如何建立有效的人才戰(zhàn)略機(jī)制教材

如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

管理層融資收購(gòu)，造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者

對(duì)我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理，特別是國(guó)有企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，"如何造就他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)？"是一個(gè)急需解決的問(wèn)題。

在珠海市重獎(jiǎng)過(guò)的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開(kāi)原來(lái)的公司，自己做了老板。當(dāng)

年，段永平要求"小霸王"進(jìn)行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開(kāi)這家公司，在東莞創(chuàng)建了"步步高"。珠海市重獎(jiǎng)

過(guò)的科技人員為什么離開(kāi)原來(lái)的企業(yè)？段永平為什么離開(kāi)"小霸王"？他們是不忠誠(chéng)于原來(lái)的企業(yè)，但不能說(shuō)那些科

技人員不忠誠(chéng)于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說(shuō)段永平不忠誠(chéng)于"步步高"。問(wèn)題不在于他們個(gè)人，而在于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

科技人員和段永平不忠誠(chéng)于原來(lái)的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，他們現(xiàn)在忠誠(chéng)于所在

的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵(lì)。

那么，什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵(lì)呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制呢？管理層融資

收購(gòu)是一種可行的企業(yè)改制方案，通過(guò)實(shí)施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，并造就忠誠(chéng)的

企業(yè)管理者。

管理層融資收購(gòu)（management－buyout，MBO）是杠桿收購(gòu)（leverage－buyout，LBO）的一種。杠桿收購(gòu)是一

種利用借債或其他融資方式所得的資金購(gòu)買目標(biāo)公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進(jìn)而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、

控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購(gòu)來(lái)重組目標(biāo)公司的實(shí)施主體，可以是其他

公司、合伙人、個(gè)人以及機(jī)構(gòu)投資者，也可以是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層。當(dāng)杠桿收購(gòu)的實(shí)施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部的

管理層時(shí)，一般意義上的杠桿收購(gòu)就成了管理層融資收購(gòu)。

作為一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購(gòu)的運(yùn)作分為三個(gè)階段：

第一階段，公司管理層人員籌措收購(gòu)資金并設(shè)計(jì)管理層激勵(lì)方案。在收購(gòu)專家的指導(dǎo)下，由公司高層管理人員

首先提供10％的收購(gòu)資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行

債券的形式向機(jī)構(gòu)投資者（如各種基金管理機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司以及風(fēng)險(xiǎn)基金投資機(jī)構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管

理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵(lì)方案，這是通過(guò)實(shí)施管理層融資收購(gòu)方案建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵工作。

第二階段，實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃。管理層人員籌得資金后，出價(jià)購(gòu)進(jìn)所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購(gòu)進(jìn)公司的資產(chǎn)，

則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進(jìn)行收購(gòu)。如果購(gòu)進(jìn)的是股票，則由管理層

購(gòu)進(jìn)所在公司一定數(shù)額的股票，達(dá)到控制企業(yè)的目的。

第三階段，改善經(jīng)營(yíng)管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在管理層取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)之后，管理人員應(yīng)當(dāng)通過(guò)削減經(jīng)

營(yíng)成本、改變市場(chǎng)戰(zhàn)略、增加利潤(rùn)和現(xiàn)金流量、改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)施、改善庫(kù)存和應(yīng)收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強(qiáng)企業(yè)管理。在管理層融資收購(gòu)計(jì)劃中，管理層是以10％的自有資本來(lái)支配其余60％左右的抵押

借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購(gòu)方案完成之后，通過(guò)負(fù)債方式籌措的大量資金將加大新組建

公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司經(jīng)營(yíng)稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致管理層融資收購(gòu)計(jì)劃的失敗和企業(yè)改制方案的

破產(chǎn)。所以，在加強(qiáng)企業(yè)管理、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的同時(shí)，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進(jìn)行

逆向杠桿操作，及時(shí)對(duì)公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，通過(guò)公開(kāi)上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財(cái)務(wù)狀況、

調(diào)整資本負(fù)債比例，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。

要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對(duì)稱的激勵(lì)機(jī)制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什

么？什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵(lì)？--擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤(rùn)的分享

權(quán)是他們的最終追求，也是對(duì)他們的最大激勵(lì)。本質(zhì)上，管理層融資收購(gòu)就是利用股權(quán)安排來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理層目的

的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時(shí)，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來(lái)自利益上的激勵(lì)就比較小，他們?cè)谄?/p>

業(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購(gòu)企業(yè)之后，管理層人員會(huì)持有很大比例的公司股份，并通過(guò)擁有的股

權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤(rùn)分享權(quán)。其實(shí)，他們成了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)

的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營(yíng)較好，他們將獲得相當(dāng)

大的收益；相反，經(jīng)營(yíng)失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制吸引了優(yōu)秀的

人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強(qiáng)了管理人員對(duì)企業(yè)的歸屬感，并改變了他們?cè)谄髽I(yè)中的行為，從而造就忠誠(chéng)的

