淺談epc工程總承包

淺談epc工程總承包

0epc項目總承包模式正在向國際合作模式的新隨著我國加入wto和改革開放的深入發(fā)展，大型建設(shè)項目和投資多元化的項目越來越多，外國建筑公司和國內(nèi)建筑公司的引入越來越多。國內(nèi)外建筑市場的競爭越來越激烈，對建筑工程和財務(wù)管理的要求也在逐漸增加。與此同時,建筑工程項目管理模式也在不斷地更新變化,國外出現(xiàn)了諸多新型管理模式。EPC項目總承包模式作為國際上一種先進的管理模式,對它的研究,有助于提高我國工程建設(shè)管理水平,加快與國際工程承包管理模式接軌。水電工程建設(shè)項目一般具有投資巨大,投資回收期長,技術(shù)復(fù)雜程度高等特點,傳統(tǒng)上采用的是設(shè)計-招標(biāo)-建造(Design-Bid-Build)項目管理模式。但隨著社會技術(shù)經(jīng)濟水平的發(fā)展以及建設(shè)工程業(yè)主需求的不斷變化,傳統(tǒng)模式日益顯示出其勘察、設(shè)計、采購、施工各主要環(huán)節(jié)之間的互相分割與脫節(jié),建設(shè)周期長,效率低,投資效益差等缺點。水電工程建設(shè)中實行EPC總承包,可以克服傳統(tǒng)模式投資大、工期長、設(shè)計和施工單位協(xié)調(diào)困難等缺點,從整體上實現(xiàn)對工程進度、投資與質(zhì)量的有效控制,有利于提高我國水利水電工程建設(shè)的管理水平和國際競爭力。1epc-genson全面合同管理1.1epc總承包管理模式的特點EPC是設(shè)計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫,是總承包商按照合同約定,完成工程設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運行(試車)服務(wù)等工作,實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合,并對工程的進度、質(zhì)量、造價和安全全部負(fù)責(zé)的項目管理模式。EPC總承包管理模式的特點:業(yè)主將工程項目全部委托給總承包商,有利于提高項目運作效率和效益;業(yè)主和承包方的責(zé)權(quán)明確,降低了利益主體之間的沖突和糾紛;采用總價合同,避免工程實施過程中不確定因素給業(yè)主帶來的風(fēng)險;工程總承包商可以將部分工作委托給具有資質(zhì)的分包商,總承包商對分包商結(jié)果負(fù)責(zé)。1.2總承包/施工企業(yè)總包商的培養(yǎng)模式水電工程EPC總承包是指從事水電工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定對水電工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工和試運行等實行全過程的項目承包管理模式。水電工程EPC管理一般采用以下兩種管理模式:(1)總承包商為設(shè)計單位?？偝邪桃话阌删哂歇毩⒃O(shè)計能力且具備相應(yīng)工程設(shè)計資質(zhì)的水利水電設(shè)計院或工程咨詢公司承擔(dān),總包商一般均獨立完成工程的設(shè)計任務(wù)而不是對外分包?？偘坛苯映袚?dān)工程設(shè)計及重要機電設(shè)備的采購之外,把項目的施工任務(wù)分包給各施工分包商。工程材料及設(shè)備中除重要建筑材料和設(shè)備由總包商指定(供應(yīng))外,其他非核心材料及設(shè)備由分包商獨立采購使用。(2)總承包商為施工單位?？偝邪桃话銥槭┕つ芰?、有相應(yīng)資質(zhì)的水利水電施工企業(yè)或公司承擔(dān)。在工程中標(biāo)后,設(shè)計任務(wù)采用對外分包的形式分包給有相應(yīng)資質(zhì)的水利水電設(shè)計單位完成,而施工任務(wù)則由總承包商的內(nèi)部子公司完成。1.3epc施工和管理的內(nèi)容和任務(wù)1.3.1水電工程運行管理①設(shè)計管理。在EPC模式下,設(shè)計是總承包商工作的主導(dǎo),引導(dǎo)并直接影響工程設(shè)計采購施工以及試運行等其他各環(huán)節(jié)。工程設(shè)計質(zhì)量的好壞將直接影響到水電工程的整體質(zhì)量和經(jīng)濟效益,工程設(shè)計的合理性也將直接見證資源配置效率和利用效率。②施工過程管理。總承包商對于水電工程的進度和成本控制,能夠采用三維進度可視化仿真模擬及分析方法,從而實時預(yù)測并調(diào)整工程進度,更有效且直觀地分析工程進度偏差和相對應(yīng)的調(diào)整措施有效性。③采購管理。水電工程項目的機電設(shè)備費大約占工程總投資成本的三到五成,因此設(shè)備采購成本將直接影響工程總造價。④工程項目試運行及移交管理。按照合同及試運行目標(biāo)要求,結(jié)合設(shè)計、采購及施工階段的具體情況,編制試運行計劃及方案,對試運行的組織和人員、進度、培訓(xùn)及實施過程和服務(wù)等進行安排。項目移交包括資料移交和工程移交,應(yīng)根據(jù)合同要求進行,待工程具備移交條件后移交給業(yè)主。1.3.2業(yè)主對工程總成本的控制①在水電EPC管理模式下,業(yè)主把工程的勘測、設(shè)計、采購、施工和試運行工作全部委托給工程總承包商來負(fù)責(zé)組織實施,業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、標(biāo)準(zhǔn)性、目標(biāo)的管理和控制。