組織結(jié)構(gòu)變革專題

組織構(gòu)造變革管理學(xué)的使命管理的基礎(chǔ)管理的職能決策與計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制創(chuàng)新作為開放系統(tǒng)的組織輸入原材料資本技術(shù)信息人力資源轉(zhuǎn)換雇員工作活動管理活動技術(shù)和運營措施輸出產(chǎn)品和服務(wù)財務(wù)成果信息人事成果組織反饋環(huán)境環(huán)境窮則變，變則通，通則久。——《易經(jīng)·系辭下》湖南衛(wèi)視過去一直是以《快樂大本營》占其收視率第一，但是因為快本的文化沒有創(chuàng)新，雖然請來的嘉賓不同，但是不變的劇情卻不能一直吸引觀眾眼球，收視率所以在不斷下降，湖南衛(wèi)視為了提升收視率，進行變革，參照韓國的綜藝節(jié)目《爸爸去哪兒》，并在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，而且選擇五位當(dāng)紅的明星爸爸及其子女，利用粉絲對明星的追求心理，再創(chuàng)一種收視高潮。

當(dāng)代企業(yè)組織都是開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，組織的運營即是與多重環(huán)境發(fā)生動態(tài)的相互影響的過程。每個組織想要維持和發(fā)展，必須不斷調(diào)整與完善本身的構(gòu)造和功能，提升在變化的背景下生存、維持和發(fā)展的靈活性和適應(yīng)能力，即不斷地對組織進行變革。組織變化的意義伴伴隨三星經(jīng)營業(yè)務(wù)的迅速拓展，各類非有關(guān)性多元化的業(yè)務(wù)過多，使得企業(yè)已經(jīng)旱現(xiàn)出“大企業(yè)病”，即運作。三星效率不高，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績注重數(shù)量、輕視質(zhì)量。李健熙在上任伊始就已經(jīng)看到了三星在經(jīng)營管理上存在的種種問題，涉及安于現(xiàn)狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。另外企業(yè)面臨的外部環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，各產(chǎn)業(yè)的國際間競爭日益加劇。1993年，李健熙發(fā)動了三星歷史上前所未有的變革運動—新經(jīng)營。他接連推出了系列措施推動這一變革:1.在變革思想觀念方面，提倡建立健全的危機意識。2.在變革目的方面，明確三星的目的是全球超一流企業(yè)。3.在變革的標語方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要換掉！”這句標語后來成為了三星變革的標志和世界性名言。4.在變革的信號方面，三星變化了上下班時間。5.在變革環(huán)節(jié)方面，李健熙首先要求全部高層要“從目前開始從我開始變化!”6.在變革組織構(gòu)造方面，重組了最高權(quán)力構(gòu)造。7.提出建立符合時代精神的企業(yè)文化。諾基亞到了不變革就是死的時候史蒂芬首先講了一種北海油田鉆井平臺上發(fā)生的故事。這個故事其實是想告訴諾基亞員工，諾基亞已經(jīng)沒有猶豫的時間，也同步告訴投資者、業(yè)界，諾基亞已經(jīng)到了不得不變化的時候。我寫了多篇分析諾基亞的文章，從網(wǎng)友的回復(fù)看，諸多人覺得諾基亞必須要做自己的手機平臺，這才是諾基亞。這也正是諾基亞上任CEO以及諸多員工不愿變革，錯失了最佳發(fā)展機會的原因所在。正是因為有這種想法，造成諾基亞在面臨行業(yè)變革的時候，無法認清自己的定位，覺得依托本身的力量能夠挑戰(zhàn)蘋果，覺得OVI能夠和appstore匹敵，覺得自己能夠和蘋果那樣通吃產(chǎn)業(yè)鏈。1997年7月某個工作日的一大早，因連續(xù)5個季度虧損，時任蘋果企業(yè)CEO的吉爾·阿米利奧帶著難以掩飾的痛苦向企業(yè)高管做最終告別：“我極難過地說是到了我該離開的時候了。保重!”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運動鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）走進來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說：“告訴我這里發(fā)生了什么？”