企業(yè)卓越管理的目標

Quality&Satisfy深圳德信誠經(jīng)濟咨詢有限公司公司地址：東莞市長安鎮(zhèn)圖書館左側(cè)電梯四樓郵政編碼:523850HTTP：//E-MAIL：bz01@TELAX:0769-890260706σ（Sigma）：企業(yè)卓越管理的目標

目前，企業(yè)實施6σ管理已日益成為業(yè)界關(guān)注的焦點，不少企業(yè)已經(jīng)或正準備實施6σ管理，哪么6σ管理是什么？實施6σ管理有怎樣的收益？如何實施6σ管理?中國目前實施6σ的現(xiàn)狀如何？……本課程擬對以下問題作簡的要論述。課程內(nèi)容1.何謂6σ管理2.6σ

管理的起源

3.6σ“語言”4.6σ管理的實施效益5.6σ管理執(zhí)行成員6.6σ管理的實施方法7.6σ管理的DMAIC改進模型8.6σ的主要工具課程內(nèi)容(續(xù))9.6σ管理法的原則10.6σ與過程能力11.6σ管理與ISO900012.6σ管理和全面質(zhì)量管理（TQM）13.6σ質(zhì)量成本觀念14.6σ的創(chuàng)意

15.推行6σ管理的基礎建設

16.6σ管理在中國

何謂6σ管理?希臘字母σ(中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計學上是指“標準差”，6σ即意為”6倍標準差”，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6σ管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法.。在整個企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6σ管理即要求企業(yè)在整個流程中每百萬個機會中的缺陷率（DPMO）少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標。

6σ管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的標準，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好，但是離6σ管理的目標還差得很遠。何謂6σ管理（續(xù)1）6σ就是指在客戶的規(guī)格上下限之內(nèi)應含蓋±6σ的變異何謂6σ管理（續(xù)2）過去的觀念比較重視事后的管制，但是6σ的想法則完全將焦點放在事前的流程系統(tǒng)上。6σ管理的起源

進入二十世紀九十年代以后，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提出6σ管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6σ管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3％，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84％，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。不過讓6σ管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6σ管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：6σ管理的起源（續(xù)）每年節(jié)省的成本為:1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE的總裁韋爾奇因此說：“6σ是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標是成為一個6σ公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務、交易零缺陷?！?/p>

6σ管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進和推行6σ管理，從而在全球掀起了一場”6σ管理”浪潮，吸引著越來越多的世界級優(yōu)秀企業(yè)加入到6σ的行列中來。

6σ“語言”

在過程中通常平均值往往蒙蔽了我們的眼睛，使我們忽略了波動的存在，這種方式延伸到質(zhì)量管理領域，習慣于用“平均”這個詞語來描述結(jié)果，可實際上“平均”掩蓋了波動，而波動問題才是質(zhì)量管理的主要問題，解決好波動問題是關(guān)鍵。6σ用自己的獨特語言描述事物的內(nèi)在規(guī)律和贏利的學問。6σ的語言主要有：波動(σ)、能力(Cp、Pp)、缺陷(DPU、DPO、DPMO)、流通合格率(RTY)等。缺陷達不到質(zhì)量規(guī)格要求的任何事情都是缺陷任何導致顧客不滿意的因素都是缺陷6σ管理量測的是產(chǎn)品或服務流程中的缺陷數(shù)不滿足顧客要求的即為缺陷，有可能成為缺陷的地方即為機會。對缺陷的描述：常用來描述缺陷的指標有：DPU、DPO、DPMO。DPU(defectsPerUnit)

DPU：稱為單位產(chǎn)品的平均缺陷數(shù),DPU的大小反映了產(chǎn)品上缺陷的多少，是一個顧客可以感知的質(zhì)量指標。設x表示單位產(chǎn)品上的缺陷數(shù)，其平均值就是DPU。不合格率P同DPU的關(guān)系為:P(x=0)=e-DPU，因此要提高合格率就要降低DPU。DPO(defectsPerOpportunity)

DPMO(defeetsPerMillionOpportunity)

