管理工具在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用

2023年3月護(hù)理部管理工具在護(hù)理質(zhì)量管理中的應(yīng)用什么是護(hù)理管理工具？護(hù)理質(zhì)量管理？按照護(hù)理質(zhì)量形成的過(guò)程和規(guī)律，對(duì)構(gòu)成護(hù)理質(zhì)量的各要素進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和改善，以確保護(hù)理工作達(dá)成要求的原則和滿(mǎn)足服務(wù)對(duì)象需要的活動(dòng)過(guò)程。主要內(nèi)容管理工具應(yīng)用基礎(chǔ)常用管理工具

應(yīng)注意把握的問(wèn)題

123一、管理工具應(yīng)用基礎(chǔ)-數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)：根據(jù)測(cè)量所得的數(shù)值和資料等事實(shí)凡事講求數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)=事實(shí)數(shù)據(jù)的分類(lèi)依特征分：定性、定量依起源分：市場(chǎng)、原料、檢驗(yàn)等依時(shí)間先后分：過(guò)去數(shù)據(jù)、日常數(shù)據(jù)、新數(shù)據(jù)整頓數(shù)據(jù)的措施：機(jī)器整頓、人工整頓整頓數(shù)據(jù)的原則：發(fā)生問(wèn)題要采用對(duì)策前，必須有數(shù)據(jù)作為根據(jù)對(duì)于數(shù)據(jù)使用目的要清楚了解當(dāng)數(shù)據(jù)搜集完畢后，要立雖然用數(shù)據(jù)的整頓和應(yīng)用，改善前、后所具有的條件要一致數(shù)據(jù)不可造假，不然問(wèn)題永遠(yuǎn)無(wú)法處理應(yīng)用數(shù)據(jù)的要點(diǎn)：搜集正確可用的數(shù)據(jù)防止個(gè)人主觀的判斷掌握事實(shí)的真相二、在提升護(hù)理質(zhì)量管理中能夠應(yīng)用哪些措施？PDCA循環(huán)計(jì)劃階段執(zhí)行階段檢驗(yàn)階段處理階段PDCAPDCA循環(huán)planDOCHECKACTIONPDCA循環(huán)P-計(jì)劃：擬定方針和目的，擬定活動(dòng)計(jì)劃；D-執(zhí)行：實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；C-檢驗(yàn)：總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的成果，注意效果，找出問(wèn)題；A-處理：對(duì)總結(jié)檢驗(yàn)的成果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并合適推廣、原則化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未處理的問(wèn)題放到下一種PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCA循環(huán)的四個(gè)階段八個(gè)環(huán)節(jié)怎樣將PDCA循環(huán)原理應(yīng)用在護(hù)理管理中？PDCA循環(huán)案例分析對(duì)問(wèn)題進(jìn)行原因分析在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)中，我們有遇到問(wèn)題嗎？？？問(wèn)題？不處理…你工作順暢嗎？快樂(lè)嗎？？？哪一次不是高層來(lái)決定我們要怎樣改善？？？我們是否有主動(dòng)主動(dòng)去改善處理問(wèn)題……品管圈（QCC)問(wèn)題？？？我也能夠做得到其實(shí)我原來(lái)就有某些提議及想法想說(shuō)只是不懂得領(lǐng)導(dǎo)/同事會(huì)不會(huì)笑我?。?！沒(méi)想到今日我有參加改善工作現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的機(jī)會(huì)！!我也能夠做到的…大家一起來(lái)處理工作現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題吧?。∑饭苋κ巧?？建立正確的推動(dòng)共識(shí)全院上下應(yīng)有『推行品管圈并不是趕流行，也不是有意增長(zhǎng)大家的工作承擔(dān)，而是要簡(jiǎn)化工作流程、降低人力、時(shí)間成本之揮霍，讓大家工作更有效率、更輕松』的共識(shí)，并建立『不要為了做QCC而做QCC』的正確觀念，不然品管圈之推行只會(huì)變成一種應(yīng)付了事、揮霍時(shí)時(shí)間及成本、毫無(wú)意義的事情。品管圈活動(dòng)的基本概念品管圈特點(diǎn)

