業(yè)績數(shù)據(jù)分析模型

營銷總經(jīng)理的業(yè)績數(shù)據(jù)分析模型－－營銷總經(jīng)理的工作模型（一）

序言營銷總經(jīng)理這個職位壓力大并且沒有安全感——天氣變化、競品動態(tài)、本品產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)的戰(zhàn)略方向、費用投入、經(jīng)銷商的忽然變化、行業(yè)動亂、上游采購成本等等諸多原因影響業(yè)績。營銷行業(yè)沒有常勝將軍，不過這個行業(yè)以成敗論英雄。營銷總經(jīng)理這個職位事情多并且雜亂瑣碎：營銷總經(jīng)理要遙控管理龐大的營銷團體，服務(wù)于全國幾千萬家經(jīng)銷商和終端。工作千頭萬緒，哪怕每天干25個小時，工作還是俄羅斯方塊同樣堆積。壓力和雜務(wù)干擾之下，就輕易迷失，做營銷總經(jīng)理需要熱情、能力、經(jīng)驗、更需要固化的可復制的工作模型，協(xié)助自己脫身庶務(wù)，聯(lián)絡(luò)市場實際，提高管理績效。營銷總經(jīng)理工作模型一：數(shù)據(jù)分析模型一、營銷總經(jīng)理數(shù)據(jù)分析流程概述數(shù)據(jù)分析仿佛“業(yè)績體檢匯報”，告訴營銷總經(jīng)理哪里有問題。營銷總經(jīng)理要每天按照固定的數(shù)據(jù)分析模型對當日發(fā)貨量、合計業(yè)績進度、發(fā)貨客戶數(shù)、發(fā)貨品項數(shù)、產(chǎn)品構(gòu)造、區(qū)域構(gòu)造等關(guān)鍵指標進行全方位多維次的實時監(jiān)控。隨時關(guān)注整體業(yè)績到達的數(shù)量和質(zhì)量。假如企業(yè)整體業(yè)績分析沒問題就下延看區(qū)域業(yè)績有沒問題，沒問題就結(jié)束分析。假如企業(yè)整體業(yè)績有問題；就要思索有無特殊原因——例如：天氣下雨導致三天發(fā)貨量下滑，天晴后業(yè)績會恢復。企業(yè)上半月集中力量鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場壓貨，因此低價產(chǎn)品業(yè)績上升高價產(chǎn)品業(yè)績下滑是計劃內(nèi)正?，F(xiàn)象。假如沒有特殊原因，確實屬于業(yè)績異常，就要立即從這個指標著手深度分析：一般是從產(chǎn)品、區(qū)域、客戶三條主線來研究。發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)品（哪個產(chǎn)品需要重點管理）、發(fā)現(xiàn)問題區(qū)域（哪個區(qū)域需要重點巡查）、發(fā)現(xiàn)問題客戶（哪個重點零售ka系統(tǒng)重點經(jīng)銷商的業(yè)績不正常）。除非問題非常嚴重，一般營銷總經(jīng)理的數(shù)據(jù)分析下延到直接下級（大區(qū)或者省區(qū)層面）即可，然后規(guī)定問題區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理做出解釋，拿出整改方案。大區(qū)省區(qū)經(jīng)理再做區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)分析，尋找問題產(chǎn)品、問題片區(qū)和問題經(jīng)銷商。