企業(yè)管理者。-如何進(jìn)行戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備-戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，但容易被忽視，特別是在一些規(guī)模小、成長(zhǎng)快的企業(yè)?！景咐緼公司是山東一家知名民營(yíng)科技企業(yè)，近年來(lái)取得突飛猛進(jìn)的發(fā)展。然而隨著市場(chǎng)擴(kuò)大，公司的各種資源被利用到了極限，市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)部門都處于超負(fù)荷運(yùn)行狀態(tài)。管理層明顯感到在用人上捉襟見(jiàn)肘，顧此失彼，公司發(fā)展后勁不足，發(fā)展速度趨于下降?！痉治觥緼公司出現(xiàn)上述癥狀的原因在于缺乏戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備以致于人才不能滿足組織膨脹的需要，及人力資源與公司發(fā)展脫節(jié)。這種癥狀是處于高速成長(zhǎng)階段的企業(yè)的常見(jiàn)病。如下圖所示，當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以遠(yuǎn)高于人才增長(zhǎng)的速度發(fā)展時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生人才缺口(包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面)，這時(shí)高速成長(zhǎng)帶來(lái)的副作用也顯現(xiàn)出來(lái)：?jiǎn)T工滿負(fù)荷工作，身體透支、知識(shí)老化、效率下降；市場(chǎng)服務(wù)能力不足，產(chǎn)品質(zhì)量下降；技術(shù)儲(chǔ)備缺乏人力推動(dòng)，無(wú)法應(yīng)對(duì)將來(lái)產(chǎn)品進(jìn)入衰退期的市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；后續(xù)激勵(lì)不足，員工跳槽等等。人才儲(chǔ)備不足，輕則會(huì)減慢企業(yè)發(fā)展速度，重則可能被企業(yè)自己的快速成長(zhǎng)拖死?！驹\斷】所謂戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)有預(yù)見(jiàn)性的人才招聘、培訓(xùn)和崗位培養(yǎng)鍛煉，使得人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)能夠滿足組織擴(kuò)張的要求。由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備是為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，它服從和服務(wù)于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，包括前瞻性的人才招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩個(gè)方面。為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，并構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備應(yīng)建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范圍。理想情況下，它應(yīng)使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場(chǎng)、消費(fèi)者或者客戶相匹配，以達(dá)到所有者的預(yù)期。在對(duì)未來(lái)發(fā)展預(yù)期的基礎(chǔ)上，就可以確定與這一特定戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的人力資源需求，包括人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)，人員所擁有的知識(shí)、能力和水平等。同時(shí)戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備也構(gòu)成了公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。透視通用在中國(guó)的人才與市場(chǎng)戰(zhàn)略去年１１月８日，９名中國(guó)科學(xué)家獲得通用汽車中國(guó)科技成就獎(jiǎng)，湖南大學(xué)機(jī)械與汽車工程學(xué)院院長(zhǎng)鐘志華教授獲得了１萬(wàn)美元，其余８位每人分得３０００美元。當(dāng)日，通用汽車中國(guó)科學(xué)研究基金成立，該基金總額為１００萬(wàn)美元，除頒發(fā)科技成就獎(jiǎng)以外，將全部用于項(xiàng)目研究。與通用在中國(guó)投資的２０億美元相比，１００萬(wàn)美元也許微不足道，但結(jié)合今年以來(lái)，通用汽車在中國(guó)汽車研究領(lǐng)域頻頻出手，人們不得不對(duì)這家世界最大的汽車集團(tuán)在中國(guó)的人才戰(zhàn)略予以關(guān)注。通用瞄準(zhǔn)中國(guó)汽車"人才庫(kù)"通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官理查德·瓦格納曾對(duì)記者說(shuō)通用的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手希望通過(guò)出口車來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，但他覺(jué)得這樣做有幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，一是匯率風(fēng)險(xiǎn)，二是產(chǎn)品不一定能夠適合本地市場(chǎng)的需求，所以他們一直希望能立足于當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展，培養(yǎng)當(dāng)?shù)仄嚨母咚刭|(zhì)人才。１９９８年，上海交通大學(xué)的于文江博士獲得了該年度的"通用汽車中國(guó)科技成就獎(jiǎng)"，他的研究項(xiàng)目--"子午線輪胎模具鋁花塊精密鑄造"技術(shù)不僅用于別克車，而且用于通用在全球的其他品牌。中國(guó)人的研發(fā)項(xiàng)目能夠迅速物化，令人驚喜，但這并不說(shuō)明中國(guó)的研發(fā)能力就很強(qiáng)。事實(shí)上，中國(guó)科研人員的研發(fā)能力，不僅尚未處于世界先進(jìn)行列，而且很弱。那么，通用汽車公司為什么還要花大把銀子在中國(guó)人身上呢這就好比是種地，可能１０畝瘠地的收成等于１畝沃土的，但顯然后者要比前者花的力氣少得多，通用的做法看上去好像并不聰明。通用的中國(guó)人才戰(zhàn)略目前全球每年汽車銷售量大約為４４００萬(wàn)輛，其中７５％是由全球最大的六家汽車制造商生產(chǎn)的。但與其他消費(fèi)品不同，對(duì)汽車不同文化的消費(fèi)者有著截然不同的口味。美國(guó)消費(fèi)者喜歡駕駛大型的箱式越野車；歐洲消費(fèi)者喜歡市內(nèi)汽車；亞洲消費(fèi)者希望他們的汽車車身玲瓏可以穿越擁擠的街道。作為一家力爭(zhēng)在全球市場(chǎng)占先的企業(yè)，不可能依靠本國(guó)人才解決一切問(wèn)題。通用最終為自己在滿足本地市場(chǎng)需求時(shí)制定了明智實(shí)用的全球化戰(zhàn)略。為了可以向海外市場(chǎng)提供傳統(tǒng)、小型車，他們需要海外公司的專業(yè)技術(shù)。按通用首席執(zhí)行官瓦格納的話來(lái)說(shuō)就是"通用汽車的網(wǎng)絡(luò)"。作為世界汽車巨頭，通用在做好了資金和市場(chǎng)的準(zhǔn)備之后，把目光定格在技術(shù)上。技術(shù)的核心是人才，人才的"本土化"則是重中之重。通用的領(lǐng)導(dǎo)層深知，在異域，"本土化"的人才才能堅(jiān)定"本土化"的產(chǎn)業(yè)，"本土化"的產(chǎn)業(yè)造成了利潤(rùn)的可能。實(shí)力雄厚的通用認(rèn)為在掌握了"異域本土技術(shù)"之后，便會(huì)攻無(wú)不克。去年１１月４日，通用汽車中國(guó)公司與國(guó)家環(huán)保局和國(guó)內(nèi)５所高校分別簽署協(xié)議，雙方就汽車廢氣排放控制和汽車材料研究進(jìn)行深入合作。通用公司將提供資金及技術(shù)支持和指導(dǎo)，同時(shí)還將邀請(qǐng)中國(guó)學(xué)者和工程師參加各項(xiàng)技術(shù)培訓(xùn)，以便使他們更好地了解全球環(huán)保工作的最新趨勢(shì)。通用中國(guó)公司還與清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、西安交通大學(xué)、吉林工業(yè)大學(xué)和中國(guó)科學(xué)院、蘭州化學(xué)物理研究所分別簽署正式協(xié)議，共同建立汽車材料及摩擦學(xué)研究聯(lián)合體，通過(guò)發(fā)掘、資助和支持材料科學(xué)及摩擦學(xué)的研究，提高汽車的性能和質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。９月１３日，通用與中國(guó)科技部共同舉辦國(guó)家電動(dòng)汽車運(yùn)行實(shí)驗(yàn)示范區(qū)專題研討會(huì)，并向科技部捐贈(zèng)２輛電動(dòng)汽車和３輛電動(dòng)皮卡。７月，通用與中國(guó)科技部共同舉辦了第一屆中國(guó)智能交通系統(tǒng)大賽，以推動(dòng)中國(guó)智能交通系統(tǒng)的研究與應(yīng)用。通用也把目光投向中國(guó)的高等學(xué)府，１９９５年和１９９７年通用分別與清華大學(xué)、上海交通大學(xué)建立技術(shù)研究院，旨在增加本地大學(xué)學(xué)生的理論和實(shí)踐能力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，通用與中國(guó)的科技合作超過(guò)２０項(xiàng)，而這些，大都是以通用出資的形式。這筆錢，據(jù)說(shuō)是算在２０億美元的投資之外的。"有人可能會(huì)認(rèn)為通用汽車出資和獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目都是直接為公司利益服務(wù)的，事實(shí)并非如此，"劉小稚博士說(shuō)，"'通用汽車中國(guó)科技成就獎(jiǎng)'的獲獎(jiǎng)人員都是服務(wù)于中國(guó)汽車工業(yè)的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，與通用汽車并無(wú)直接關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)在建立的'通用汽車中國(guó)科學(xué)研究基金'將支持環(huán)保、安全、健康等領(lǐng)域。該基金首次用于北美以外的國(guó)家。"對(duì)于通用這樣的大公司，出口原裝汽車已不是最佳模式，尤其是在中國(guó)。通用的"科技戰(zhàn)略"是其對(duì)新形勢(shì)的應(yīng)對(duì)，也是競(jìng)爭(zhēng)中的必要手段。意在中國(guó)市場(chǎng)占領(lǐng)亞洲市場(chǎng)尤其是中國(guó)市場(chǎng)，是目前世界車業(yè)巨頭共同的目標(biāo)。相對(duì)而言，通用因其人才戰(zhàn)略而具備了其他車廠未有的優(yōu)勢(shì)，對(duì)中國(guó)自有的汽車工業(yè)的技術(shù)研究也將產(chǎn)生沖擊。通用的勁敵--美國(guó)福特汽車公司雖然最終放棄了兼并韓國(guó)大宇汽車公司的計(jì)劃，但它并沒(méi)有放棄進(jìn)入亞洲汽車市場(chǎng)，繼成功收購(gòu)日本馬自達(dá)汽車公司３３．４％股權(quán)之后，已將目光投向了中國(guó)。目前，美國(guó)福特汽車公司正在謀求與中國(guó)的汽車企業(yè)聯(lián)合在中國(guó)境內(nèi)建立一家生產(chǎn)小轎車的合資企業(yè)。福特公司認(rèn)為，在其擴(kuò)展亞洲市場(chǎng)的戰(zhàn)略中，在中國(guó)建成一家小轎車合資生產(chǎn)企業(yè)遠(yuǎn)比收購(gòu)日本馬自達(dá)汽車公司的股份更有意義。