②業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu),也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對水電工程進行管理。③業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。2應(yīng)該注意的是，電氣工程合同管理中epc的總承包商應(yīng)注意以下幾點2.1工程總成費支出水電工程自身特點和其工程造價管理體系要求水電工程初步設(shè)計的概預(yù)算中應(yīng)包含項目具體實施范圍,以避免工程投資的浪費和施工工期損失。在水電工程項目實施中,工程項目業(yè)主方一般要求總包商完成一些在建筑工程設(shè)計概預(yù)算中尚未包括的相關(guān)項目,加之這些相關(guān)項目在總包合同中界定不夠明確,而業(yè)主方卻認(rèn)為是工程必要實施的,從而導(dǎo)致了工程總承包費用增加。如白水江黑河塘水電站庫區(qū)公路的防護設(shè)施,閘壩及廠區(qū)的地方電源供電系統(tǒng),在工程概算中沒有包括,在總承包合同中所列項目亦未明確,從而導(dǎo)致了總承包商的費用損失。因此,對于EPC總承包的水電工程,必須清晰界定總承包的合同范圍。2.2潛在的潛在風(fēng)險水電工程EPC總承包模式中,目前許多業(yè)主方均要求總承包商按照初設(shè)概預(yù)算投資來進行“折扣”而降低總承包合同價格,這種方式可能產(chǎn)生以下潛在的風(fēng)險:①工程設(shè)計概預(yù)算編制的潛在風(fēng)險。水電工程概預(yù)算編制一般是按照行業(yè)內(nèi)的既定編制規(guī)則進行,若所執(zhí)行規(guī)定沒有因為實際情況而調(diào)整就可能造成一些不必要的損失。②建筑材料和機電設(shè)備價格的市場變動風(fēng)險。水電工程建設(shè)周期長,期間的建筑材料和機電等設(shè)備價格變化是不可避免的。③工程建設(shè)中的不確定性和不可預(yù)見性的困難及風(fēng)險。2.3施工合同條件水電工程EPC總承包模式的精髓在于設(shè)計和施工的深入交叉結(jié)合,在工程實施中設(shè)計與施工同步進行,才能實現(xiàn)降低造價、縮短工期的目的。因此,在進行施工招標(biāo)時,其設(shè)計深度尚不能滿足施工的要求。按照國內(nèi)現(xiàn)行的《水利水利水電土建施工合同條件(GF2200020208)》中定義的變更來講,在實際工程施工時發(fā)生的變更是絕對的而不是相對的,但工程施工中的不變是相對的,這通?？赡軐?dǎo)致施工分包商的索賠。所以,以單價合同結(jié)算方式的施工合同,與水利水電工程EPC管理模式下總承包方式的適應(yīng)性較差,需要有適合EPC總承包的施工合同條件。筆者認(rèn)為,采用成本加酬金的合同方式,對于EPC總承包的施工分包或許更適合。但目前為止,水電行業(yè)尚無此類適應(yīng)EPC總承包模式下的施工合同條件。3epc總承包管理及吉布洛壩節(jié)水項目的應(yīng)用3.1電站用電總工期吉布洛水電站目前是赤道幾內(nèi)亞最大的水電站,其裝機容量為12萬kW,年平均發(fā)電量7.444億kW·h。電站建成后,可以在2015年前,滿足赤道幾內(nèi)亞全國的用電要求,2015年后,滿足全國大部分的用電要求?？偣て?2個月,開工工期為2008年4月15日,竣工日期為2011年10月15日。吉布洛水電站是目前中國水電集團公司在赤道幾內(nèi)亞的唯一項目。3.2項目進度管理該水電站是EPC總價承包項目,包括勘察、設(shè)計、采購、施工和試運行等,采用中國標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)設(shè)備。中標(biāo)后,水電六局工程有限公司隨即于2007年5月成立了赤道幾內(nèi)亞吉布洛水電站項目部。其組織機構(gòu)如圖1所示。項目部從設(shè)計階段開始實施成本控制,確定設(shè)計工程總量控制的要求,保證項目部的利益不會因為工作量的變化而受到太大損失。吉布洛項目部在工程設(shè)計實施過程中,成功利用了設(shè)計優(yōu)化方案,降低了成本投資。例如將電站引水洞進水口的結(jié)構(gòu)形式進行了優(yōu)化,并優(yōu)化了調(diào)壓井的位置,減少了開挖工程量,減少成本投入約40萬美元,也在一定程度上化解了諸多工程風(fēng)險。吉布洛項目的進度管理主要包括設(shè)計、采購以及施工三個方面,首先確定項目進度控制的階段目標(biāo),然后編制項目總計劃以及分項計劃,并定期對各項進度進行檢測核查,以保證工程、設(shè)備能夠按照預(yù)定時間完成。同時項目部采用P3項目管理軟件對施工進度進行全過程控制。每個星期對施工進度進行檢測,如果某項工作或某道工序造成關(guān)鍵線路上的工期延誤,立刻采取相應(yīng)的趕工措施,以保證整個項目按時完工。由于EPC項目一般不設(shè)監(jiān)理工程師,業(yè)主所派的現(xiàn)場工程師也很少參與對現(xiàn)場施工的管控,所以,對于工程最重要的環(huán)節(jié)-質(zhì)量控制來說,只能依靠項目部自身的質(zhì)量管理機構(gòu)。但對于職能式的管理機構(gòu)來說,項目經(jīng)理具有絕對的權(quán)利,這樣,項目部本身的質(zhì)量管理機構(gòu)就存在一定的局限性。在以后的EPC工程中應(yīng)加強這方面問題的注意。4epc管理模式應(yīng)注意的問題水電工程建設(shè)實行EPC總承包建設(shè)管理模式,是工程建設(shè)發(fā)展的