數(shù)據(jù)分析得出結(jié)論就找到了管理重點，接下來營銷總經(jīng)理要采用針對性有的放失的管理動作——例如立即去巡檢重點問題區(qū)域、規(guī)定問題區(qū)域限期改善、更改當月的促銷投入或者產(chǎn)品價格、設(shè)置新的工作任務(wù)（例如鄉(xiāng)鎮(zhèn)鋪貨）等等，整個分析流程圖示如下：二、營銷總經(jīng)理數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵指標詳細分析報表各企業(yè)各行業(yè)有所不一樣，但關(guān)鍵指標和分析措施大同小異。指標一：監(jiān)控當日整體業(yè)績，聞風而動闡明：營銷總經(jīng)理要從每月第一天開始到最終一天結(jié)束每天進行當日數(shù)據(jù)分析業(yè)績管理，其一可以防止大家月初松懈，月底業(yè)績好就踩剎車——銷售團體月初松懈月底剎車是通病，帶來的銷量損失背面是補不上的，失去的銷量永遠不會再來，同步會傷害市場，給競品制造機會。其二可以防止即時市場隱患：例如上半月業(yè)績進度很好，下半月競品襲擊，本品業(yè)績放緩，不過報表反應合計進度還不錯（實際上市場已經(jīng)出了問題）。措施：1、每天關(guān)注看昨日發(fā)貨回款業(yè)績與否到達當日業(yè)績目的——用當月未完畢的任務(wù)目的除以當月的剩余天數(shù)，就是企業(yè)當日應當?shù)竭_的發(fā)貨回款目的。前期業(yè)績到達進度越差，背面每天規(guī)定完畢的日發(fā)貨回款量就越高。2、分析每日業(yè)績到達，無正常理由持續(xù)2天發(fā)貨業(yè)績不理想，就要立即深挖原因（也許是下去走市場，或者深入的數(shù)字分析，或者大區(qū)經(jīng)理會議討論業(yè)績滯漲的原因等等）進行實時管理。防止貽誤管理時機作用：使總經(jīng)理及時掌握每天各區(qū)域及整個企業(yè)的當日分品項/合計銷售狀況。實際操作意義示例：（1）跟進弱勢區(qū)域如：A區(qū)到達率落后于市場平均水平，但今天出貨量還是很少？（A區(qū)當日出貨15件）（2）跟進弱勢品項如：品項3是這個月的推廣重點，今天只有B出貨，區(qū)域A、C的品項3今天為何無銷量？（3）實時掌握銷量如：雖然這個月整體到達率超前，但近來持續(xù)兩天出貨率很低，出了什么問題？指標二：監(jiān)控截止昨日的當月“合計業(yè)績到達”和“檔期任務(wù)到達”。闡明：“月合計業(yè)績到達”進度要和時間進度作對比?！皺n期任務(wù)到達”是指每月的業(yè)績管理不應當是平均分派業(yè)績進度，而應當是“趕前不趕后”。措施：1、分析截至昨天全企業(yè)合計發(fā)貨回款進度對比時間進度與否跟上或超前。2、檔期任務(wù)到達：※周任務(wù)檔期：事中管理是管過程，找問題及時補救。事后管理是管成果，死后驗尸——等到月底再追進度已經(jīng)來不及了。一般每月任務(wù)要分四面進行檔期追蹤，鼓勵全企業(yè)各區(qū)域業(yè)績往前趕，例如規(guī)定第一周到達當月任務(wù)量35%（而不是25%），第二周到達當月任務(wù)量60%（而不是50%），第三周到達當月任務(wù)量85%（而不是75%），第四面到達100%，對全月能到達任務(wù)，不過周任務(wù)檔期不能到達的區(qū)域進行獎罰正負鼓勵?！厥鈺r段任務(wù)檔期管理：這個措施尤其在銷售拐點時運用（例如春節(jié)前后壓貨、旺季前壓貨、農(nóng)村市場兩收前壓貨等時段），“逼”大家把進度往前趕。例如：2月5號過年，元月份要鼓勵大家提前壓貨，規(guī)定元月15號前必須完畢當月任務(wù)70%，否則進行正負鼓勵。指標三：監(jiān)控銷售“大盤”有無動搖闡明：什么是銷售“大盤”？