還必須用另外一種工具來做測算。這種工具就是“損益預算”。所謂的預算，就是通過事先將企業(yè)所有的人財物資源進行整合與分配的作業(yè)方式，以實現(xiàn)公司既定策略目標的一種管理工具。它不僅能夠整合各個部門的損益目標，而且能幫助經(jīng)營者將結(jié)果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到經(jīng)營過程中，以實現(xiàn)過程控管。損益預算的編制，首先還是對市場進行相應分析，以便確定公司的銷量。一般來講，對于銷售目標的確立是建立在以下分析數(shù)據(jù)基礎上的：公司產(chǎn)業(yè)環(huán)境趨勢分析、市場潛量分析、市場結(jié)構(gòu)變化分析、消費者分析、通路結(jié)構(gòu)分析。然后根據(jù)上述分析資料確定明年整個產(chǎn)品市場的容量。從整個產(chǎn)品市場的容量為出發(fā)點，再根據(jù)去年本公司的實際數(shù)據(jù)，分析自己及其主要競爭對手的市場占有率，然后推導出自己產(chǎn)品明年的預算銷售量。這個銷售量不是一個籠統(tǒng)的數(shù)字，而是分別各區(qū)域、各經(jīng)銷商、各賣場、各產(chǎn)品匯總而來的。這是對銷售市場的分析，再一個就是對原材料市場的分析。這里面也是一系列的分析，然后在這些分析的數(shù)據(jù)的基礎上預估出明年本企業(yè)主要原物料價格的升降指數(shù)，并以此確定下明年的的預算采購價格。待這兩部分確定后，就會根據(jù)產(chǎn)品配方及去年各項相應的制造費用比率確定下明年成品的預算單位成本。然后，各個部門根據(jù)相應的銷量、生產(chǎn)量，確定下自己部門必須的配合作業(yè)，再考量去年的各項費用金額做出部門費用預算，最后由財務部門匯總整合出明年每個月的損益預算、資產(chǎn)負債預算及現(xiàn)金流量預算?？祹煾悼偛梦簯菰?jīng)說過：一個優(yōu)秀的公司在年初的時候就應該知道年底能掙多少錢，一個公司如果做不到這一點，就不是一個優(yōu)秀的公司?？匆粋€主管真有能力還是假有能力，就看他的預算做的準不準。因為預算能力就代表著這個主管的管理能力。（三）、編制年度計劃的必要性第一、年度計劃就是工作目標。沒有目標，就無法考核；第二、年度計劃制定的工作目標是相對合理的，因此它也是評判每位員工工作績效的最重要標準。也就是通過說通過年度計劃中的相應要求，大家都知道自己做成了什么樣是達成了上級要求，做成了什么樣是沒有達成上級的要求。這一點非常重要，因為如果無法對員工的工作進行公正評價的話，這對于公司來講，是很危險的。舉個例子：假如你有北京和山東兩個銷售經(jīng)理，北京的一年給你掙了50萬，山東的一年給你掙了80萬。你說，哪個銷售經(jīng)理干的好？有人說是山東的，為什么？他掙得多。但是，如果大家知道了公司曾經(jīng)在山東連續(xù)投了三年的廣告，而北京是最近才開發(fā)的新市場，大家又會怎么想？

第三、年度目標可以讓大家每個人都知道自己在什么時間應該做什么事情第四、年度計劃是部門間合作的最好溝通方式，因為所有需要相應配合的事項都已經(jīng)在計劃中給予了明確。通過這種溝通才能讓大家知道相互之間應該如何配合。第五、年度目標可以整合公司的資源，讓公司的資源做到最大限度的發(fā)揮。也可以及早知道自己欠缺的資源，以便及早準備，避免事到臨頭才去處理。比如，如果財務早知道了公司資金的短缺，就可以及早疏通融資管道，以免臨時抱佛腳。第六、年度目標的編制過程就是提前演練的過程，通過編制過程，各部門就會知道自己部門短板，知道了短板就會提前采取補齊措施。