在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來：“是產(chǎn)品的問題！那么，產(chǎn)品究竟怎么了？”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們：“目前的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色！”作為蘋果企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985年被當(dāng)初外聘的CEO掃地出門。那時，他還被諸多人覺得是一種喜怒無常的微觀管理者，他曾經(jīng)提倡的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅持的全方面控制也帶來諸多枝節(jié)問題。1997年，喬布斯又重新掌管蘋果。23年后，蘋果的股票每股已從7美元飆升至74美元，市場價值620億美元。隨即，迪士尼以74億美元收購Pixar動畫工作室的股票，因為喬布斯是Pixar的主席和執(zhí)行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團約7%的股份，從而成為該集團最大的個人股東。至此，喬布斯大步邁入一種集音樂、電影和科技于一體的夢幻王國。組織變革是組織發(fā)展過程中的一項經(jīng)常性的活動，而能否抓住時機順利推動組織變革則成為衡量管理工作有效性的主要標志.組織變革的經(jīng)典企業(yè)海爾集團的業(yè)務(wù)流程再造通用企業(yè)的組織變革1.組織變革的含義（周三多老師定義）組織變革是指組織綜合利用組織和其他有關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計等問題，經(jīng)過對組織中的要素進行構(gòu)造性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動過程。2.組織變革的動因組織必然要進行變革，因為組織是一種不斷與外界環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)。詳細而言，推動組織進行變革的原因能夠分為外部環(huán)境原因和內(nèi)部環(huán)境原因。a.外部環(huán)境原因：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念的變化。b.內(nèi)部環(huán)境原因：企業(yè)本身成長的需要、保障信息通暢的需要、克服組織低效率的需要、管理條件的變化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。3.組織變革的內(nèi)容a.對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認知、行為等b.對構(gòu)造的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等c.對技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等ThreeCategoriesOfChangeWorkspecialization,departmentalization,chainofcommand,spanofcontrol,centralization,formalization,jobredesign,oractualdesignStructureAttitudes,expectations,perceptions,andbehaviorPeopleWorkprocesses,methods,andequipmentTechnology13-174.組織變革的過程（1）勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫覺得成功的組織變革應(yīng)遵照三個環(huán)節(jié)：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)組織變革的過程解凍階段——心理準備階段變革階段——行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段——行為強化階段5.組織變革的程序（1）經(jīng)過診療，發(fā)覺變革征兆（2）分析變革原因，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革效果，及時進行反饋組織構(gòu)造無效的癥狀組織構(gòu)造無效，是指既有的組織構(gòu)造不能和組織的現(xiàn)行狀態(tài)及外部環(huán)境相匹配的狀態(tài)，這種狀態(tài)會造成組織的效率低下或是目的不能實現(xiàn)。