包括兩個關(guān)鍵指標：“發(fā)貨客戶數(shù)”、“客戶經(jīng)營品項數(shù)”這兩個指標很重要，不過很輕易被忽視。業(yè)績總量到達了，不過諸多經(jīng)銷商沒有發(fā)貨——危險，這闡明經(jīng)銷商活躍度下降，也許是業(yè)務(wù)人員沒有對所有經(jīng)銷商進行拜訪、也許是我們的市場區(qū)域在萎縮，也也許是沖貨砸價導致大戶吃小戶?；蛘邩I(yè)績總量到達了，經(jīng)銷商也很活躍都在進貨，不過經(jīng)銷商合計進貨品項數(shù)減少了——有問題，這闡明經(jīng)銷商經(jīng)營我司的品項數(shù)在下滑，也許會出現(xiàn)單品銷售現(xiàn)象（除非是企業(yè)方略性壓縮品項）、價格秩序和通路利潤也許即將混亂。措施：1、每天監(jiān)控發(fā)貨客戶數(shù)和發(fā)貨品項數(shù)：合計前n天看客戶發(fā)貨回款與否活躍？零發(fā)貨客戶零發(fā)貨區(qū)域與否存在？合計前n天看合計客戶發(fā)貨品項數(shù)與否活躍？同期對比與否正常？2、尤其是當月前十五天，假如“發(fā)貨客戶數(shù)”或“合計客戶發(fā)貨品項數(shù)”嚴重下滑，就闡明“大盤”出問題了，要趕緊尋找原因進行管理（例如給經(jīng)銷商當月初次提貨鼓勵、給銷售人員進行區(qū)域內(nèi)零發(fā)貨客戶數(shù)懲罰、零發(fā)貨區(qū)域懲罰、經(jīng)銷商活躍率獎勵等等），后半月也許還能搶回來。例表：可在企業(yè)原有銷售報表基礎(chǔ)上加一欄：“合計發(fā)貨客戶數(shù)”、“合計客戶發(fā)貨品項數(shù)”、并于去年同期數(shù)字作對比。（詳細報表略）指標四：監(jiān)控銷售質(zhì)量闡明：銷售質(zhì)量一般看幾種指標：產(chǎn)品構(gòu)造有無出現(xiàn)單品銷售現(xiàn)象？渠道構(gòu)造有無問題？重點零售客戶發(fā)貨與否正常？區(qū)域構(gòu)造有無問題，誰在拖整個企業(yè)業(yè)績的后腿？對利潤中心考核制的企業(yè)，還要分析費用使用進度和銷量到達進度的對比。措施：1.看產(chǎn)品構(gòu)造：※品類（或價格帶）占比分析：通過度析各價格帶產(chǎn)品或者各品類產(chǎn)品占整體銷量的占比份額（例如每天監(jiān)控高中低三個價格帶產(chǎn)品的銷售占比），看整個企業(yè)和各個大區(qū)的產(chǎn)品構(gòu)造。哪個區(qū)域產(chǎn)品構(gòu)造需要重點管理。注：品類或價格帶占比權(quán)重變化會導致企業(yè)產(chǎn)品平均售價的變化，因此有些企業(yè)還導入“平均價”指標來分析“價格構(gòu)造”，實際上是“產(chǎn)品構(gòu)造”的另一種反應形式。需要提醒的是對“價格構(gòu)造”、“高價產(chǎn)品占比”的片面追求往往犧牲銷量，導致“量跌價升”，因此必須“量價配套分析”。對“量價齊跌”的區(qū)域重點管理；對“平均價”或“高價產(chǎn)品”占比低于企業(yè)水平的區(qū)域要鼓勵他改善產(chǎn)品和價格構(gòu)造；而對“平均價”、“高價產(chǎn)品占比”已達標或高于企業(yè)均值的區(qū)域，不必在這個指標上持續(xù)加壓力，防止誤導?！攸c產(chǎn)品產(chǎn)品別分析：重點產(chǎn)品和占比相對大的幾種主導產(chǎn)品，分每個產(chǎn)品看當日發(fā)貨回款進度、合計發(fā)貨回款進度、增長率（對比上月）、成長率（對比去年同期），尤其當月前十五天看重點產(chǎn)品發(fā)貨回款客戶數(shù)與否活躍？