據(jù)國(guó)際汽車市場(chǎng)專業(yè)調(diào)查研究機(jī)構(gòu)Ｊ·Ｄ·Ｐｏｗｅｒ日前發(fā)表的世界汽車市場(chǎng)研究分析報(bào)告認(rèn)為，未來(lái)１０年，亞洲年需求轎車將達(dá)５００萬(wàn)輛，中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)３００萬(wàn)輛。這份報(bào)告認(rèn)為，美洲和歐洲地區(qū)汽車市場(chǎng)在一定程度上呈飽和狀態(tài)，需求量增長(zhǎng)速度將減緩，而亞洲地區(qū)則成為最為汽車制造商們所注目的新世紀(jì)汽車市場(chǎng)。報(bào)告對(duì)國(guó)際汽車市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析認(rèn)為，在今后的１０年期間，全世界汽車市場(chǎng)對(duì)轎車的需求量每年約在１０００萬(wàn)輛上下浮動(dòng)，其中，有大約一半的轎車即５００萬(wàn)輛左右將銷售到亞洲地區(qū)。而１０年后中國(guó)的年轎車需求量將達(dá)到３００萬(wàn)輛的規(guī)模。通用汽車總經(jīng)理就曾表示過(guò)，可以斷言，在未來(lái)的２０至２５年之內(nèi)，中國(guó)將成為世界上最大的汽車市場(chǎng)。國(guó)際汽車業(yè)界及專家指出，近年在亞洲國(guó)家和地區(qū)，美歐日的汽車公司競(jìng)相投資或參股、并購(gòu)汽車生產(chǎn)企業(yè)，這是它們?cè)谛率兰o(jì)攻占亞洲汽車市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略部署。對(duì)于通用來(lái)說(shuō)，中國(guó)可能是其保持地位并戰(zhàn)略擴(kuò)張的關(guān)鍵棋子。通用汽車公司中國(guó)業(yè)務(wù)部董事長(zhǎng)墨斐表示，中國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展很可能走在世界的前列，而且每天都在發(fā)展。"對(duì)我們來(lái)說(shuō)，世界上沒(méi)有一個(gè)國(guó)家像中國(guó)一樣對(duì)通用公司如此重要用人的八項(xiàng)原則人才是企業(yè)首要和根本的要素。就經(jīng)營(yíng)而言，無(wú)論從哪個(gè)角度，人都是第一重要的。企業(yè)之間的差距從根本上說(shuō)是人的差距。關(guān)于用人，從來(lái)就不存在什么一貫的準(zhǔn)則，但優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大都會(huì)遵循以下一些共同的原則。其中有些原則可能有老舊之嫌，但仍有必要經(jīng)常老調(diào)重提。原則一：用人唯才?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益復(fù)雜，對(duì)各種人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn)。親者而德才兼?zhèn)?，自然最好，但這多不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)必要。但是如果親而無(wú)才者身居高位，那只會(huì)影響管理上的健康，影響團(tuán)隊(duì)的士氣，使人才鄙視你，疏遠(yuǎn)你。有的人對(duì)非親非故者身居要職總存有擔(dān)心，總是有些不信任，不放心，這完全沒(méi)必要?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無(wú)聯(lián)系的人，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)挺進(jìn)。多年以前，彼得·杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價(jià)值觀來(lái)維系，請(qǐng)注意他從來(lái)沒(méi)說(shuō)要依靠親情來(lái)維系。企業(yè)如果連這一點(diǎn)都達(dá)不到，那離現(xiàn)代管理就太遠(yuǎn)了。原則二：能力重于學(xué)歷。能力比學(xué)歷更重要。現(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學(xué)士、碩士學(xué)位。應(yīng)該說(shuō)這本身是一個(gè)巨大的社會(huì)進(jìn)步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識(shí)和涵養(yǎng)，這才是重視學(xué)歷的初衷?，F(xiàn)在許多企業(yè)看來(lái)已經(jīng)忘記了這個(gè)初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)也都是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者必須綜合運(yùn)用背景分析。經(jīng)驗(yàn)判斷。面試考核等多種手段來(lái)對(duì)人才的能力、品質(zhì)、性情、學(xué)識(shí)等諸多方面做出全面而深刻的評(píng)價(jià)。原則三：高級(jí)人才選拔內(nèi)部?jī)?yōu)先原則。公司的人才來(lái)源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個(gè)途徑。但是任何一個(gè)公司，當(dāng)面臨內(nèi)部職位空缺時(shí)，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來(lái)新思想，能為公司注入新的活力。但事實(shí)上，公司招聘人才主要是因?yàn)樗軡M足職位的需要，而不是因?yàn)樗軒?lái)新觀念，或者這只在其次。有的公司會(huì)說(shuō)："可是，我們需要的正是一個(gè)能引導(dǎo)我們變革的人！"讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來(lái)源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為"我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師"，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他們那個(gè)時(shí)代的"變革大師"，而他們沒(méi)有一個(gè)是從通用電氣公司外部招聘的。此外至少還有三個(gè)理由支持高級(jí)人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對(duì)人才的一個(gè)基本激勵(lì)措施。如果公司經(jīng)常把提升的機(jī)會(huì)讓給公司外的人，對(duì)公司員工的積極性無(wú)疑將是一個(gè)極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在任何時(shí)候都有豐富的人才儲(chǔ)備，在選才用人時(shí)就可以掌握主動(dòng)權(quán)，擁有更大的選擇余地。另外一點(diǎn)更重要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，他因而更能深刻理解領(lǐng)會(huì)公司的核心價(jià)值觀，同時(shí)因?yàn)樗L(zhǎng)期受公司文化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅(jiān)持公司的核心價(jià)值觀不變。而核心價(jià)值觀的延續(xù)性對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。如果公司要依靠新人才能帶來(lái)新思想，那么公司就應(yīng)該反省的是"為什么公司內(nèi)部人員就不能吸收外面的新思想?"也許是因?yàn)橥飞倭耍苍S是因?yàn)樗枷敕忾]，也許是因?yàn)槲幕Ｊ?，但無(wú)論如何這都是一個(gè)警兆。內(nèi)部?jī)?yōu)先原則正是企業(yè)對(duì)外開(kāi)放性的一塊試金石，只不過(guò)意義與常人理解的正好相反而已。原則四：注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處。企業(yè)聘請(qǐng)人才是因?yàn)樗茏鍪裁矗皇遣荒茏鍪裁?，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是以"他能干什么"為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處，而不是克服其短處。他們總是問(wèn)"他能干什么"，而非"他不能干什么"。人總是有缺點(diǎn)的。一個(gè)沒(méi)有缺點(diǎn)的人與一個(gè)沒(méi)有優(yōu)點(diǎn)的人如果說(shuō)有什么不同的話，也僅是看問(wèn)題的角度不同。任何想在組織中任用沒(méi)有缺點(diǎn)的人的想法，最終造就的只能是一個(gè)平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒(méi)有，因?yàn)槿酥荒茉谀骋活I(lǐng)域達(dá)到卓越，最多也只能在幾個(gè)領(lǐng)域達(dá)到卓越。人無(wú)完人，特別是強(qiáng)人，總是缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森，因?yàn)楹贸鲲L(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理；德國(guó)大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無(wú)礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應(yīng)該關(guān)注的應(yīng)該是員工能貢獻(xiàn)什么。過(guò)份關(guān)注員工不能做什么，只會(huì)打擊員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來(lái)。老想克服別人的缺點(diǎn)，組織的目標(biāo)就要受挫。因?yàn)樵诮M織內(nèi)部只有成本，成果存在于組織之外。個(gè)人有缺點(diǎn)，但是組織卻可以通過(guò)有效的人員搭配，相對(duì)完滿起來(lái)；一個(gè)科技人員，可能很不善于人際應(yīng)酬，把他納入組織當(dāng)中，只要安排適當(dāng)，就可以發(fā)揮他的科技之長(zhǎng)，而讓其他擅長(zhǎng)交際的人來(lái)補(bǔ)其之短，這樣組織就同時(shí)擁有科技與交際兩項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)了。謹(jǐn)記：成功之道，不在于克服了多少缺點(diǎn)，而在于多大程度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)。原則五：適才原則。把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷?zhǔn)則。正如管理理論不論先進(jìn)只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個(gè)能力不足的人安排在一個(gè)他不能勝任的職位上，那是強(qiáng)人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不適應(yīng)的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個(gè)能力非凡之士安排在一個(gè)平凡的職位上，那是對(duì)人力資源的浪費(fèi)，沒(méi)有哪個(gè)公司可以經(jīng)得起這種浪費(fèi)，杰出人才最終也只會(huì)棄你而去。原則六：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在兩個(gè)基礎(chǔ)之上：一是對(duì)員工的了解，二是對(duì)職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會(huì)成功，否則風(fēng)險(xiǎn)極大。因此，對(duì)于那些新的重要職位，由于你無(wú)從知道其職位要求，最好是把它交給那些你對(duì)他們的能力、品質(zhì)都有相當(dāng)了解，已經(jīng)在組織中建立廣泛信任的人。而對(duì)那些你不甚了解的新來(lái)者，首先把他們安排在一個(gè)既有職位上，在這個(gè)職位上，工作要求已經(jīng)一目了然。