DPO：表示每個機會的平均缺陷數(shù)。

DPMO：表示每百萬個機會中的平均缺陷數(shù)(百萬機會缺陷數(shù))。

DPO(defectsperopportunity)

DPMO(defeetspermillionopportunity)（續(xù)1）

DPO與DPMO是同一個概念，只是用DPO來表示當今較高的產(chǎn)品質(zhì)量水平已經(jīng)顯得非常困難。一件產(chǎn)品上有10個位置可能產(chǎn)生缺陷，并且每個位置上最多出現(xiàn)一個缺陷，此種位置稱為一個機會(opportunity)。如一塊印刷電路板上有50個焊點，那么虛焊、漏焊、焊錫過多等缺陷只能出現(xiàn)在這50個位置上，這50個位置就是50個機會。又如護士在病房里護理病人，早、中、晚三次送藥片，輸藥水、記錄體溫等方面可能發(fā)生差錯。這些方面就是缺陷可能出現(xiàn)的機會。DPO(defectsperopportunity)

DPMO(defeetspermillionopportunity)（續(xù)2）

假如一個產(chǎn)品(或一項服務)有10個機會

若抽取6000個這樣的產(chǎn)品共發(fā)現(xiàn)18個缺陷，每個機會的平均缺陷數(shù)定義為:DPO=缺陷總數(shù)/機會總數(shù)=18/10X6000=0.0003；若把DPO乘以106就得每百萬個機會的平均缺陷數(shù)(DPMO)為：DPMO=0.0003×106=300

對于缺陷和機會的定義有很多種，所以DPMO的應用很廣泛:

例如：物料清單(billofmaterial)可能會發(fā)生四種錯誤，即4個機會：①有多余項目；②缺少項目；③項目選錯；④參數(shù)寫錯。DPMO=總的缺陷數(shù)×106/4XBOM的總數(shù)DPO(defectsperopportunity)

DPMO(defeetspermillionopportunity)（續(xù)3）

DPU是對不合格品率這種傳統(tǒng)描述方法的深化，而DPMO又是對DPU的深化。比如有兩批產(chǎn)品，每批產(chǎn)品100件，其中第一批產(chǎn)品共有5件不合格品，每個不合格品上有一個缺陷，第二批產(chǎn)品也有5件不合格品，這5件不合格品共有100個缺陷，這并不是什么奇怪的事情，用合格品率來表示，這兩批產(chǎn)品的質(zhì)量是相同的，不合格品率都是5%，而DPU1=0.05,DPU2=1，DPU就明顯地將這兩批產(chǎn)品質(zhì)量的差異表示出來了。DPO(defectsperopportunity)

DPMO(defeetspermillionopportunity)（續(xù)4）

例：一批產(chǎn)品是牙刷，100件共10個缺陷，另外一批產(chǎn)品是手機，也是100件共10個缺陷，從DPU的概念來看，兩批產(chǎn)品的質(zhì)量是完全相同的，但我們明顯地感到生產(chǎn)手機出現(xiàn)缺陷的機會比牙刷明顯地高。

假設一把牙刷可能出現(xiàn)缺陷的機會是5個，而一個手機可能出現(xiàn)陷的機會是50個。則:

牙刷的百萬機會缺陷數(shù)為:DPMO1=10X106/100X5=20000

手機的百萬機會缺陷數(shù)為:DPMO2=10X106/100X50=2000

計算結(jié)果表明:手機的DPMO要比牙刷的低。因此DPMO這個指標解決了兩種不同生產(chǎn)難度的產(chǎn)品對質(zhì)量水平相互進行比較的問題。DPO(defectsperopportunity)

DPMO(defeetspermillionopportunity)（續(xù)5）

6σ“語言”深刻地提示出事物內(nèi)在規(guī)律和外部的本質(zhì)聯(lián)系，是對質(zhì)量管理的巨大貢獻。流通合格率(RTY)