重點產(chǎn)品零發(fā)貨客戶零發(fā)貨區(qū)域與否存在？重點產(chǎn)品業(yè)績滯漲的問題區(qū)域和問題客戶是哪里？2、看區(qū)域構(gòu)造：看大區(qū)別（對直轄管理的重點市場要單獨分析）當日和合計業(yè)績進度、合計發(fā)貨客戶數(shù)和總發(fā)貨品項數(shù)、分析各區(qū)域增長率、成長率、分析區(qū)域銷量占總體銷量的占比，從而尋找到問題區(qū)域。3、看重點客戶和渠道構(gòu)造：重點客戶（例如全國前十大經(jīng)銷商、重點市場主力經(jīng)銷商、重點KA系統(tǒng)）要每天監(jiān)控發(fā)貨量、合計進度、成長率、增長率、產(chǎn)品構(gòu)造。作用：掌握當月各區(qū)域（及整個企業(yè)）合計銷量到達狀況、當月各區(qū)域（及整個企業(yè)）分品項的合計銷量及品項占比實際操作意義示例：（1）跟進弱勢區(qū)域如：區(qū)域A、C到達率低于整體水平也低于時間進度，整個企業(yè)到達率不容樂觀，需采用應對措施?。?月10日整體到達40%，A區(qū)到達30%，C區(qū)到達25%）（2）跟進弱勢品項如：區(qū)域B止今日到達率超前，但品項2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區(qū)到達66%，但品項2出貨占比僅16.7%，相對其他區(qū)域品項2的占比太低）（3）品項3本月正值旺季前銷售啟動之際，但本月整個企業(yè)品項3的出貨比例小，及時跟進品項3的銷量、促成各區(qū)在品項3的推廣上加大力度當是本月銷量增長的機會點?。ㄆ讽?僅占總銷量的21.3%）。三、數(shù)據(jù)分析結(jié)論的使用1、“三維”數(shù)據(jù)分析法：數(shù)據(jù)分析的目的是為了找到問題，要逐層深挖“罪魁禍首”。首先看整個企業(yè)的到達率、成長率、增長率、產(chǎn)品構(gòu)造，發(fā)貨客戶數(shù)與否健康，發(fā)現(xiàn)任何一種指標異常，立即要從“區(qū)域、客戶、產(chǎn)品”三條線往下深挖：①、業(yè)績滯長是哪個產(chǎn)品導致的——這個產(chǎn)品業(yè)績差是哪個區(qū)域?qū)е碌哪男┛蛻魧е碌?，最終鎖定問題產(chǎn)品的產(chǎn)生原因——問題產(chǎn)品的問題區(qū)域和問題客戶。②、業(yè)績滯長是哪些區(qū)域?qū)е碌摹@個區(qū)域的問題產(chǎn)品和問題客戶是誰，最終鎖定問題區(qū)域產(chǎn)生的原因——問題區(qū)域的問題客戶和問題產(chǎn)品。③、哪些經(jīng)銷商業(yè)績問題最嚴重——這個問題經(jīng)銷商業(yè)績差是哪個問題產(chǎn)品導致的，層層抽絲剝繭找到最終原因，管理才會有的放失。2、6個月縱向分析法：對鎖定的問題產(chǎn)品問題區(qū)域問題客戶可以縱向深度分析6個月數(shù)據(jù)，該區(qū)域6個月內(nèi)的總銷量及重要品項的到達/增長/成長率與否穩(wěn)定？發(fā)貨客戶數(shù)和發(fā)貨品項數(shù)有無異常趨勢？從6個月的縱向趨勢分析更輕易剔除當月偶爾原因，做出完整結(jié)論。例如：問題區(qū)域縱向分析示例：“該區(qū)域6個月以來持續(xù)4個月到達率不不小于100%，達長率近5個月低于企業(yè)水平，已經(jīng)有三名經(jīng)銷商停止進貨。高價產(chǎn)品A每月銷量在減少（闡明這個產(chǎn)品回轉(zhuǎn)很差快死了），需要立即去走訪，尤其注意觀測停止進貨的經(jīng)銷商是什么原因？尚有高價產(chǎn)品A的市場體既有什么異常？”