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是集中精力把這個(gè)職位的要求告訴他，然后看著他施展自己的才能，在他困難的時(shí)候給予適當(dāng)?shù)膸椭?。原則七：招最出色的人才安排在對(duì)公司未來(lái)最重要的工作職位上。幾乎所有的工商管理著作和大多數(shù)公司都認(rèn)為，決定公司現(xiàn)在利潤(rùn)源的那些業(yè)務(wù)是公司最重要的業(yè)務(wù)。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。原因在于兩個(gè)方面。其一，從競(jìng)爭(zhēng)的層次來(lái)看，現(xiàn)有（最終）產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)只是競(jìng)爭(zhēng)的最后一個(gè)層次。到了這個(gè)階段，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)明確，競(jìng)爭(zhēng)格局也大勢(shì)已定，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)，誰(shuí)多誰(shuí)少都只在毫厘之間。因此，在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上，人"才發(fā)揮創(chuàng)造性的空間不是很大，工作的挑戰(zhàn)性已然大大減弱，并不需要最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個(gè)劇變的時(shí)代，產(chǎn)品生命周期大大縮短，大量產(chǎn)品轉(zhuǎn)瞬即逝，公司今天的利潤(rùn)源可能很快就會(huì)枯竭。而同時(shí)，產(chǎn)業(yè)的交匯融合與轉(zhuǎn)型正方興未艾，越來(lái)越多的行業(yè)從本質(zhì)上難以確切界定。這對(duì)大多數(shù)公司是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。公司不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，而且還要在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、制定未來(lái)產(chǎn)業(yè)規(guī)則方面競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)論今天公司控制著什么市場(chǎng)，它都有可能在未來(lái)發(fā)生巨變。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。公司不僅要立足現(xiàn)有業(yè)務(wù)，同時(shí)還要考慮明天何以為繼。未來(lái)不是哪一天突然出現(xiàn)的，未來(lái)始于今天，如果公司今天不能保證最出色的人才始終能配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，不能保證他們總是忙于真正具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機(jī)，不能保證他們正在開(kāi)創(chuàng)公司未來(lái)的利潤(rùn)源，那么，未來(lái)就不是決定公司是否可以爭(zhēng)金奪銀的問(wèn)題了，而是公司是否有資格參賽的問(wèn)題了。原則八：正確看待失敗。如果一項(xiàng)人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先應(yīng)該承認(rèn)這是自己的過(guò)錯(cuò)，責(zé)任不在部下，而在其自身。他應(yīng)該對(duì)自己說(shuō)："我犯了一個(gè)錯(cuò)，應(yīng)當(dāng)盡快改正，這是我的責(zé)任。"如果怪罪部下那是犯下的又一個(gè)錯(cuò)誤。失敗也是有價(jià)值的。許多最終成為失敗的事，是因?yàn)闆](méi)能從中吸取教訓(xùn)才真正淪為失敗。領(lǐng)導(dǎo)者在任免的失誤中，至少應(yīng)該更清楚的看到這個(gè)職位的具體要求，對(duì)員工的能力和品質(zhì)也應(yīng)該有更清楚的認(rèn)識(shí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能從中學(xué)習(xí)，以提高自己人事能力的話，他將注定要面臨更大的失敗。給人才一個(gè)最佳位置常常會(huì)聽(tīng)到這樣一句廣告詞：科技，以人為本。作為廣告語(yǔ)言，其準(zhǔn)確性暫且拋開(kāi)不論，單這個(gè)"以人為本"就說(shuō)明了很多問(wèn)題。社會(huì)無(wú)論如何發(fā)展，人，始終是處于決定位置的行為主體。作為社會(huì)基本組成的人，在我們看一些大問(wèn)題時(shí)卻常常會(huì)被忽略。而一個(gè)企業(yè)，無(wú)論如何發(fā)展，是前進(jìn)還是倒退，它的最小組成部分并起決定作用的仍然是人。企業(yè)的成敗是由人決定的，這是一個(gè)眾人皆知的道理，否則何以專有一門學(xué)問(wèn)叫管理？但是管理學(xué)問(wèn)并非像前面的結(jié)論那么容易。雖然道理都懂，但很少有人意識(shí)到應(yīng)該把結(jié)論提出來(lái)。國(guó)內(nèi)許多成功的企業(yè)大都有一套比較完善的人員獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，真正使人的作用充分發(fā)揮出來(lái)，從而成為企業(yè)堅(jiān)固的基石?？讫埧偛猛鯂?guó)端在回答記者問(wèn)時(shí)曾表示，他的用人原則是能者上，平者讓，庸者下。這是一條極普通的原則，誰(shuí)都能想到，卻不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都能做到的。對(duì)這個(gè)原則的不正確理解和不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用，會(huì)使企業(yè)在選擇人才、使用人才上走入一個(gè)又一個(gè)誤區(qū)。由于我國(guó)的國(guó)有企業(yè)改革尚未完成，加上戶籍制度的影響，這些問(wèn)題在國(guó)有企業(yè)中的表現(xiàn)尤為突出。首先，企業(yè)用人的誤區(qū)是盲目求高，即看重高學(xué)歷。學(xué)歷越高越好，而不去考慮自己企業(yè)是否需要這樣的人才，人才放在這里會(huì)不會(huì)浪費(fèi)。到現(xiàn)在許多企業(yè)仍然堅(jiān)持"學(xué)歷定終身"的做法，高學(xué)歷的人才多多益善。誠(chéng)然，現(xiàn)代企業(yè)管理、技術(shù)的發(fā)展與提高使對(duì)人才的要求也日益增多，但是人的才能是否一定表現(xiàn)在學(xué)歷上？這樣做就直接產(chǎn)生了學(xué)歷大于能力的不正常現(xiàn)象的出現(xiàn)。學(xué)歷是一個(gè)人知識(shí)水平的體現(xiàn)，這其中包含的各種偶然性因素較多，比如記憶力、口才等等；而能力則表現(xiàn)在對(duì)相關(guān)事務(wù)的處理上，它是多方面因素所決定的，不像學(xué)歷有一個(gè)固定的價(jià)值。如果說(shuō)學(xué)歷是理論集成的結(jié)果，那么能力便是理論在實(shí)踐中的驗(yàn)證。企業(yè)管理人才的交際能力，上下協(xié)調(diào)、協(xié)作等便是在學(xué)歷中無(wú)法體現(xiàn)的。一個(gè)管理學(xué)理論掌握得非常熟的人并不一定就是一個(gè)好的管理者。事實(shí)上許多企業(yè)管理人員并沒(méi)有很高的學(xué)歷，有些甚至是從技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門一層層走上來(lái)的。比爾·蓋茨的例子大家都知道。當(dāng)然還有另一方面，不在少數(shù)的高學(xué)歷者同時(shí)具有勝人一籌的工作能力。這種人才已是真正意義上的"人才"，如果這類人才被盲目追求者送上一個(gè)并不能發(fā)揮才干的崗位，對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，則是人才資源的浪費(fèi)。其負(fù)面影響是企業(yè)通常為了吸引高學(xué)歷人才而搬出了種種誘人的條件，由于引進(jìn)時(shí)條件定得過(guò)高，當(dāng)人才得不到充分利用時(shí)又無(wú)法再降低，一是物質(zhì)浪費(fèi)，二是想要留住人才，最后造成會(huì)騎虎難下。誤區(qū)之二則是企業(yè)把人才技術(shù)性的能力看得過(guò)重而忽視了其他能力。一個(gè)中層管理者，對(duì)業(yè)務(wù)相當(dāng)熟悉，如果向上不能搞好協(xié)作，向下不能得到尊重，那么他一定是無(wú)法搞好工作的人。雖說(shuō)技術(shù)能力屬于重頭戲，但人際交往能力、上下協(xié)作能力也是相當(dāng)重要的。另外，一個(gè)人的品德也是直接影響偶工作能力的重要因素。人品是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在選擇人才時(shí)最難把握的一點(diǎn)，但又是對(duì)其日后工作影響最大的一點(diǎn)，企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上不可不慎重。要尋找一個(gè)合乎各類標(biāo)準(zhǔn)的人才很困難，也沒(méi)有人是十全十美的。在各種各樣的能力中每一個(gè)人都是各有偏重，重要的是能否找到適合一個(gè)人能力特點(diǎn)的崗位。"人盡其才"就應(yīng)該從這里體現(xiàn)。給每個(gè)人以合適的位子是資源的最佳整合，也能產(chǎn)生最大效益。誤區(qū)之三在于對(duì)人才戶籍的過(guò)分看重。在人才流動(dòng)極為普遍的今天，自古就有的戶籍制度已變得不太重要了。人才的大量流動(dòng)，給了企業(yè)以更廣闊的選擇，人力資源也能得到更優(yōu)化的配置。目前許多企業(yè)在選人時(shí)，"本市戶口"是刊登招聘廣告上經(jīng)常出現(xiàn)的字眼，有意無(wú)意中，把許多優(yōu)秀的外地人才拒之門外，但人才卻需要在流動(dòng)中才能得到最充分的體現(xiàn)。無(wú)視流動(dòng)，一味追求本地戶口是一種最愚昧的做法。企業(yè)的管理人才、技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才是相互交叉的，技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才也會(huì)走上管理層。企業(yè)在用人方面的許多情況是具體的，只有在具體的環(huán)境中才能體現(xiàn)人才的優(yōu)勢(shì)，并非是理論可以總結(jié)出來(lái)的。當(dāng)然，人才進(jìn)入企業(yè)之后，也有一個(gè)再學(xué)習(xí)的過(guò)程，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部機(jī)制各不相同，更由于發(fā)展的需要，所以每個(gè)人都不可能立即適應(yīng)。企業(yè)在人才選擇的同時(shí)也要意識(shí)到這個(gè)再學(xué)習(xí)的過(guò)程，畢竟一步到位是不大可能的。國(guó)企人力資源管理體系建立的重點(diǎn)我國(guó)政府在1997年初提出，要用三年的時(shí)間使國(guó)有大中型企業(yè)和骨干企業(yè)擺脫困境，實(shí)現(xiàn)體制的創(chuàng)新。經(jīng)過(guò)兩年多的努力，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益明顯改善，與三年脫困目標(biāo)已經(jīng)越來(lái)越近。但是，國(guó)有企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的人力資源管理混亂的弱點(diǎn)不容忽視，特別是在企業(yè)人事管理方面仍存在嚴(yán)重的誤區(qū)。一、當(dāng)務(wù)之急是建立一套基層主管管理制度多年來(lái)，困擾國(guó)有企業(yè)盈利的重要因素就是內(nèi)耗驚人，主要表現(xiàn)為國(guó)有企業(yè)中的基層管理干部沒(méi)有發(fā)揮其才干的空間。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是基層干部的職權(quán)被剝奪了，他們難以開(kāi)展工作，基層管理者在職工中難以建立威信，一旦出了問(wèn)題往往相互推諉、無(wú)人負(fù)責(zé)，最后只能是不了了之。