對過程績效的描述

現(xiàn)在大多數(shù)公司使用兩種標準來評價過程的績效--首批合格率和最終合格率。其核心思想都是建立在過程的某一個環(huán)節(jié)中輸出與輸入之比的基礎上，這具有強烈的直觀性，但卻忽略了周轉(zhuǎn)時間、全面質(zhì)量和生產(chǎn)成本。流通合格率(RTY)(續(xù)1)首批合格率的計算事例：比如制造過程中的某個環(huán)節(jié)上，第一批剛出爐的產(chǎn)品5個，檢測發(fā)現(xiàn)5個缺陷，全集中于1個產(chǎn)品上：第二批剛出爐的產(chǎn)品5個，檢測發(fā)現(xiàn)20個缺陷，也集中于1個產(chǎn)品上。這兩批產(chǎn)品的首批合格率都等于80%，但第一批產(chǎn)品的DPU=1，第二批產(chǎn)品的DPU=4，產(chǎn)品中每一個可修復的缺陷都要經(jīng)過檢測、分析和糾正，很顯然第一批產(chǎn)品的成本要低于第二批產(chǎn)品的成本，缺陷和成本之間有著天然的聯(lián)系，而首批合格率就割裂了這種聯(lián)系，掩飾了“隱蔽工廠”的存在。流通合格率(RTY)(續(xù)2)最終合格率的計算事例同首批合格率的計算一樣，只不過計算發(fā)生在過程一系列步驟的最后一步而已。比如在某塑料杯的生產(chǎn)過程中，在最后一個環(huán)節(jié)上，操作人員發(fā)現(xiàn)10個杯子中有5個是次品，于是將這些次品放入切碎機中，重新利用，再生產(chǎn)合格后拿去檢測，最終合格率為100%，由于原材料沒有任何浪費，而且在過程中出現(xiàn)的不合格也沒有記錄，返工次品的時間和勞動沒有在成本計算中體現(xiàn)出來，這些就是我們所謂的“隱蔽工廠”。流通合格率(RTY)(續(xù)3)

6σ方法中通常用流通合格率RTY來評價過程的績效。由于在生產(chǎn)線上每一過程都可能產(chǎn)生缺陷，一些缺陷可以通過返工、修復成為合格的，因此最終的合格率不能反映中間工序返工、返修所造成的損失。因此提出了流通合格率的概念。流通合格率指每一過程合格率的乘積用RTY表示。流通合格率(RTY)(續(xù)4)

例如，裝配某一產(chǎn)品有3個關(guān)鍵環(huán)節(jié),其中第一環(huán)節(jié)是原材料的采購,原材料合格品率為95.5%,第二個環(huán)節(jié)是人員的操作,操作合格率為97%,第三個環(huán)節(jié)是裝配,合格率為94.4%,則該產(chǎn)品的流通合格率為:RTY=0.955×0.97×0.944=87.4%。而首批合格率或最終合格率都是94.4%。該指標準確地反映出了生產(chǎn)的效率和成本,也揭示了生產(chǎn)中存在的浪費問題,這就顯示出了RTY的優(yōu)越性。

流通合格率揭開了“隱蔽工廠”的面紗,探測到豐富的“礦藏”。

6σ管理的實施效益

任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。6σ管理是能給企業(yè)帶來多方面切實收益的管理模式。

6σ管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。

6σ管理的實施效益（續(xù)）據(jù)有關(guān)資料表明，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領先的大型制造企業(yè)其運作都在3-4σ的水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的15-30％來進行彌補。根據(jù)國外權(quán)威公司的調(diào)查和研究表明，如果一個3σ企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個σ水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20％；產(chǎn)能提高12-18％；雇員減少12％；資本投入減少10-30％，而且直至提升到4.8σ企業(yè)均無須大的資本投入，當達到4.8σ時，再提高到6σ則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信等公司實施6σ管理取得的巨大成功就是最好的證明。