以往的管理多『由上而下』，基層員工若遇問(wèn)題只需向上反應(yīng)，由領(lǐng)導(dǎo)『拍腦袋』決定。由員工自行提出或訂出對(duì)自己約束與管理的措施。員工感受到參加感、滿(mǎn)足感、成就感品管圈活動(dòng)的精神尊重人性，發(fā)明快樂(lè)的工作環(huán)境?！鹬貑T工，人性管理發(fā)揮員工的腦力，開(kāi)發(fā)無(wú)限腦力資源?！澳X力激蕩”改善醫(yī)療服務(wù)，提升工作效率。——圈員自動(dòng)自發(fā)，做事主動(dòng)主動(dòng)品管圈的實(shí)施過(guò)程成立品管圈擬定圈員設(shè)計(jì)圈名與圈徽品管PDCA循環(huán)組織培訓(xùn)（動(dòng)員大會(huì)）自愿參加頭腦風(fēng)暴以科室為單位（同一工作場(chǎng)合）強(qiáng)扭的瓜不甜（5-12人）注冊(cè)圈名圈徽QCC小組的成立怎樣的人能夠當(dāng)圈長(zhǎng)？任何圈員都可當(dāng)圈長(zhǎng)提議要當(dāng)圈長(zhǎng)的人應(yīng)該作過(guò)品管圈主要任務(wù)為代表圈接受各方的告知，且把信息傳給圈員懂得不是圈長(zhǎng)一種人都替大家作怎樣當(dāng)個(gè)快樂(lè)的圈長(zhǎng)？對(duì)于品管圈活動(dòng)有正向之信念發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力及影響力，并具有榮譽(yù)心及責(zé)任心帶領(lǐng)品管圈活動(dòng)率先接受品管圈、品管改善手法等教育課程，提升自我能力把握事實(shí)并充分利用具管手法勿靠經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)，僅憑【推測(cè)】進(jìn)行活動(dòng)、必須以數(shù)據(jù)及證據(jù)幫助決策……………圈名的產(chǎn)生圈名是品管圈的標(biāo)志和對(duì)外宣傳自己的旗幟由全體圈員采用“腦力激蕩法”共同投票選舉產(chǎn)生輔導(dǎo)員引導(dǎo)圈員選擇富有象征意義及和工作現(xiàn)場(chǎng)或改善活動(dòng)有關(guān)聯(lián)的圈名，更能激起圈員的參加熱情手術(shù)室-大刀圈ICU-救生圈收費(fèi)科-演藝圈血透室-優(yōu)腎圈圈名圈徽確實(shí)定兩者間要有關(guān)聯(lián)性頭腦風(fēng)暴法又稱(chēng)智力鼓勵(lì)法、腦力激蕩、自由思索法是一種激發(fā)性思維的措施聯(lián)想是基本過(guò)程原則：不得批評(píng)倉(cāng)促的講話(huà)，甚至不許有任何懷疑的表情、動(dòng)作、神色雖然是狗屎，也能找出金子！！禁止批評(píng)不任意地批評(píng)看法的好壞自由奔放雖然偏離目的的看法也有幫助追求提案量由量生質(zhì)每一種人至少要提一種看法充分活用別人的看法一種設(shè)想能夠激發(fā)其他的靈感活用別人的看法，用不著客氣頭腦風(fēng)暴－四大基本原則鼓勵(lì)綜合數(shù)種看法或在別人看法基礎(chǔ)上進(jìn)行發(fā)揮腦力激蕩的措施全體一起參加自由講話(huà)輪番講話(huà)全體同步分組進(jìn)行紙片式QCC十大環(huán)節(jié)一、主題選定毫無(wú)疑問(wèn)品管圈是用來(lái)處理問(wèn)題的！那什么是問(wèn)題？實(shí)際的情況與所期望的情況之間的差距就是“問(wèn)題”。人民的期望醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)之水平落差問(wèn)題：怎樣縮短落差？發(fā)覺(jué)問(wèn)題的措施--十點(diǎn)分析法1.有困難的事2.有困擾的事3.不順利的事4.不了解的事5.領(lǐng)導(dǎo)提醒的事6.被抱怨，挨罵的事7.被其他單位批評(píng)的事8.比其他單位差的事9.有差別的事10.危險(xiǎn)的事論述主題以適合的方式論述主題：動(dòng)詞+名詞+衡量指標(biāo)對(duì)主題進(jìn)行評(píng)選針對(duì)衡量指標(biāo)闡明定義及計(jì)算公式闡明選題理由例：提升危重病人床頭交接班完整率降低器械清洗質(zhì)量不合格率常用主題評(píng)價(jià)法選定主題常常提醒能自行解決分秒必爭(zhēng)高度可行5爾而告知需一個(gè)單位配合半年后再說(shuō)

可行3沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)需多數(shù)單位配合明年再說(shuō)吧