SubTitle組織構(gòu)造無效的癥狀組織構(gòu)造無效的癥狀：（1）決策緩慢或質(zhì)量不高。（2）組織不能發(fā)明性地對環(huán)境變化做出反應(yīng)。（3）員工士氣低落，不滿情緒增長。（4）明顯過多的沖突。組織構(gòu)造無效的原因1．企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)的變化2．企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模的變化3．企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整4．企業(yè)員工素質(zhì)的變化5．企業(yè)技術(shù)水平的變化6．企業(yè)的生命周期另一方面，從組織內(nèi)部角度來分析，企業(yè)本身成長的需要和企業(yè)內(nèi)部條件的變化，也會造成組織構(gòu)造的無效。一方面來自組織的外部。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化的時候，組織構(gòu)造就面臨調(diào)整的需要。許多企業(yè)都會實施組織構(gòu)造變革，然而往往以失敗而告終，這是因為實施組織構(gòu)造變革不但有成本還會遇到來自各方面的阻力。一般能夠把組織構(gòu)造變革的阻力按起源分為三個層面：個人層面的阻力，團隊層面的阻力和組織層面的阻力。下面我們將分別論述這三個層面的阻力并討論怎樣克服組織構(gòu)造變革的阻力問題。組織構(gòu)造變革的阻力及克服一、個人層面的阻力（1）盲目的抵抗（2）情緒上的抵抗（3）政治性抵抗（4）意識形態(tài)上的抵抗個人對組織構(gòu)造變革的阻力主要分為如下幾種類型：二、團隊層面的阻力一種工作團隊，不論是高級管理團隊還是地域銷售團隊，甚至是最基本的生產(chǎn)車間，都是一種組織的主要的子系統(tǒng)。一種團隊的工作效率和工作態(tài)度在一定程度上決定了整個組織的績效。所以在構(gòu)造變革中，企業(yè)必須注重工作團隊的反應(yīng)。一般情況下，若團隊參加變革的程度越高，他們就越會支持變革。團隊對變革的阻力是因為變革將會破壞團隊長久建立起來的人際關(guān)系、工作方式和工作體系，有時候群體一致性（大部提組員或者部分有影響力的組員反對而造成整個團隊反對）也是一部分原因。二、團隊層面的阻力（1）強調(diào)自己團隊的主要性（3）要求更換領(lǐng)導(dǎo)（4）變化全部權(quán)（2）內(nèi)部團結(jié)抵抗變革團隊層面對組織構(gòu)造變革的阻力主要有下面幾種體現(xiàn)形式：二、團隊層面的阻力領(lǐng)導(dǎo)者確實沒有能力處理并領(lǐng)導(dǎo)變革，此時確實需要變更領(lǐng)導(dǎo)。團隊層面對組織構(gòu)造變革的阻力主要有下面幾種體現(xiàn)形式：（1）強調(diào)自己團隊的主要性。（2）內(nèi)部團結(jié)抵抗變革。（3）要求更換領(lǐng)導(dǎo)。（4）變化全部權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者有能力帶領(lǐng)團隊變革，但是他的下屬聯(lián)合起來以提出他們領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力帶領(lǐng)他們變革的方式作為對變革的抵抗。三、組織層面的阻力組織為了適應(yīng)外界環(huán)境的變化，為了處理本身因為發(fā)展帶來的多種問題，組織必須不斷地革新。像前文所說，革新意味著破壞和舍棄，即必須拋棄舊的觀念、體制、措施、手段，而采用新的觀念、體制、措施、手段，同步也意味著組織內(nèi)資源在內(nèi)部的重新分配。人們在已經(jīng)習(xí)慣了用舊的體制、措施工作的情況下，一般不太樂意使用新的體制、措施，這就是組織慣性。所以，在組織構(gòu)造變革的時候?qū)紫仁盏絹碜越M織慣性的阻礙。（1）業(yè)務(wù)活動慣性（2）管理體系慣性（3）組織文化慣性（4）缺乏經(jīng)驗和能力（5）整個組織的保守主義三、組織層面的阻力組織抵抗變革的詳細原因有如下幾種方面：三、組織層面的阻力作為比團隊更大的系統(tǒng)，組織在抵抗構(gòu)造變革時也有自己的特點，主要分為兩個類型：一方面是涉及組織構(gòu)造、規(guī)章制度等顯性阻力，另一方面是涉及組織文化、氣氛、員工的工作習(xí)慣等隱性阻力。下面列舉了組織抵抗構(gòu)造變革的某些行為：（1）缺乏緊迫感