6σ管理執(zhí)行成員

6σ管理的一大特色是要創(chuàng)建一個實施組織，以確保企業(yè)提高績效活動具備必須的資源。一般情況下，6σ管理的執(zhí)行成員組成如下：

倡導者（Champion）

黑帶大師（MasterBlackBelt）

黑帶（BlackBelt）

綠帶（GreenBelt）以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70名。倡導者（Champion）由企業(yè)內(nèi)的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。一般會設一到二位副總裁全面負責6σ推行，主要職責為調(diào)動公司各項資源，支持和確認6σ全面推行，決定”該做什么”，確保按時、按質(zhì)完成既定的財務目標，管理、領導黑帶大師和黑帶。黑帶大師（MasterBlackBelt）

與倡導者一起協(xié)調(diào)6σ項目的選擇和培訓，該職位為全職6σ人員。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導者提出的”該做什么”的工作。黑帶（BlackBelt）為企業(yè)中全面推行6σ的中堅力量，負責具體執(zhí)行和推廣6σ。同時負責培訓綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓100名綠帶。該職位也為全職6σ人員。綠帶（GreenBelt）為6σ兼職人員，是公司內(nèi)部推行6σ眾多底線收益項目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6σ在每日工作中的應用，通常為公司各基層部門的負責人。6σ占其工作的比重可視實際情況而定。6σ管理執(zhí)行成員（續(xù)）6σ管理的實施方法

一六步驟法（Six-StepMethod）

二PDCA循環(huán)法(Plan-Do-Check-ActCycleMethod）

六步驟法目前，業(yè)界對6σ管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“六步驟法”作為參考?！傲襟E法”的內(nèi)容如下:1.明確你提供的產(chǎn)品或服務是什么2.明確你的顧客是誰，以及顧客的期望是什么3.為了滿足顧客的期望，你的需求是什么4.制定你的工作流程5.優(yōu)化你的工作流程6.通過量測、分析并控制已改進的流程，保證品質(zhì)不斷提高六步驟法的流程PDCA循環(huán)法

計劃(Plan)評估當前的績效和缺陷，收集關(guān)鍵問題的數(shù)據(jù)，分析、定為關(guān)鍵問題的根本原因，根據(jù)可能的解決方案，對最可能的方案實施檢驗。實施(Do)直到計劃的實施檢查(Check)對實施的結(jié)果進行評估，看是否獲得了預期的結(jié)果。如果出現(xiàn)問題，檢查那些妨礙改進的原因。行動(Act)基于檢驗的結(jié)果和評估，改進、擴展你的解決方法，使之定型，并在可能的情況下，加入新的方法，開始新的PDCA循環(huán)。

大體而言，PDCA是不斷循環(huán)，令到質(zhì)量不斷改進，以達到不斷改進的目的，從而達到零缺限的要求。6σ管理的DMAIC改進模型

DMAIC法是6σ管理模式的問題解決方案，D為define（定義），M為measure（量測），A為analze（分析），I為improve(改進)，C為control(控制)。D（定義）

確定主要顧客及其需求

明確關(guān)鍵質(zhì)量要素（CriticaltoQuality，ＣＴＱ）

確認并定義管理流程或業(yè)務流程中的關(guān)鍵項目與過程M（量測）

證實問題確定衡量管理流程績效的指標和過程能力的方法

評估關(guān)鍵步驟A（分析）

利用收集的數(shù)據(jù)探究關(guān)鍵的根本原因

尋求解決問題的方案I（改進）

篩選最優(yōu)方案

將方案標準化，進行經(jīng)過評估

實施新的流程C（控制）

建立維持績效的標準評估方法，對實施的改進確認其效果并提出控制計劃

監(jiān)控已改進項目的績效

在需要時解決問題6σ管理的DMAIC改進模型（續(xù)）

以上僅只作簡單介紹，其實DMAIC是一種強勁有力的改進模式，采用嚴密而科學的方式解決問題，對我們傳統(tǒng)的“想當然”、“憑經(jīng)驗”的思維方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。6σ的主要工具

度量技術(shù)：

·DPMO的計算方法

·過程能力分析技術(shù)（包括長/短期過程能力分析）

基本技術(shù)：

·新、老七種工具調(diào)查表、分層法、排列圖、因果分析圖、直方圖、控制圖、散布圖與相關(guān)分析。頭腦風暴法、系統(tǒng)圖、過程決策程序圖（PDPC）、網(wǎng)絡圖、矩陣圖、親和圖、流程圖