不可行1上級(jí)政策圈能力迫切性可行性分?jǐn)?shù)主題評(píng)價(jià)表××圈主題選定提升電子文書(shū)統(tǒng)計(jì)的合格率主題：提升危重病人床頭交接班完整率危重病人床頭交接班：由護(hù)士長(zhǎng)帶領(lǐng)護(hù)士對(duì)重病人、一級(jí)護(hù)理病人、手術(shù)后病人、造影術(shù)后及特殊檢驗(yàn)后病人進(jìn)行床旁交接班，使責(zé)任護(hù)士全方面了解、掌握病人的病情和當(dāng)班護(hù)理要點(diǎn)，保障全天護(hù)理工作的順利進(jìn)行。QCC十大環(huán)節(jié)二、擬定活動(dòng)計(jì)劃書(shū)活動(dòng)計(jì)劃表PDCA活動(dòng)計(jì)劃擬定——常見(jiàn)問(wèn)題（1）1.沒(méi)有依P-D-C-A及活動(dòng)環(huán)節(jié)制作活動(dòng)計(jì)劃表。2.各環(huán)節(jié)活動(dòng)日程沒(méi)有探索可能之問(wèn)題點(diǎn)，及預(yù)估所需時(shí)間，僅憑一般經(jīng)驗(yàn)繪制。①『現(xiàn)況把握』和『目的設(shè)定』的線(xiàn)不能重疊。②『現(xiàn)況把握』和『解析』的線(xiàn)不能重疊。③『解析』和『對(duì)策擬定』的線(xiàn)不能重疊。④『效果確認(rèn)』和『原則化』的線(xiàn)不能重疊?；顒?dòng)計(jì)劃擬定——常見(jiàn)問(wèn)題（2）3.各階段未作分工，或未指定有關(guān)責(zé)任人，或僅以『全員』來(lái)取代分工。4.在進(jìn)度異常時(shí)并無(wú)討論怎樣應(yīng)對(duì)；在成果報(bào)告中，未針對(duì)進(jìn)度差別點(diǎn)闡明原因。5.每月的周次是否正確（有些月有五周）。6.是否有明確標(biāo)明計(jì)劃線(xiàn)及實(shí)施線(xiàn)，且計(jì)劃線(xiàn)在實(shí)施線(xiàn)之上。QCC十大環(huán)節(jié)三、現(xiàn)狀把握現(xiàn)況調(diào)查（把握）將現(xiàn)行工作內(nèi)容充分掌握（流程圖）1.到現(xiàn)地、針對(duì)現(xiàn)物、做現(xiàn)實(shí)觀察（三現(xiàn)原則）2.將現(xiàn)象與標(biāo)準(zhǔn)的差距、不對(duì)的地方及變化，加以觀察記錄3.善用流程圖、查檢表、柏拉圖，并運(yùn)用EXCEL進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析4.現(xiàn)況把握常用QC手法查檢表流程圖柏拉圖柱形圖（改善前、后對(duì)比）圓餅圖（工齡分布、年齡分布等）折線(xiàn)圖（波動(dòng)范圍等）流程圖流程圖——流程圖即是統(tǒng)計(jì)全部活動(dòng)發(fā)生的程序，以確認(rèn)流程中延遲、反復(fù)或疏漏的地方。作業(yè)流程能清楚呈現(xiàn)，任何人只要看到流程圖，便能一目了然，有利于有關(guān)人員對(duì)整體工作流程的掌握。制作流程圖的環(huán)節(jié)流程圖常用符號(hào)針對(duì)流程圖將來(lái)要做的事過(guò)程中是否存在某些環(huán)節(jié)，刪掉它們后能夠降低成本或減少時(shí)間？還有其他更有效的方式構(gòu)造流程嗎？應(yīng)當(dāng)將其完全廢棄嗎？整個(gè)過(guò)程是否因?yàn)檫^(guò)時(shí)而需要重新設(shè)計(jì)？注意事項(xiàng)設(shè)計(jì)查檢表的環(huán)節(jié)123456明確搜集資料的目的和所需搜集資料設(shè)計(jì)表格的形式?jīng)Q定統(tǒng)計(jì)的形式項(xiàng)目不宜過(guò)多（4-5項(xiàng)為宜）搜集的措施：5W2H1B擬定責(zé)任人和資料的分析措施資料搜集——5W2H1B柏拉圖（80/20）現(xiàn)況調(diào)查常見(jiàn)錯(cuò)誤