（2）覺得變革只是臨時的（3）激進式變革輕易變?yōu)闈u進式變革（4）轉(zhuǎn)移策略

四、構(gòu)造變革阻力的克服Yoursitehere降低變革阻力的策略（1）教育與溝通（2）參加（3）增進與支持（4）談判（5）操縱與合作（6）強制（7）實現(xiàn)終止（8）注意公開變革的階段性成果（9）引入變革代理人勒溫：力場分析推力阻力環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風(fēng)險非正式群體的抗拒職位變動所導(dǎo)致的不適（一）力場分析（二）冰山理論組織變革中的壓力及其管理

1.壓力的概念所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、要求以及追求的不擬定性所造成的一種心理承擔(dān)。壓力既能夠帶來正面鼓勵效果也能夠造成負面影響。2.壓力的起因及其特征a.產(chǎn)生壓力的原因：組織原因:構(gòu)造變動和員工的工作變動個人原因b.壓力的特征：生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)

3.壓力的釋解潛力與壓力溝通與壓力目的與壓力工作量、內(nèi)容、風(fēng)險與壓力團隊觀念與個人自覺程度團隊目的與個人目的組織文化和道德倫理與個人隱私環(huán)境變化與個人適應(yīng)能力任正非談“華為基本法”華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點,是靠企業(yè)家行為,為了抓住機會,不顧手中資源,奮力牽引,憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽識，使企業(yè)從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)的目的就是可連續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業(yè)家個人色彩，強調(diào)職業(yè)化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氣氛，使它形成一種場，以推動和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。氣氛也是一種寶貴的管理資源，只有氣氛才會普及到大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才干在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進步，而不是相互抵消。這個導(dǎo)向性的氣氛就是共同制定并認同的《華為基本法》。美國安然企業(yè)案例

畸形企業(yè)文化＋媒體推波助瀾＝消滅文化之一：“只能成功”誘人作假在安然，失敗者總是半途出局，獲勝者會留下來，指望取得做成最大交易的那些人能夠得到數(shù)百萬美元的獎金。在巴克斯特之前，已經(jīng)有三位高級管理人員在幾種月里相繼離開該企業(yè)，在他之后還有七人要走，近來的一位是上周離開的董事長肯尼思.萊。這是安然企業(yè)的“贏者取得一切”這種文化的縮影。該企業(yè)過去的和目前的某些雇員說，必須保持安然股價連續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風(fēng)險。他們說，其成果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，從而造成了——用前經(jīng)理瑪格麗特.切科尼的話來說——“一座用紙牌搭成的房子”。美國安然企業(yè)案例

畸形企業(yè)文化＋媒體推波助瀾＝消滅（續(xù)）前安然企業(yè)石油和天然氣勘探部門責(zé)任人福利斯特.霍格倫說：“驅(qū)動力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，而且使其業(yè)績統(tǒng)計不斷上升?！蔽幕喝吮惠p視“只重成果”安然的文化：“壓力鍋文化”安然是一種“煉人場”，那里的經(jīng)理為年歲的增長而憂慮，緊張上司覺得他們太弱。有人還緊張，對董事長最看好的候選人予以的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。有人甚至從要求他們對“聯(lián)合之路”組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。前安然企業(yè)雇員薩利.文森說：“今日你受到了親睞，明天就可能失寵。你懂得誰得勢，誰失勢。你希望繼續(xù)與這個組織聯(lián)絡(luò)在一起。為此，你肯去做你所能做的一切?！苯M織構(gòu)造變革的誤區(qū)組織構(gòu)造的演變組織間關(guān)系組織構(gòu)造的診療與再設(shè)計管理體系診療組織體系評估戰(zhàn)略澄清組織管理控制模式定位組織構(gòu)造設(shè)計

組織文化

組織文化產(chǎn)生的歷史背景

20世紀70年代至80年代，美國某些研究者開始把目光轉(zhuǎn)向了東方，轉(zhuǎn)向了日本，力圖探究“日本奇跡”的奧秘。分析和研究，美國的研究者終于發(fā)覺，日本經(jīng)濟之所以取得突飛猛進的發(fā)展，其成功的決竅就在于企業(yè)文化的不同。這種觀點集中在美國企業(yè)管理學(xué)界于20世紀80年代出版的四部著作之中，這就是《日本的管理藝術(shù)》、《Z理論》、《企業(yè)文化》和《成功之路》，正是這四本著作成了企業(yè)文化理論的奠基之作。組織文化產(chǎn)生的歷史背景