問題產(chǎn)品縱向分析示例：“整個企業(yè)的低價產(chǎn)品B，6個月以來全國發(fā)貨客戶已減少42個，產(chǎn)品成長率近3個月為負數(shù)，業(yè)績合計比去年下滑兩萬多箱，是導致企業(yè)近幾種月整體業(yè)績下滑的重要原因，尤其山東、河南兩省下滑最嚴重，需要立即推出該產(chǎn)品的銷售鼓勵政策，重點走訪鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，走訪山東、河南，尋找原因，布署B(yǎng)產(chǎn)品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)提高方案”。3、區(qū)域分類分析法把全國市場分為三類：管理類市場（如：市場波動大，成長率不不小于5%甚至負成長）；成長類市場（如：市場穩(wěn)定成長率不不小于50%）；襲擊類市場（如：市場空白較多，成長率不小于50%甚至更多）。對不一樣類型的市場進行歸類分析，除了所有市場都規(guī)定任務(wù)到達率之外，不一樣類型市場要關(guān)注不一樣指標：對管理類市場，由于市場不穩(wěn)定，有負成長趨勢，因此要重點關(guān)注“零發(fā)貨客戶”指標，小心市場萎縮。對襲擊類市場，由于可開發(fā)空白較多（此類市場不應當有淡季，應當逐月增長，由于有諸多空白網(wǎng)點待開發(fā)），因此要持續(xù)關(guān)注逐月增長率，同步成長率低于20%闡明攻打速度放緩，應予關(guān)注。對成長類市場，重點關(guān)注成長率，保證市場穩(wěn)定。提醒：①一種成長類市場也許由于每月數(shù)據(jù)波動當月數(shù)值變的仿佛是襲擊類，因此要看該市場3~6個月走勢，而非一種月。一旦該市場3~6個月走勢確定已經(jīng)進入另一種類型（如成長類變成襲擊類）就要變化該區(qū)域的投入方略和數(shù)據(jù)分析措施。②總經(jīng)理對各類型市場甚至各重點區(qū)域要給出明確并且連貫的目的和方向。如：“任何區(qū)域首先看到達率，其二價格低于企業(yè)水平的要持續(xù)提高價格和高價產(chǎn)品占比。襲擊類市場的成長率必須高于50%，并且每月要環(huán)比增長等”，防止出現(xiàn)區(qū)域面對一堆指標，這個指標好，那個指標差，總是被批評，失去方向和積極性。4、顏色管理在分類分析的基礎(chǔ)上做顏色管理，讓銷售內(nèi)勤在制作報表時對優(yōu)劣數(shù)字用不一樣顏色予以標注，以便總經(jīng)理一眼發(fā)現(xiàn)問題。1）顏色定義：紅色代體現(xiàn)標和好消息，綠色代表不達標和壞消息。2）明確原則，如：任務(wù)到達率：超過時間進度且超過企業(yè)進度標紅，反之標綠。成長率和增長率：超過同類市場（成長類、管理類、攻打類）平均值，同步不小于零，標紅，反之標綠。注：不一樣類型市場成長率增長率差異非常大，因此要和同類市場比較。5、使用銷售數(shù)據(jù)分析快報。每周出一期，把同類市場從多種關(guān)鍵指標對比指明優(yōu)劣區(qū)域。這個措施的原理和檔期任務(wù)考核相似，都是縮短考核周期，不一樣之處在于多維次綜合分析。例表：闡明：①、把不一樣類型的市場放在一張報表分類比較才客觀，因此是“分類分析快報”。②、正常狀況，該快報一周一次，業(yè)績出問題時可以應實際需要機動截取時間段來分析。同步這張表要每次把前幾次的報表套起來看，如：第一二周快報出現(xiàn)的問題區(qū)域，背面要持續(xù)關(guān)注第三周第四面有無改善，有無持續(xù)上“黑榜”。③、不一樣指標在差值欄顯示的內(nèi)容