所以，年度目標編制的過程，實質(zhì)就是一個管理過程，而且是這個過程都是針對達成公司目標而做的改善規(guī)劃第七、年度策略和年度預算都將目標確定到了無法再細分的程度（數(shù)據(jù)點），所以它就完全可以當作原因分析的數(shù)據(jù)點。這樣，當實際未達標準時，就有了對比，有了對比就可以找出差距，找出差距就可以改善；在實際執(zhí)行中，定期將實際與年度預算或年度策略進行對比分析，就能找到問題的原因，進而采取相應解決措施。所以，預算評估過程，實質(zhì)就是管理輔導的過程，也是一個集思廣益解決問題的過程。否則，就無法改善?？梢越^對的說，管理是從確定目標開始，如果企業(yè)沒有目標，也就無從談什么管理第八、有了預算，有了定期分析，老板就可以對部屬授權(quán)。通過授權(quán)，老板才能騰出更多的精力去做更重要的事情，而通過授權(quán)，部屬也才可以自行規(guī)劃做事的進度與幅度，如此，公司的整體工作效率才有可能得到提升。它的一個好處就是，你在執(zhí)行過程中，可以隨時檢核實際作業(yè)與計劃的差距，因而可以及時采取相應措施糾偏以保障計劃的如期完成。以上講的，就是年度目標的編制過程。為了讓大家了解年度目標在管理中的作用，三、年度目標的日常管理編制完這兩個年度計劃不是束之高閣不管了，而是要用它來做日常管理用的。舉個例子：原物料超耗怎么管？這樣管：月底報表出來了，總經(jīng)理拿來一看，單箱原物料費用比預算增了100元。誰的責任？生產(chǎn)廠長？不一定。因為原物料增加是受兩個因素的影響，一是用量，二是價格。所以，也有可能是原料價格上漲了呢。是生產(chǎn)的責任還是采購的責任，現(xiàn)在還不知道。這時，就要進行價量差分析。所謂價差分析就是要分析一下其中因為價格比預算多漲了多少，這些多漲的影響成本增加了多少錢。而所謂量差分析就是要分析一下其中因為數(shù)量比預算多用了多少，這些多用的影響成本增加了多少錢假如，一算，不利價差是120元，誰的責任？當然是采購的責任。廠長有沒有責任？廠長不僅沒有責任，還要表揚呢，因為他還對每一箱貢獻了20元呢。其實，即使這樣，廠長也不一定會受到表揚，因為說不定其中的某一項原材料耗用還會大幅的超標呢。如果是價差50元，量差50元，誰的責任？生產(chǎn)和采購都有責任。如果是量差100元，價差0元呢，就完全是生產(chǎn)的責任。價量差分析的目的，就是要找到問題的責任人。只有找到責任人，才能有人負責去改善。我們企業(yè)為什么管理不善，就是因為找不到責任人。而找不到責任人的原因，就是因為許多的基礎數(shù)據(jù)不完善，沒有辦法對數(shù)據(jù)進行分析。到了這里，還沒有完。假設是生產(chǎn)多耗用的責任，這時就應把超耗的項目逐一找出來，然后逐項的追蹤。比如：為什么斷電器規(guī)定用兩個，而實際上用了四個呢？生產(chǎn)可能回答：摔壞了一個，燒壞了一個。那么接著就要問：為什么會摔壞？為什么會燒壞？答案可能是：摔壞是因為沒有固定好，燒壞是因為采購的不合格。到了這時，誰又有責任了？采購和檢驗。采購為什么會采購不合格的原料？檢驗為什么入庫的時候沒有檢驗出來？這樣講，大家明白了嗎，管理應該這樣管。先找到問題的根本點，然后再對這些問題制定具體的改善措施。就像剛才講的這個例子，猛一看，好像只是生產(chǎn)的責任。但是追到最后，生產(chǎn)、采購、質(zhì)檢都有責任。只要找到問題的根本點，解決方案就好辦了：生產(chǎn)要采取措施避免物品的摔壞，采購要杜絕不合格品的采購，質(zhì)檢要做好入庫的把關(guān)。大家平日是這樣在做管理的嗎？我給大家講，康師傅平日就是這樣在做管理的。為了給大家一個感性的認識，我再給大家講一下康師傅是怎么進行管理的：首先，康師傅在每年的年底，會定下每個公司從總經(jīng)理到科長的管理指標，這些指標包含利潤多少，超耗率多少，呆賬率多少，庫存周