《企業(yè)文化》一書的作者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內(nèi)維持一種十分強烈而又凝聚的文化”；“強烈的文化幾乎總是不斷取得成功的驅(qū)動力”；他們甚至指出，“企業(yè)生活中的一條新定律：即文化中存在力量”。組織文化產(chǎn)生的歷史背景

《日本的管理藝術(shù)》（理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯）影響企業(yè)管理成敗的“7S”硬S策略（strategy）結(jié)構(gòu)（structure）制度（system）軟S人員（staff）作風(fēng)（style）技能（skill）最高目標（superordinategoal）組織文化產(chǎn)生的歷史背景

美國《商業(yè)周刊》在1980年秋的一期報道中最早提出了“企業(yè)文化”這個概念。以威廉·大內(nèi)1981年出版的《Z理論》為標志，揭開了組織文化研究的序幕。比較點日本式（J型）美國式（A型）基本的雇傭制度企業(yè)的決策制度責(zé)任制考評與晉升控制機制員工培養(yǎng)與職業(yè)途徑員工關(guān)心終生雇傭共識式集體決策集體負責(zé)緩慢的考評和晉升暗示的控制“通才型”全面關(guān)心短期雇傭個人決策個人負責(zé)快速的考評和晉升明示的控制“專才型”部分關(guān)心組織文化1組織文化的概念和特征1.組織文化的基本概念組織文化就是一種組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，屬于亞文化范圍，具有文化的一切特征，詳細地說：組織文化是指組織全體組員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團隊歸屬感等群體意識的總稱。組織文化作為規(guī)范一種組織組員的行為的價值系統(tǒng)，涉及許多方面，諸如不成文的規(guī)則、企業(yè)內(nèi)處理上下左右關(guān)系的準則、某些老式、慣例、規(guī)矩、經(jīng)典事例甚至實際上存在的某種偏見等。2.組織文化的特征一般特征：a.超個體的獨特征；b.相對穩(wěn)定性；c.融合繼承性d.發(fā)展性管理特征：a.組織文化的關(guān)鍵是組織價值觀b.組織文化的中心是以人為本的人本文化c.組織文化的管理方式是以軟管理為主d.組織文化的主要任務(wù)是增強群體凝聚力3.組織文化的體現(xiàn)形態(tài)：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化4.組織文化的構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等5.中國文化的形成中國社會老式的價值觀小生產(chǎn)意識正統(tǒng)的馬列主義意識形態(tài)長久的計劃經(jīng)濟實踐當(dāng)代西方文化的傳播組織文化的構(gòu)造與內(nèi)容1.迪爾和肯尼迪的觀點覺得構(gòu)成組織文化的要素有五種：①環(huán)境條件②價值信仰③英雄人物④習(xí)俗禮儀⑤文化網(wǎng)絡(luò)2.彼得斯和沃特曼的7S’構(gòu)造共同價值觀Sharevalue戰(zhàn)略體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)SkillStyleStaffStrategyStructureSystem3.當(dāng)代系統(tǒng)論的觀點（1）組織文化的構(gòu)造層次：a.潛層次的精神層:關(guān)鍵和主體。員工的意識形態(tài)，涉及管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等b.表層的制度系統(tǒng)制度層。多種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準則的總和，也涉及內(nèi)部協(xié)作關(guān)系的組織構(gòu)造c.顯現(xiàn)層的組織文化載體物質(zhì)層。組織物質(zhì)和精神的活動過程、組織行為、產(chǎn)品；文化設(shè)施、工作環(huán)境—最直觀的部分組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化

工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境1.制度文化

規(guī)章制度組織機構(gòu)2.管理文化

管理水平管理機制3.生活文化

觀念文化

組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團隊歸屬組織精神組織理念組織價值觀組織道德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素4.組織文化的內(nèi)容從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)容看，組織文化涉及：a.組織價值觀：組織管理層和全體員工對該組織的經(jīng)營活動以及指導(dǎo)這些活動的基本觀點，涉及組織存在的意義和目的、組織構(gòu)造的作用、行為準則和利益分配等。b.組織精神：組織精心培養(yǎng)而逐漸形成的并為全體組織組員認同的心理趨勢、價值取向、主導(dǎo)意識和思想境界。反應(yīng)了組織的基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，成為凝聚組織組員共同奮斗的精神源泉