這種現(xiàn)象的蔓延導(dǎo)致基層職工長(zhǎng)期處于無(wú)人管理狀態(tài)，少數(shù)人"以廠為家"，于是，"廠里有的家里就有"的內(nèi)盜現(xiàn)象日益嚴(yán)重，基層干部往往睜一只眼閉一只眼。從人力資源管理角度分析，造成這種現(xiàn)象的癥結(jié)就是在國(guó)有企業(yè)中一直沒(méi)有建立一套行之有效的基層主管管理制度。首先，基層主管管理制度要求對(duì)職工進(jìn)行分工，以保證每個(gè)人都能完成特定的工作。因此，作為基層管理者必須擁有發(fā)布命令和指示的權(quán)力，但同時(shí)必須承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。其次，基層主管管理制度要求一個(gè)人只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)踐證明，如果一位職工聽(tīng)命于多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的指示，混亂和沖突就必然發(fā)生。主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，要找基層領(lǐng)導(dǎo)，不可直接對(duì)基層職工發(fā)號(hào)施令，否則，長(zhǎng)期以往基層干部的領(lǐng)導(dǎo)職能必然被扼殺。再次，基層主管管理制度要求現(xiàn)代企業(yè)必須制定出一整套壓倒一切的核心目標(biāo)。任何工作都必須圍繞這個(gè)核心目標(biāo)，遵守統(tǒng)一指揮的原則，所有的人，尤其是基層管理者，必須把他們的個(gè)人利益置于組織利益之后。最后，基層主管管理制度要求命令和指示應(yīng)該按照從較高層管理者到較低看管理者的連鎖領(lǐng)導(dǎo)方式運(yùn)行?；鶎勇毠さ慕涣骱捅г箲?yīng)以同樣的渠道反饋到上層。試想，當(dāng)企業(yè)主管越過(guò)基層主管向職工發(fā)布命令時(shí)，一方面必然造成基層領(lǐng)導(dǎo)的信譽(yù)度下降，另一方面造成企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)外行瞎指揮的現(xiàn)象，由此下去，職工的情緒出了問(wèn)題也必然越級(jí)去主管領(lǐng)導(dǎo)那兒表達(dá)不滿，這就嚴(yán)重影響了高層領(lǐng)導(dǎo)的工作。此時(shí)，這個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)就出了問(wèn)題。二、加強(qiáng)對(duì)各層次員工的在崗培訓(xùn)為了達(dá)到對(duì)不同員工的不同培訓(xùn)目標(biāo)，企業(yè)的職工培訓(xùn)必須劃分清晰的層次。具體地說(shuō)，就是根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象及其工作性質(zhì)確定對(duì)其培訓(xùn)的目標(biāo)和深度。國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)職工的勞動(dòng)技能的再培訓(xùn)和思維方式轉(zhuǎn)變的教育，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。根據(jù)這樣的現(xiàn)狀，可將培訓(xùn)劃分為五個(gè)層次：第一個(gè)層次是知識(shí)更新。國(guó)企職工知識(shí)更新的培訓(xùn)工作仍然帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，表現(xiàn)為"上級(jí)無(wú)計(jì)劃下培訓(xùn)"。為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制要求，這種現(xiàn)象必須改變。企業(yè)的各級(jí)員工的知識(shí)必須及時(shí)進(jìn)行更新，國(guó)有企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)新的生機(jī)。第二個(gè)層次是能力培養(yǎng)。國(guó)有企業(yè)的職工培訓(xùn)往往走過(guò)場(chǎng)，并不注重實(shí)效，有的單位的培訓(xùn)甚至出現(xiàn)"報(bào)名挺踴躍，培訓(xùn)沒(méi)人去，考核找代理"的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在，主要是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在職工培訓(xùn)后不去考核職工通過(guò)培訓(xùn)能力提高多少，技能改進(jìn)多少，業(yè)績(jī)是否發(fā)生了變化，而去片面追求試卷考核的合格率造成的。第三個(gè)層次是思維變革，著重培訓(xùn)職工的創(chuàng)造性和革新性。國(guó)企職工的知識(shí)一般都是在"師傅帶徒弟，徒弟成師傅"的循環(huán)中建立起來(lái)的，這樣的結(jié)果制約了職工的創(chuàng)造力。應(yīng)該采取"走出去請(qǐng)進(jìn)來(lái)"的方法，使職工接受各種經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮職工的主觀能動(dòng)性，充分挖掘職工的內(nèi)在潛質(zhì)。第四個(gè)層次是觀念轉(zhuǎn)化。通過(guò)對(duì)職工的培訓(xùn)，幫助職工拋棄陳舊的思想觀念比建立新的觀念更重要。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)職工的觀念還停留在過(guò)去那種"企業(yè)前途靠上級(jí)，下級(jí)服從上級(jí)，職工服從領(lǐng)導(dǎo)"的舊觀念，基層職工缺乏提出自己的合理化建議的內(nèi)在動(dòng)力，這顯然不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，這種觀念在國(guó)有企業(yè)改革中必須得到改變。第五個(gè)層次是心理調(diào)整。這是培訓(xùn)的最高境界，它著重研究個(gè)體心理，試圖通過(guò)培訓(xùn)的手段改變職工的自我認(rèn)識(shí)，從而協(xié)調(diào)職工與工作、職工與企業(yè)的關(guān)系，也就是培養(yǎng)職工的適應(yīng)性。國(guó)企職工那種"干部能上不能下，工資可增不可減"的心態(tài)要通過(guò)培訓(xùn)加以調(diào)整，從而確立良好的企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制。三、建立規(guī)范的職工技能評(píng)測(cè)體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度首先，考核應(yīng)有明確、統(tǒng)一、固定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)，參與測(cè)評(píng)的人要在一個(gè)公開(kāi)、公平、公正、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境中參加考核，只有這樣的考核才具有實(shí)際意義?？己说哪康木褪菫榱嗽谄髽I(yè)中構(gòu)建良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的潛質(zhì)，如果通過(guò)考核不能達(dá)到預(yù)期的效果，考核測(cè)評(píng)工作就是徒勞。其次，必須以被考核人具體業(yè)務(wù)工作為基礎(chǔ)，揚(yáng)棄不健康的個(gè)人感情色彩，允許被考核人進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和申訴。因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的差異，有些工作難以用量化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就必須以被考核人所做的具體工作為根本進(jìn)行科學(xué)考核，切莫以個(gè)人感情為依據(jù)，造成"說(shuō)你行你就行，不行也行；說(shuō)你不行就不行，行也不行"的惡劣風(fēng)氣，以免傷害職工的工作積極性。最后，考核應(yīng)有連續(xù)性，并將考核結(jié)果與必要的獎(jiǎng)懲掛鉤。考核本身并不是任務(wù)的終結(jié)，通過(guò)考核既摸清了職工的現(xiàn)有技能水平，又可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供一種獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，這就要求一方面考核應(yīng)具有連續(xù)性，只有這樣，企業(yè)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制才能建立起來(lái)。如果全憑領(lǐng)導(dǎo)意志，忽考忽停，勢(shì)必影響職工潛質(zhì)的發(fā)揮。另一方面，各級(jí)管理人員應(yīng)核不失時(shí)機(jī)對(duì)考核中的優(yōu)勝者給予必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，借以激發(fā)其繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)的熱忱。國(guó)企人力資源路在何處?我國(guó)政府在1997年初提出，要用三年的時(shí)間使國(guó)有大中型企業(yè)和骨干企業(yè)擺脫困境，實(shí)現(xiàn)體制的創(chuàng)新。經(jīng)過(guò)兩年多的努力，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益明顯改善，與三年脫困目標(biāo)已經(jīng)越來(lái)越近。但是，國(guó)有企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的人力資源管理混亂的弱點(diǎn)不容忽視，特別是在企業(yè)人事管理方面仍存在嚴(yán)重的誤區(qū)。一、當(dāng)務(wù)之急是建立一套基層主管管理制度多年來(lái)，困擾國(guó)有企業(yè)盈利的重要因素就是內(nèi)耗驚人，主要表現(xiàn)為國(guó)有企業(yè)中的基層管理干部沒(méi)有發(fā)揮其才干的空間。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是基層干部的職權(quán)被剝奪了，他們難以開(kāi)展工作，基層管理者在職工中難以建立威信，一旦出了問(wèn)題往往相互推諉、無(wú)人負(fù)責(zé)，最后只能是不了了之。這種現(xiàn)象的蔓延導(dǎo)致基層職工長(zhǎng)期處于無(wú)人管理狀態(tài)，少數(shù)人"以廠為家"，于是，"廠里有的家里就有"的內(nèi)盜現(xiàn)象日益嚴(yán)重，基層干部往往睜一只眼閉一只眼。從人力資源管理角度分析，造成這種現(xiàn)象的癥結(jié)就是在國(guó)有企業(yè)中一直沒(méi)有建立一套行之有效的基層主管管理制度。首先，基層主管管理制度要求對(duì)職工進(jìn)行分工，以保證每個(gè)人都能完成特定的工作。因此，作為基層管理者必須擁有發(fā)布命令和指示的權(quán)力，但同時(shí)必須承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。其次，基層主管管理制度要求一個(gè)人只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)踐證明，如果一位職工聽(tīng)命于多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的指示，混亂和沖突就必然發(fā)生。主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，要找基層領(lǐng)導(dǎo)，不可直接對(duì)基層職工發(fā)號(hào)施令，否則，長(zhǎng)期以往基層干部的領(lǐng)導(dǎo)職能必然被扼殺。再次，基層主管管理制度要求現(xiàn)代企業(yè)必須制定出一整套壓倒一切的核心目標(biāo)。任何工作都必須圍繞這個(gè)核心目標(biāo)，遵守統(tǒng)一指揮的原則，所有的人，尤其是基層管理者，必須把他們的個(gè)人利益置于組織利益之后。最后，基層主管管理制度要求命令和指示應(yīng)該按照從較高層管理者到較低看管理者的連鎖領(lǐng)導(dǎo)方式運(yùn)行?；鶎勇毠さ慕涣骱捅г箲?yīng)以同樣的渠道反饋到上層。