6σ的主要工具（續(xù)1）高級技術(shù)：

·SPC度量、分析、改進和監(jiān)控過程的波動

·DOE/田口方法優(yōu)化設計技術(shù)，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優(yōu)

·FMEA風險分析技術(shù)，輔助確定改進項目，制定改進目標

·QFD顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求

·防錯從根本上防止錯誤發(fā)生的方法軟技術(shù)：

·領導力

·提高團隊工作效率

·員工能力與授權(quán)

·溝通與反饋

6σ的主要工具（續(xù)2）各階段所使用的項目工具量測（M）·流程圖·因果圖（C&E）·控制圖·排列圖（Pareto）·散布圖·測量系統(tǒng)分析（MSA）·失效模式分析（FMEA）（識別潛的關(guān)鍵流程輸入變量和輸出變量）·流程能力指數(shù)·客戶滿意度指數(shù)6σ的主要工具（續(xù)3）分析（A）·頭腦風暴法·多變量圖（multi-Varicharts）·確定關(guān)鍵質(zhì)量的置信區(qū)間·假設檢驗·箱線圖（BoxPlots）·直方圖·排列圖·多變量相關(guān)分析·回歸分析·方差分析（ANOVA）6σ的主要工具（續(xù)4）改進（I）·質(zhì)量功能展于（QFD）·試驗設計（DOE）·正交試驗·響應曲面方法（RSM）·展開操作（EVOP）6σ的主要工具（續(xù)5）控制（C）·控制圖·統(tǒng)計過程控制（SPC）·防故障程序（PokaYoke）·流程能力指數(shù)（Cp,Cpk）·標準操作程序（SOPS）·流程文件（程序）控制6σ管理法的原則

原則一：真正以顧客為關(guān)注焦點原則二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理原則三：對過程的關(guān)注、管理、提高原則四：主動管理原則五：無邊界的合作原則六：對完美的渴望，對失敗的容忍原則一：真正以顧客為關(guān)注焦點盡管許多公司也十分強調(diào)以顧客為關(guān)注焦點，聲稱“我們滿足并超越顧客的期望和需求”，但是許多公司在推行6σ時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，他們對顧客真正地理解少得可憐。

在6σ中，以顧客關(guān)注的焦點是最為重要的事情。舉例來說，對6σ業(yè)績的測量首先從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6σ項目。6σ管理法的改進程度試用其對顧客滿意度和價值的影響來定義的。因此，6σ改進和設計是以對顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6σ管理比其他管理方法更加真正關(guān)注顧客。原則二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理

6σ把“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然近些年來，很多企業(yè)在改進信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。6σ原理則是從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決──永久地解決。

說得更加實際一些，6σ?guī)椭芾碚呋卮饍蓚€重要問題，來支持以數(shù)據(jù)為基礎的決策和解決方案。

1．我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？

2．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？原則三：對過程的關(guān)注、管理、提高

在6σ中，無論把重點放在產(chǎn)品和服務的設計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務經(jīng)營上，6σ都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。6σ活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者（特別是服務部門和服務行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。原則四：主動管理

非常簡單，主動即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應。在6σ管理中，主動性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習慣：制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，設定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。

真正做到主動性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。6σ，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。原則五：無邊界的合作

“無邊界”是GE公司的前任CEO杰克?韋爾奇經(jīng)營成功的秘訣之一。在推行6σ之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克?韋爾奇滿意。

6σ的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。每天有很多資金浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。原則六：對完美的渴望，對失敗的容忍

你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失??？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6σ水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。

幸運的是，6σ討論的業(yè)績改進技術(shù)中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以6σ為目標的公司都必須力求使其財務結(jié)果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現(xiàn)。