將『現(xiàn)象』當(dāng)做『?jiǎn)栴}』主題：降低病例遲送率病歷找不到病歷號(hào)錯(cuò)誤歸檔錯(cuò)誤病歷逸失病歷未回現(xiàn)象問(wèn)題現(xiàn)況調(diào)查常見(jiàn)錯(cuò)誤將『原因』當(dāng)做『?jiǎn)栴}』主題：提升新生兒采血成功率對(duì)護(hù)士培訓(xùn)不到位護(hù)士心理素質(zhì)差護(hù)士年資低原因問(wèn)題護(hù)士采血技術(shù)差采血?jiǎng)┝垮e(cuò)采血凝了QCC十大環(huán)節(jié)四、目的設(shè)定目的描述完畢期限+目的項(xiàng)目+目的值例：在2023年12月31日前床頭交接班完整率由改善前的75%提升到90%目的設(shè)定的措施無(wú)歷史標(biāo)竿數(shù)據(jù)時(shí)：1.患者聲音或領(lǐng)導(dǎo)要求：如病人滿(mǎn)意度2.文件查證：如平均住院日感染率等3.同級(jí)比較①標(biāo)竿學(xué)習(xí)：如掛號(hào)時(shí)間②指標(biāo)系列值：如衛(wèi)生部要求4.公式計(jì)算：圈員自設(shè)目的值目的設(shè)定的措施有歷史標(biāo)竿數(shù)據(jù)時(shí)：例1：改善前高危導(dǎo)管的拔管率為9.87%目的值=5.13%改善幅度=48.02%（改善前-目的值/改善前）設(shè)定理由目的值=現(xiàn)況值-改善值=現(xiàn)況值-(現(xiàn)況值×圈能力×改善要點(diǎn))=9.87%-（9.87%×60%×80%）=5.13%一般不得低于50%例2：目的值設(shè)定：初產(chǎn)婦純母乳喂養(yǎng)率提升至89%設(shè)定理由：目的值=現(xiàn)況值+改善值=現(xiàn)況值+（1-現(xiàn)況值）×改善要點(diǎn)×圈能力

最佳原則是100%時(shí)！核對(duì)錯(cuò)誤的目的值怎樣設(shè)置？0目的設(shè)定SMART原則S－specific設(shè)定績(jī)效考核目的的時(shí)候，一定要詳細(xì)M－measurable目的要可衡量，要量化A－attainable設(shè)定的目的要高，有挑戰(zhàn)性，但是一定要是可達(dá)成的R－relevant設(shè)定的目的要和該崗位的工作職責(zé)有關(guān)聯(lián)T－time-based對(duì)設(shè)定的目的，要要求什么時(shí)間內(nèi)達(dá)成QCC十大環(huán)節(jié)五、解析解析解析就是問(wèn)題的分析，究竟是什么樣的原因造成目前這種問(wèn)題的發(fā)生？常用的方式有：頭腦風(fēng)暴法，魚(yú)骨圖分析法在解析的過(guò)程中，不是開(kāi)一兩次會(huì)就能處理的。這個(gè)過(guò)程也是充分暴露問(wèn)題的過(guò)程，不要隱藏，不用怕問(wèn)題的暴露，把目前存在的原因統(tǒng)統(tǒng)呈現(xiàn)出來(lái)。魚(yú)骨圖魚(yú)頭朝右大骨中骨：事實(shí)小骨：要因在小骨經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)法選定要因圈定要因解析常見(jiàn)缺失1.要因分析與現(xiàn)況把握未結(jié)合2.解析不足，未進(jìn)一步追求小原因①將『現(xiàn)象』看成『原因』②小要因不夠多或中要因未再加以細(xì)提成小要因?qū)?duì)策一并列入原因中。③因果關(guān)系不明確或放入無(wú)關(guān)要因。QCC十大環(huán)節(jié)六、對(duì)策擬定對(duì)策擬定注意事項(xiàng)對(duì)策內(nèi)容，謀取永久能實(shí)施的對(duì)策，不是一時(shí)應(yīng)急的對(duì)策，需治本對(duì)策不能只治標(biāo)。對(duì)策詳細(xì)可行，圈自己有能力處理的對(duì)策。能操作，有針對(duì)性，有創(chuàng)新性，需要根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)擬定出來(lái)的對(duì)策。對(duì)策擬定注意事項(xiàng)對(duì)策你淡定常用的QC手法：如頭腦風(fēng)暴法、對(duì)策評(píng)價(jià)法、發(fā)明性思維、查檢表、5W1H檢討法、列舉法（缺陷列舉法、希望列舉法）等等。擬定對(duì)策后，針對(duì)對(duì)策評(píng)價(jià)，我們一般會(huì)選用許多評(píng)價(jià)原則，如：可行性、圈能力、效益性、上級(jí)政策、時(shí)效性等等（一般選用3種即可）。經(jīng)評(píng)價(jià)選定對(duì)策后，有時(shí)某些對(duì)策可能是同類(lèi)型的，我們將對(duì)策合并實(shí)施，成為對(duì)策群組。對(duì)策擬定評(píng)價(jià)表（評(píng)價(jià)計(jì)分方式：優(yōu)5分、可3分、差1分，圈員人數(shù)×人，總分：×分，×分以上鑒定為采用對(duì)策。）20/80原則QCC十大環(huán)節(jié)七、對(duì)策實(shí)施與檢討對(duì)策