試想，當(dāng)企業(yè)主管越過(guò)基層主管向職工發(fā)布命令時(shí)，一方面必然造成基層領(lǐng)導(dǎo)的信譽(yù)度下降，另一方面造成企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)外行瞎指揮的現(xiàn)象，由此下去，職工的情緒出了問(wèn)題也必然越級(jí)去主管領(lǐng)導(dǎo)那兒表達(dá)不滿，這就嚴(yán)重影響了高層領(lǐng)導(dǎo)的工作。此時(shí)，這個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)就出了問(wèn)題。二、加強(qiáng)對(duì)各層次員工的在崗培訓(xùn)為了達(dá)到對(duì)不同員工的不同培訓(xùn)目標(biāo)，企業(yè)的職工培訓(xùn)必須劃分清晰的層次。具體地說(shuō)，就是根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象及其工作性質(zhì)確定對(duì)其培訓(xùn)的目標(biāo)和深度。國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)職工的勞動(dòng)技能的再培訓(xùn)和思維方式轉(zhuǎn)變的教育，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。根據(jù)這樣的現(xiàn)狀，可將培訓(xùn)劃分為五個(gè)層次：第一個(gè)層次是知識(shí)更新。國(guó)企職工知識(shí)更新的培訓(xùn)工作仍然帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，表現(xiàn)為"上級(jí)無(wú)計(jì)劃下培訓(xùn)"。為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制要求，這種現(xiàn)象必須改變。企業(yè)的各級(jí)員工的知識(shí)必須及時(shí)進(jìn)行更新，國(guó)有企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)新的生機(jī)。第二個(gè)層次是能力培養(yǎng)。國(guó)有企業(yè)的職工培訓(xùn)往往走過(guò)場(chǎng)，并不注重實(shí)效，有的單位的培訓(xùn)甚至出現(xiàn)"報(bào)名挺踴躍，培訓(xùn)沒(méi)人去，考核找代理"的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在，主要是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在職工培訓(xùn)后不去考核職工通過(guò)培訓(xùn)能力提高多少，技能改進(jìn)多少，業(yè)績(jī)是否發(fā)生了變化，而去片面追求試卷考核的合格率造成的。第三個(gè)層次是思維變革，著重培訓(xùn)職工的創(chuàng)造性和革新性。國(guó)企職工的知識(shí)一般都是在"師傅帶徒弟，徒弟成師傅"的循環(huán)中建立起來(lái)的，這樣的結(jié)果制約了職工的創(chuàng)造力。應(yīng)該采取"走出去請(qǐng)進(jìn)來(lái)"的方法，使職工接受各種經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮職工的主觀能動(dòng)性，充分挖掘職工的內(nèi)在潛質(zhì)。第四個(gè)層次是觀念轉(zhuǎn)化。通過(guò)對(duì)職工的培訓(xùn)，幫助職工拋棄陳舊的思想觀念比建立新的觀念更重要。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)職工的觀念還停留在過(guò)去那種"企業(yè)前途靠上級(jí)，下級(jí)服從上級(jí)，職工服從領(lǐng)導(dǎo)"的舊觀念，基層職工缺乏提出自己的合理化建議的內(nèi)在動(dòng)力，這顯然不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，這種觀念在國(guó)有企業(yè)改革中必須得到改變。第五個(gè)層次是心理調(diào)整。這是培訓(xùn)的最高境界，它著重研究個(gè)體心理，試圖通過(guò)培訓(xùn)的手段改變職工的自我認(rèn)識(shí)，從而協(xié)調(diào)職工與工作、職工與企業(yè)的關(guān)系，也就是培養(yǎng)職工的適應(yīng)性。國(guó)企職工那種"干部能上不能下，工資可增不可減"的心態(tài)要通過(guò)培訓(xùn)加以調(diào)整，從而確立良好的企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制。三、建立規(guī)范的職工技能評(píng)測(cè)體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度首先，考核應(yīng)有明確、統(tǒng)一、固定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)，參與測(cè)評(píng)的人要在一個(gè)公開(kāi)、公平、公正、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境中參加考核，只有這樣的考核才具有實(shí)際意義?？己说哪康木褪菫榱嗽谄髽I(yè)中構(gòu)建良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的潛質(zhì)，如果通過(guò)考核不能達(dá)到預(yù)期的效果，考核測(cè)評(píng)工作就是徒勞。其次，必須以被考核人具體業(yè)務(wù)工作為基礎(chǔ)，揚(yáng)棄不健康的個(gè)人感情色彩，允許被考核人進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和申訴。因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的差異，有些工作難以用量化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就必須以被考核人所做的具體工作為根本進(jìn)行科學(xué)考核，切莫以個(gè)人感情為依據(jù)，造成"說(shuō)你行你就行，不行也行；說(shuō)你不行就不行，行也不行"的惡劣風(fēng)氣，以免傷害職工的工作積極性。最后，考核應(yīng)有連續(xù)性，并將考核結(jié)果與必要的獎(jiǎng)懲掛鉤?？己吮旧聿⒉皇侨蝿?wù)的終結(jié)，通過(guò)考核既摸清了職工的現(xiàn)有技能水平，又可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供一種獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，這就要求一方面考核應(yīng)具有連續(xù)性，只有這樣，企業(yè)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制才能建立起來(lái)。如果全憑領(lǐng)導(dǎo)意志，忽考忽停，勢(shì)必影響職工潛質(zhì)的發(fā)揮。另一方面，各級(jí)管理人員應(yīng)核不失時(shí)機(jī)對(duì)考核中的優(yōu)勝者給予必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，借以激發(fā)其繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)的熱忱。國(guó)外人力資源管理方法五種國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，西方工業(yè)化是"三分靠技術(shù)，七分靠管理"，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者可以結(jié)合我國(guó)國(guó)情和自身特點(diǎn)，從中有所借鑒和創(chuàng)新。一"抽屜式"管理在現(xiàn)代管理中，它也叫做"職務(wù)分析"。"抽屜式"管理是一種通俗形象的管理術(shù)語(yǔ)，它形容在每個(gè)管理人員辦公室的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無(wú)權(quán)，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。企業(yè)進(jìn)行"抽屜式"管理猶如下五個(gè)步驟：第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，編寫(xiě)"職務(wù)說(shuō)明"、"職務(wù)規(guī)格"，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)罰制度相結(jié)合。二"危機(jī)式"管理美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為，如果以為經(jīng)營(yíng)者不能很好的與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級(jí)管理人員為副董事長(zhǎng)，免去五名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來(lái)臨。三"一分鐘"管理目前，西方許多企業(yè)紛紛采用"一分鐘"管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。"一分鐘目標(biāo)"就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確的記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)子內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。"一分鐘贊美"，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的的經(jīng)理花費(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。"一分鐘懲罰"，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒(méi)有做好，對(duì)有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂(lè)于接受批評(píng)，感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。"一分鐘"管理法則妙就妙在他大大縮短了管理過(guò)程，有立竿見(jiàn)影之效果。四"和攏式"管理"和攏"表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)作整體和個(gè)體的高度和諧。具體特點(diǎn)是：（1）既有整體性，又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對(duì)公司產(chǎn)生使命感，"我就是公司"是"和攏式"管理中的一句響亮口號(hào)。（2）自我組織性。放手讓下手作決策，自己管理自己。（3）波動(dòng)性?，F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)策略，在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。（5）個(gè)體分散和整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過(guò)協(xié)調(diào)形成整體的形象。（6）韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。五"走動(dòng)式"管理主要指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。它的優(yōu)勢(shì)在于：（1）主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。（2）投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。（3）看的見(jiàn)的管理。就是說(shuō)最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見(jiàn)面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)她，甚至與他爭(zhēng)辯是非。（4）現(xiàn)場(chǎng)管理。（5）"得人心者昌"。