6σ管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務以及極高的顧客滿意的目標。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。6σ與過程能力CpkCP指數(shù)σ控制考慮1.5σ的漂移不考慮漂移0.5±1σ697700PPM0.170.67±2σ308700PPM0.501.00±3σ66810PPM2700PPM0.831.33±4σ6210PPM63PPM1.171.67±5σ233PPM0.57PPM1.502.00±6σ3.4

PPM0.002PPM2.00±9σ0.0018PPM6σ管理與ISO9000ISO9000質(zhì)量管理體系國際標準總結(jié)了當代世界質(zhì)量管理領域的成功經(jīng)驗，應用當前先進的管理理論，以簡單明確的標準的形式向世界推薦了一套實用的管理方法模式。它不受具體的行業(yè)或經(jīng)濟部門的限制，可廣泛適用于各種類型和規(guī)模的組織，在國內(nèi)和國際貿(mào)易中促進相互理解和信任。實施ISO9000標準，可以促進企業(yè)質(zhì)量管理體系的改進和完善，對提高企業(yè)的管理水平能起到良好的作用。

6σ管理與ISO9000（續(xù)1）6σ管理法6σ管理法因通用電器公司的傳奇人物杰克?韋爾奇的介紹而名揚企業(yè)界。作為一種組織質(zhì)量管理體系，它曾經(jīng)幫助世界上的眾多頂尖公司（GE、Motorola、Honeywell、Koder、Toshiba、Sony、Seagate）節(jié)省數(shù)百萬美元，并使其顧客得到極大滿足。它不是一種與具體方法和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的商業(yè)時尚，而是一個能提高業(yè)務領導能力和績效的靈活系統(tǒng)，它建立在許多其他以往最先進的管理理念和實踐基礎上，但它不是一種理論，而是一種實踐，為企業(yè)持續(xù)成功和建立新結(jié)構(gòu)提供了一種實踐方法。

6σ管理與ISO9000（續(xù)2）通過了ISO9000族的認證就拿到了打開國際貿(mào)易大門的鑰匙，滿足了顧客的基本要求ISO9000的認證不能代替TQM，更不能代替6σ管理通過了ISO9000的認證為實施6σ管理打下了基礎6σ管理與ISO9000（續(xù)3）6σ是“后ISO9000”的突破性改進。ISO9000質(zhì)量管理體系的8項基本原則，都可以而且應該在6σ中得到體現(xiàn)。作為合格評定的ISO9001標準，其目的與6σ管理的目標顯然不同。6σ管理是一種長期的經(jīng)營管理戰(zhàn)略，通過運用一整套質(zhì)量管理的思想、體系、方法和手段，進行有效的、系統(tǒng)的“測量、分析和改進”，而且更強調(diào)突破性改進。6σ管理與ISO9000（續(xù)4）

6σ管理為企業(yè)精細化管理提供了具體方法,

是實施ISO9004的具體途徑作為指導組織實施持續(xù)改進的ISO9004標準，其中包含了很多與6σ管理相同的要素。6σ為落實和實施ISO9004提供了有效的途徑和具體的方法。6σ管理和全面質(zhì)管理（TQM）TQMTQM是由企業(yè)經(jīng)營理念，組織改善的指導原則及企業(yè)文化所組成的一套整合策略和管理體系。在最高領導層親自參與下，全員自覺且積極參與，應用人力資源及工具和方法，持續(xù)改進組織所有過程，以最經(jīng)濟且具競爭力的成本，提供滿足顧客要求的產(chǎn)品及服務，不斷提高內(nèi)外顧客的滿意度，達到顧客忠誠。6σ管理和全面質(zhì)管理（TQM）（續(xù)1）6σ管理與TQM有何區(qū)別?

一般而言，執(zhí)行TQM不論成效如何都是一個不錯的經(jīng)驗，但6西格瑪系統(tǒng)則是一舉跨越了“突破管理”(breakthroughmanaSement)的鴻溝，也就是說，它不只強調(diào)持續(xù)改善(continuouslyimprovement)，更要求在短期之內(nèi)得到顯著的(≥70％)的進展，并以更嚴謹?shù)姆椒ê凸ぞ邅眚炞C和量化最后的成效。

6σ管理和全