c.倫理規(guī)范：社會公德。經(jīng)過公眾輿論規(guī)范組織組員的行為d.組織素養(yǎng)：涉及組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身體情況等。素養(yǎng)越高，組織中的管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德涵養(yǎng)等就越深厚e.組織形象：社會公眾和組織組員對組織、組織行為和組織的多種活動成果的總體印象和認可度。組織文化的功能與塑造途徑1.組織文化的功能（1）整合功能（2）適應(yīng)功能（3）導(dǎo)向功能（4）發(fā)展功能（5）連續(xù)功能（6）輻射功能自我內(nèi)聚自我調(diào)控自我改造自我完善自我延續(xù)導(dǎo)向功能約束功能凝聚功能發(fā)展功能連續(xù)功能輻射功能組織文化的構(gòu)造組織追求人際關(guān)系物質(zhì)設(shè)備

社會責(zé)任感價值觀措施論精神文化制度文化物質(zhì)文化領(lǐng)導(dǎo)制度行為規(guī)范產(chǎn)品工作環(huán)境1．物質(zhì)層

A.廠容廠貌B.產(chǎn)品的外觀與包裝C.技術(shù)設(shè)備與工藝特點2．制度層A.工作制度（生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事、設(shè)備管理及獎懲制度等）B.責(zé)任制度（干部、職員、部門責(zé)任制等）C.特殊制度（如：非程序化制度、民主評議干部制度等）3．精神層A.企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)（經(jīng)營理念，指導(dǎo)思想等）B.企業(yè)精神（企業(yè)優(yōu)良老式、觀念、意識等）C.企業(yè)風(fēng)氣（精神狀態(tài)與風(fēng)貌）D.企業(yè)目的（企業(yè)經(jīng)營方向和戰(zhàn)略方針）E.企業(yè)行為（個人和群體的行為準則）組織文化的構(gòu)造框架2.組織文化的塑造途徑（1）選擇合適的組織價值觀原則組織價值觀是整個組織文化的關(guān)鍵，選擇組織價值觀要立足與本組織的詳細特點，目的，環(huán)境要求和構(gòu)成方式等選擇適合本身發(fā)展的組織文化模式。其次要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因為各要素只有經(jīng)過科學(xué)的組合和匹配才干實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化.選擇合適的組織價值觀原則要注意如下幾點：a.組織價值原則要正確、明晰、科學(xué)，具有明顯特點b.組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向c.切實關(guān)注員工的認可和接納程度，使之與本組織員工基本素質(zhì)相友好。過高或過低均難奏效d.發(fā)揮員工的發(fā)明精神，仔細聽取員工的多種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的屢次反復(fù)，審慎選擇出既符合本組織特點又反應(yīng)員工心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式（2）強化員工的認同感a.利用一切宣傳媒體進行強化宣傳，使其進一步人心b.培養(yǎng)和樹立經(jīng)典c.加強有關(guān)培訓(xùn)教育（3）提煉定格a.精心分析b.全方面歸納c.精練定格：將組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為，予以條理化、完善化、格式化，再經(jīng)過理論加工和文字處理，用精練的語言體現(xiàn)出來（4）鞏固落實a.必要的制度保障b.領(lǐng)導(dǎo)者的強烈意識與觀念、注重、行為楷模c.培養(yǎng)良好的道德、行為、言行、舉止d.合理的獎懲（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發(fā)展組織文化。這既是一種不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一種認識與實踐不斷深化的過程。組織文化由此經(jīng)過不斷的循環(huán)往復(fù)以達成更高的層次從企業(yè)文化到企業(yè)形象系統(tǒng)

（CorporateIdentitySystem，CIS）CIS的主要含義是：將企業(yè)文化與經(jīng)營理念，統(tǒng)一設(shè)計，利用整體體現(xiàn)體系（尤其是視覺體現(xiàn)系