車駕明房曉莉（作者單位：江蘇省鹽城市經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作總公司、鹽城市商業(yè)銀行越河支行）節(jié)選自《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》.COM留住人才十六招

第一招：招人不如留人中國(guó)有句古話叫做"外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)"。同樣是和尚，為什么外來(lái)的會(huì)念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺(jué)得沒(méi)有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司（HaniganConsultingGroup）的創(chuàng)始人莫里·哈尼根（MauryHanigan）說(shuō)："公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見(jiàn)不到比上一個(gè)季度有什么改善。"人力資源經(jīng)理們估計(jì)，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開(kāi)公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150％。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。第二招：招聘合適的員工留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明，你雇傭什么樣的人對(duì)你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來(lái)，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲(chǔ)公司（HomeDepot）的首席行政執(zhí)行官米爾納（Milner）發(fā)現(xiàn)最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來(lái)。"改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。"當(dāng)米爾納說(shuō)起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時(shí)說(shuō)，"從前，我們沒(méi)有做出好的雇傭決定。"過(guò)去，家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長(zhǎng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭存儲(chǔ)公司做許多面試和測(cè)驗(yàn)來(lái)甄選求職者。"我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，"米爾納說(shuō)。第一細(xì)胞公司（CellularOne）也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來(lái)可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對(duì)該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。第三招：讓每一個(gè)人都有事可干在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊(duì)，員工就象足球隊(duì)員。高薪可以為球隊(duì)聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒(méi)有上過(guò)場(chǎng)，他肯定會(huì)離開(kāi)這支球隊(duì)。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無(wú)事可干。過(guò)不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感到自己在公司"是有用的人"，"是有奔頭的"，才愿意在公司長(zhǎng)期地干下去。第四招：讓員工做老板同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識(shí)層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此，他們最崇拜的是"做自己的老板"，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn)，"給他們做自己老板的機(jī)會(huì)"就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊(duì)工作。在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)（最大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過(guò)二、三十人）。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計(jì)劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購(gòu)買原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。"公司原來(lái)更象是獨(dú)裁政體，"聯(lián)邦默高公司（Federal－Mogul）的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒（DennisGormley）說(shuō)，"現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公司的權(quán)力層級(jí)結(jié)構(gòu)要比原來(lái)簡(jiǎn)化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來(lái)的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分--事實(shí)也正是如此。"第五招：培養(yǎng)員工對(duì)業(yè)務(wù)的興趣興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作感興趣的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺(jué)得累；而當(dāng)他對(duì)工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)，也覺(jué)得身心疲憊。而一個(gè)人是否對(duì)一項(xiàng)工作感興趣，很大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的，是"值得的"，他就會(huì)非常投入。比如，一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì)覺(jué)得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺(jué)得自己的工作是有意義的，他們就會(huì)工作起來(lái)有興趣，就會(huì)感到愉快，就可以使員工長(zhǎng)期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭(zhēng)奪人才的時(shí)候，政府部門往往處于劣勢(shì)，因?yàn)樗麄儾豢赡芴峁┻^(guò)高的工資。但是，在美國(guó)得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來(lái)到政府部門工作。"在這里工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作?duì)社會(huì)是有意義的。"得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾（Purcell）說(shuō)，"這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛"。第六招：培訓(xùn)--最好的禮物從1997年開(kāi)始，美國(guó)《財(cái)富》雜志每年都要確定美國(guó)本年度年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999年度美國(guó)最適宜工作的100家企中，流動(dòng)率最低的僅有4％，軟件業(yè)平均為17％，這在美國(guó)是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了43小時(shí)的培訓(xùn)--幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛(ài)德華·瓊斯（EdwardJones）公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)人均花費(fèi)5萬(wàn)至7萬(wàn)美元的為期17周的課程和討論。（費(fèi)用完全由公司承擔(dān)）"我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資，"圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹·惕姆（DanTimm）說(shuō)。"如果我們沒(méi)有將員工裝備好，我們就沒(méi)有為公司服務(wù)好。"在許多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因?yàn)?，他們知道教育和培?xùn)是提升--無(wú)論是在本公司還是在其他公司--的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java語(yǔ)言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說(shuō)："培訓(xùn)是高于金錢的留住員工的激勵(lì)措施。"第七招：靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們?cè)僖膊辉敢庀笏麄兊母篙吥菢訛榱斯ぷ鞫鵂奚磺辛?。我們?jīng)常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法："我很喜歡這份工作。但是，我認(rèn)為照顧我才2個(gè)月的小寶寶更重要"。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的，所以許多人不能適應(yīng)而離開(kāi)了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)，就成為留住人才的法寶。在《財(cái)富》雜志所評(píng)出的1998年度美國(guó)100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利；有18家提供了工作分擔(dān)的福利；有18家提供了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說(shuō)："位于前列的公司說(shuō)，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。"這樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Ernst＆Young）已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格（WendyHirschberg）說(shuō)，對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明，如果沒(méi)有這個(gè)有利條件，有65％的人會(huì)跳槽。第八招：防止關(guān)鍵性人才"叛逃"對(duì)一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里去。而如果這個(gè)（或這些）員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話，那后果簡(jiǎn)直就是災(zāi)難了。特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價(jià)值的就是知識(shí)，而最可怕的就是有人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？首先，要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)。現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e－mail。信件看起來(lái)沒(méi)什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡(jiǎn)歷。而且，至少有兩個(gè)人這樣做了。這說(shuō)明了什么呢？大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠(chéng)，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問(wèn)題，另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對(duì)有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對(duì)方的"糖衣炮彈"而"叛逃"的時(shí)候，公司也可以在訴訟中得到賠償。第九招：用"優(yōu)先購(gòu)股權(quán)"證明我愛(ài)你現(xiàn)在，越來(lái)越多的公司用向員工提供"優(yōu)先購(gòu)股權(quán)"的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對(duì)公司更加"忠心"，特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場(chǎng)的影響大，而且還可能因?yàn)楣締T工過(guò)于關(guān)注自己的股票而影響其工作。根據(jù)威廉·默塞爾（WilliamM.Mercer）開(kāi)展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國(guó)350家大公司中，有18％的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購(gòu)股權(quán)，是1993年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15％的工程師跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司工作。為尋求對(duì)策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對(duì)各自部門業(yè)績(jī)優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購(gòu)股權(quán)。到去年為止，主動(dòng)離職的工程師的比例下降到7％。其中，今年36歲的哈利戴（TimHalliday）就是得到優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的若干員工中的一位。他是一名開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會(huì)一直留在該公司。他說(shuō)："對(duì)我來(lái)說(shuō)，在這個(gè)時(shí)候離開(kāi)德州儀器公司困難要大得多，沒(méi)有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先購(gòu)股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益。"德州儀器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯（MikeHames）說(shuō)，對(duì)于德州儀器公司經(jīng)理級(jí)人員來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)喜訊。過(guò)去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員"馬上就要真正創(chuàng)出成績(jī)"時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購(gòu)股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，"這也是表示你愛(ài)他們的一種方式。"第十招：建立職業(yè)年金計(jì)劃職業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃，指的是由企業(yè)自己建立起來(lái)的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)?。欢宜话銓?duì)工齡長(zhǎng)的員工特別照顧，而那些工作沒(méi)幾年就離開(kāi)公司的人則無(wú)權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同"優(yōu)先認(rèn)股權(quán)"相比，它要"真實(shí)"得多：因?yàn)檫@一項(xiàng)資金是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的--即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計(jì)劃對(duì)留住員工具有不可替代的作用。美國(guó)A.G愛(ài)德華茲[Edwards(A.G.)＆Sons/A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401（k）計(jì)劃（美國(guó)主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃），每年從利潤(rùn)中額外拿出相當(dāng)于工資3％的資金投保。這個(gè)一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬(wàn)多美元的存款，接近200人超過(guò)了100萬(wàn)美元。這給公司帶來(lái)了很好的回報(bào)：在《財(cái)富》雜志所確定的1998年度美國(guó)最適宜工作的100家公司中，A.G愛(ài)德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14％。第十一招：迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，還是靈活的工作安排，實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規(guī)律。當(dāng)市場(chǎng)上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候，即使較低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對(duì)待雇員?，F(xiàn)在，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們?nèi)匀粚?duì)雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當(dāng)然，這并不意味著在勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的時(shí)候，公司可以苛刻地對(duì)待員工。因?yàn)?，員工即使忍受了一時(shí)之氣，他們?cè)跅l件一旦成熟的時(shí)候就會(huì)溜走的。事實(shí)上，有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司都不會(huì)這樣做。但是，在勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來(lái)留住人才。第十二招：忠誠(chéng)靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng)杰克因·庫(kù)本（JackieCoburn）是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說(shuō)："工資對(duì)我來(lái)說(shuō)當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么長(zhǎng)的時(shí)間的主要原因。"我感覺(jué)我因?yàn)樽约核龅墓ぷ鞫玫搅撕芎玫某曩p，"庫(kù)本說(shuō)，"但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時(shí)間里，我已經(jīng)樹(shù)立了自己的威信，而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。我感覺(jué)我已經(jīng)在很多情況下對(duì)組織做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這些事情是比金錢更重要的事情。"一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵(lì)作用。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，將金錢作為主要工作動(dòng)機(jī)的人沒(méi)有幾個(gè)。對(duì)大多數(shù)人而言，象尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺(jué)要遠(yuǎn)比金錢重要。因此，忠誠(chéng)不是你能用錢所能買到的。一個(gè)公司不能說(shuō)："我們?cè)谝粌商斓臅r(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠(chéng)的員工。"或者說(shuō)："如果我們向他們支付更高的工資，他們將對(duì)我們忠誠(chéng)。"要知道，忠誠(chéng)是靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng)的。第十三招：建立合理化建議制度在瓦拉西斯傳播公司（ValassisCommunications），每一個(gè)員工都感覺(jué)是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓·馬克特（RobynMarcotte）說(shuō)。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國(guó)最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開(kāi)放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。"使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛"，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說(shuō),"實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對(duì)幫助公司成長(zhǎng)是很有幫助的。"1996年，馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對(duì)印刷質(zhì)量問(wèn)題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬(wàn)美元思想獎(jiǎng)。而這項(xiàng)建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬(wàn)美元的額外收入。"我感覺(jué)真的好極了，公司對(duì)我有著足夠的信心，他們聽(tīng)取我的建議并將它付諸實(shí)施。"馬克特說(shuō)。第十四招：沒(méi)有許諾的終生雇傭忠誠(chéng)是雙向的，雇員總是忠誠(chéng)于那些忠誠(chéng)于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠(chéng)的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒(méi)有保證書(shū)的終身雇傭的政策的緣故。以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中就寫(xiě)到："終身雇傭是我們的目標(biāo)--你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵。"但在事實(shí)上，雙方并沒(méi)有簽定什么保證書(shū)。例如，在團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中同時(shí)清楚地表明了現(xiàn)在實(shí)際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊(cè)中寫(xiě)到："所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無(wú)論是豐田還是公司雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳?duì)方的魷魚(yú)。"但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說(shuō)的："他們總是說(shuō)永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起度過(guò)難關(guān)。"這種自信也許不是盲目的。費(fèi)用高昂的以價(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、授權(quán)以及對(duì)雇員社會(huì)化本身就表明公司有意將他們長(zhǎng)期地留在公司內(nèi)。另外，美國(guó)豐田公司的總裁還公開(kāi)表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會(huì)裁員，而是將勞動(dòng)力"重新配置"。"豐田還沒(méi)有到非調(diào)整不可的時(shí)候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員--我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)繼續(xù)提高，而這是他們?cè)诜泵Φ墓ぷ鲘徫簧献霾坏降摹?第十五招：建立獨(dú)特的企業(yè)文化"適宜工作的公司有很多"咨詢專家包儒客（RayBaumruk）說(shuō)，"但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場(chǎng)上的商標(biāo)一樣，它傳達(dá)給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒(méi)有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。"來(lái)自硅谷的咨詢專家喬治·貝利（GeorgeBailey）進(jìn)一步補(bǔ)充說(shuō)："這些人并不想象零件一樣被插入某一臺(tái)機(jī)器。他們希望有機(jī)會(huì)在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。"為了提升士氣，,批評(píng)和表?yè)P(yáng)都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表?yè)P(yáng)。"在這些公司中，有一種慶祝的氛圍。"參與這100家公司評(píng)定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說(shuō)。例如，大平原公司（GreatPlains）每年舉行一次表彰會(huì)來(lái)表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司（SynovusFinancial）是如此盛行，以致于公司要將它耗費(fèi)上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當(dāng)一個(gè)小組副總裁貝克爾·魯姆（BeckyRume）回憶起當(dāng)年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時(shí)候仍然感慨萬(wàn)千。當(dāng)她進(jìn)來(lái)的時(shí)候，其他副總裁們跑上前來(lái)和她握手，并說(shuō)："歡迎你來(lái)到家里"。如果員工把公司當(dāng)作他的家，誰(shuí)會(huì)輕易離去呢？第十六招：為離去的人系黃手帕記得有一部電影中描寫(xiě)女主人公每天在樹(shù)上系一條黃手帕，等待著男主人公回來(lái)。結(jié)果，男主人公就真的回來(lái)了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因?yàn)榧词棺詈玫霓k法有時(shí)也會(huì)失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開(kāi)公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊澤－布希公司（Anheuser－Busch）等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們，請(qǐng)他們回答"你離開(kāi)公司的真正原因是什么"等問(wèn)題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（"嗨，新工作怎么樣？"），盡力爭(zhēng)取跳了槽的人回到公司。對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，公司在第一次雇用他們時(shí)也許沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，也沒(méi)能達(dá)到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。人力資源管理跨出后院---在傳統(tǒng)理念中，人事與財(cái)務(wù)是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)，人們往往用"后院"來(lái)形容它們。但隨著資金成為資本、人力成為資源、人事經(jīng)理變?yōu)槿肆Y源經(jīng)理，久居后院的他們開(kāi)始將頭探出來(lái)，來(lái)到了前臺(tái)......---李海燕每天早上一上班，當(dāng)她打開(kāi)電腦、輸入自己的密碼，她的電腦上就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)小標(biāo)識(shí)，問(wèn)候并提醒她--"李海燕上班了？怎么樣，今天心情愉快嗎？別忘了打卡。"然后，就有一個(gè)小人在她的電腦上劈里啪啦地發(fā)出按鍵盤的聲音，李海燕只要一點(diǎn)擊，她便完成了打卡，開(kāi)始了一天的工作。---局域網(wǎng)：跨出后院的第一步---李海燕是北大方正電子公司的人力資源部招聘部經(jīng)理。每天伴隨她一起上班的考勤系統(tǒng)是方正不久前在內(nèi)部網(wǎng)上開(kāi)發(fā)的一套系統(tǒng)。據(jù)李海燕介紹，方正電子現(xiàn)在有一半以上的員工在用這套系統(tǒng)。"如果你今天來(lái)晚了是因?yàn)槿ヒ?jiàn)客戶，你可以在自己電腦上打卡時(shí)注釋一下再提交。所有結(jié)果會(huì)實(shí)時(shí)提交到信息管理部的數(shù)據(jù)庫(kù)里，然后每月匯總給人力資源部。這套系統(tǒng)還可以開(kāi)幾個(gè)授權(quán)窗口，你可以上去看自己的出勤記錄；本部門的考勤人員也可以查看本部門所有人員的考勤情況；通過(guò)它，各部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己部門員工的出勤也能看得很清楚。"---考勤管理只是北大方正利用內(nèi)部局域網(wǎng)進(jìn)行人力資源管理的一項(xiàng)內(nèi)容。目前，方正人力資源管理的日常信息發(fā)布與溝通越來(lái)越多地采用局域網(wǎng)。---方正在招聘管理上有一個(gè)重要的原則--"先內(nèi)后外"。每當(dāng)他們有一個(gè)新的崗位，人力資源部門便會(huì)在公司的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布，公司的員工先應(yīng)聘。"這之后，我們根據(jù)應(yīng)聘情況，再?zèng)Q定是否到外面招人。"方正電子公司不僅在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布招聘信息，他們還將公司的許多人力管理方面的規(guī)章制度放在局域網(wǎng)上供員工隨時(shí)查看。中華英才網(wǎng)的項(xiàng)目經(jīng)理林瑜曾在殼牌、搜狐等企業(yè)做過(guò)人力資源管理工作。在他看來(lái)，"如果沒(méi)有企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)，要想向分布于全國(guó)各地的員工公布公司管理細(xì)則幾乎是不可能的。以前，你只能給每人發(fā)一本制度匯編的書(shū)，成本不但會(huì)很高，而且無(wú)法反映動(dòng)態(tài)信息。如今就很簡(jiǎn)單了，只要在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上開(kāi)一個(gè)網(wǎng)頁(yè)就可以了。"---另一個(gè)以前不可能完成的事就是需要全國(guó)運(yùn)作的管理工作。"比如做員工的薪酬，企業(yè)如果在北京、上海、廣州三個(gè)城市有分支機(jī)構(gòu)，以前必須三地各有一個(gè)人做工資，否則工資根本發(fā)不出去，但現(xiàn)在不用了，因?yàn)橛辛司W(wǎng)絡(luò)，像GE中國(guó)公司一個(gè)人就可以完成全國(guó)2000多個(gè)員工工資的計(jì)算與發(fā)放。"---單向地將信息快速、保真地傳遞給每一個(gè)相關(guān)的員工，僅是人力資源管理者看重網(wǎng)絡(luò)功能的一小部分。實(shí)踐中，他們更看重的是網(wǎng)絡(luò)在人際交流中的互動(dòng)性。傳說(shuō)人類在最初只有一種語(yǔ)言。當(dāng)人類齊心協(xié)力將通往上天的天塔建到一半的時(shí)候，上帝開(kāi)始害怕漸漸逼近他的人類，于是，他發(fā)明了不同的語(yǔ)言以阻礙人類相互之間的交流與溝通。從此，那個(gè)天塔沒(méi)再增長(zhǎng)一分一毫。可見(jiàn)，溝通的作用有多大。林瑜以他多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)道："其實(shí)勞資關(guān)系很大一部分是跟員工之間的溝通。"網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)使管理者找到了有效的溝通途徑。---在方正，員工每個(gè)季度甚至每月必做的一個(gè)功課就是制定下一季度或下一月的業(yè)務(wù)目標(biāo)書(shū)。"上面要明確說(shuō)明，你在哪個(gè)時(shí)間段內(nèi)要做什么事情，達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，要完成這件事需要哪些部門的配合等等，這些都要列出來(lái)報(bào)給你的上級(jí)。你的上級(jí)也會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)書(shū)，他會(huì)根據(jù)他的目標(biāo)書(shū)將任務(wù)細(xì)化后，再分配給下面的員工。你們會(huì)把分下來(lái)的工作更細(xì)化一些，再反饋給上級(jí)。最后，你的上級(jí)要根據(jù)如此反復(fù)幾次的目標(biāo)書(shū)與你來(lái)談。最終，大家要在雙方認(rèn)可的目標(biāo)書(shū)上簽字，形成一個(gè)具體的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。"這個(gè)過(guò)程聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)很復(fù)雜的交流與溝通過(guò)程，要是沒(méi)有有效的途徑，這樣的溝通會(huì)占用大量的時(shí)間、精力。"這個(gè)反饋和分解過(guò)程，我們一般是通過(guò)E-mail的形式來(lái)做，這樣可以一對(duì)一或者一對(duì)幾，可以隨時(shí)隨地雙向進(jìn)行。"---方正半年一次的員工滿意度調(diào)查也是通過(guò)公司的內(nèi)部網(wǎng)發(fā)布與回收的。不用留下姓名、不用當(dāng)面回收答卷，所反映出的員工的心態(tài)應(yīng)該是最真實(shí)的。因此，經(jīng)過(guò)人力資源管理部的分析，各種數(shù)據(jù)不但要在網(wǎng)上公布，而且，要在總裁會(huì)議中討論。---培訓(xùn)是人力資源管理一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。Cisco、摩托羅拉等跨國(guó)企業(yè)先后都將員工培訓(xùn)課程搬到了企業(yè)的局域網(wǎng)上。"這些課程形成了一個(gè)很大型的數(shù)據(jù)庫(kù)，它可能儲(chǔ)存在美國(guó)或是新加坡，上面基本羅列了公司所有的培訓(xùn)課程，以及一些基本技巧、知識(shí)，公司任何一個(gè)新員工只要登錄這個(gè)網(wǎng)頁(yè)就能夠自學(xué)到很多東西，可以用更短的時(shí)間完成知識(shí)的轉(zhuǎn)移。"---對(duì)無(wú)時(shí)無(wú)刻都在追求利益的企業(yè)而言，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的形式進(jìn)行e-learning，不但可以提高效率，更可以節(jié)約成本。方正已將一部分技術(shù)性較強(qiáng)的培訓(xùn)搬到了網(wǎng)上。據(jù)李海燕介紹，利用局域網(wǎng)進(jìn)行網(wǎng)上培訓(xùn)能夠節(jié)約60%的費(fèi)用。"不用租場(chǎng)地、請(qǐng)老師、印資料、準(zhǔn)備設(shè)備，也不用支付外地員工的路費(fèi)、食宿費(fèi)等等，整個(gè)費(fèi)用加起來(lái)是一個(gè)很可觀的數(shù)字。而且，也不用有專人去聯(lián)絡(luò)、盯著這一切，所用做的只不過(guò)是點(diǎn)擊培訓(xùn)網(wǎng)頁(yè)而已。"---局域網(wǎng)的速度與效率將人力資源管理者從操作性工作中解脫出來(lái)，使他們有暇從瑣碎的日常雜務(wù)中抬起頭，可以觸及后院之外的風(fēng)景。---互聯(lián)網(wǎng)：跨出后院的第二步---李海燕所在的方正人力資源部的招聘部在方正有"救火隊(duì)"之稱。這是因?yàn)?，他們一年之中有半?shù)以上的招聘是非常規(guī)的招聘--各事業(yè)部臨時(shí)決定需要招聘人員，而且都很著急。"在以前這種非常規(guī)的招聘成本很高。我曾經(jīng)給大家做招聘技巧培訓(xùn)時(shí)，替他們算過(guò)招一個(gè)人的成本，他們看了以后覺(jué)得很驚訝?；旧险幸粋€(gè)人的成本要達(dá)到6000塊錢。所花費(fèi)的費(fèi)用包括面試成本、場(chǎng)地費(fèi)用，新員工來(lái)上班的第一個(gè)月并不能完全進(jìn)入狀況，但公司依舊要支付他的薪酬，此外，還要培訓(xùn)他。但是大家平時(shí)是不會(huì)算這筆賬的，所以覺(jué)得招一個(gè)人沒(méi)花多少錢。""如今，我們與51job、中華英才網(wǎng)等專業(yè)招聘網(wǎng)站常年合作。我會(huì)全年都在它們上面公布招聘信息，而且我可以隨時(shí)坐在辦公室里查詢它們的簡(jiǎn)歷庫(kù)。我們只不過(guò)是每年分別支付給他們一萬(wàn)塊錢左右。"---透過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)不僅可以獲取大量的候選人選，同時(shí)還可以利用專業(yè)人才招聘網(wǎng)站提供的類似ASP的服務(wù)進(jìn)行招聘信息管理。鳳雷是51job主管ASP網(wǎng)才軟件服務(wù)運(yùn)作的副總裁，在他的描述中，通過(guò)ASP，需要招聘員工的企業(yè)"在公司內(nèi)部電腦上就可以向網(wǎng)站提交所需招聘的職位。簡(jiǎn)歷匯集起來(lái)后，利用ASP軟件設(shè)置的簡(jiǎn)歷篩選器，根據(jù)企業(yè)自己設(shè)定的簡(jiǎn)歷要求，比方說(shuō)要本科以上，英語(yǔ)達(dá)到四級(jí)，有三年以上工作經(jīng)歷，根據(jù)這些要求，不符合的簡(jiǎn)歷會(huì)被簡(jiǎn)歷篩選器自動(dòng)淘汰掉。對(duì)這些不符合要求的求職者，系統(tǒng)還會(huì)自動(dòng)生成一封委婉的謝