數(shù)字化,誰(shuí)在移動(dòng)時(shí)代數(shù)字化重生

數(shù)字化,誰(shuí)在移動(dòng)時(shí)代數(shù)字化重生

“數(shù)字可能是這個(gè)時(shí)代最大的機(jī)遇?！丙湼駝?希爾集團(tuán)(McGraw-Hill)董事長(zhǎng)、總裁兼CEO哈羅德.麥格勞三世的斷言,幾乎是這個(gè)時(shí)代所有領(lǐng)導(dǎo)者的共識(shí)。然而,究竟誰(shuí)能夠抓住這個(gè)“最大的機(jī)遇”并勝出,卻是每個(gè)管理者都仍在尋找著答案的關(guān)鍵問(wèn)題。作為傳統(tǒng)媒體的巨人,麥格勞-希爾早在20年前就開始了一場(chǎng)為了贏得未來(lái)之戰(zhàn)的變革:它重新審視自身的業(yè)務(wù),調(diào)整了業(yè)務(wù)方向,進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)重組,剝離了即使在情感上非常難以割舍的資產(chǎn),最終將業(yè)務(wù)的重心聚焦在數(shù)字化時(shí)代更具成長(zhǎng)性的教育、金融和媒體三大業(yè)務(wù)上,從一個(gè)出售信息的傳統(tǒng)出版商轉(zhuǎn)型為數(shù)字時(shí)代的信息服務(wù)供應(yīng)商。身處于遭受數(shù)字化沖擊最嚴(yán)重的行業(yè)之一的傳媒業(yè),麥格勞-希爾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型則更具示范意義。在這場(chǎng)由信息技術(shù)所引發(fā)的廣泛變革中,公司應(yīng)該如何確定自己的業(yè)務(wù)核心,并適時(shí)地進(jìn)行商業(yè)模式上的創(chuàng)新,麥格勞-希爾的成功嘗試值得所有不愿錯(cuò)過(guò)“這個(gè)世紀(jì)最大的機(jī)遇”的管理者關(guān)注。媒體板塊的競(jìng)爭(zhēng)成立于1888年的麥格勞-希爾集團(tuán),從一本名為《美國(guó)鐵路設(shè)備》雜志開始,其創(chuàng)始人詹姆斯.H.麥格勞和約翰.A.希爾在此后的15年內(nèi),一個(gè)專攻技術(shù)出版物,一個(gè)專攻行業(yè)出版物,最終將公司合并成一個(gè)初具規(guī)模的出版公司,也由此漸漸形成了麥格勞-希爾犀利的市場(chǎng)判斷力,在選擇出版物的目標(biāo)時(shí),總是扣準(zhǔn)當(dāng)下時(shí)代最重要或是最有潛力的領(lǐng)域和技術(shù)。在超過(guò)一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展歷程中,麥格勞-希爾一次次地證明了其獨(dú)到的眼光,從而成功地?fù)屨剂耸袌?chǎng)先機(jī)。一個(gè)著名的例子就是,1917年,美國(guó)參加第一次世界大戰(zhàn)之后,麥格勞-希爾敏銳地預(yù)見到,戰(zhàn)時(shí)社會(huì)將會(huì)出現(xiàn)對(duì)機(jī)械及手工技能類書籍的大量需求,于是他們加緊進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品儲(chǔ)備,在美國(guó)教育部向各出版公司緊急征訂技術(shù)類書籍時(shí),麥格勞-希爾在十幾天時(shí)間內(nèi)印制、包裝15萬(wàn)冊(cè)技術(shù)類書籍并將其送達(dá)法國(guó)前線,一時(shí)被奉為傳奇。而二戰(zhàn)后,麥格勞-希爾對(duì)于“嬰兒潮”形勢(shì)的判斷,又使其成功地?fù)屜仍?2歲以下兒童教育市場(chǎng)進(jìn)行了戰(zhàn)略布局。但是,從上世紀(jì)70年代末80年代初開始,市場(chǎng)出現(xiàn)了新變化,而讓麥格勞-希爾開始感知到市場(chǎng)變溫的溫度計(jì),正是其業(yè)務(wù)本身的增長(zhǎng)率。由于傳統(tǒng)印刷和出版業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)漸漸放緩,麥格勞-希爾旗下的一些子業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)了不同程度的下滑或增長(zhǎng)停滯,行業(yè)的整體低迷同樣拖累了麥格勞-希爾原本穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。媒體板塊也遭遇到同樣的危機(jī),在信息膨脹甚至爆炸的時(shí)代,人們不再愿意為信息付費(fèi),他們只需要他們想要的、對(duì)他們手頭工作生活有幫助的、具有參考價(jià)值的高質(zhì)量信息。與泛濫的關(guān)聯(lián)性低的信息相比,人們的時(shí)間和關(guān)注開始成為稀缺資源。當(dāng)廣告盈利模式在市場(chǎng)狀況的直接影響下風(fēng)雨飄搖時(shí),憑借出售稀缺的信息來(lái)賺取眼球的注意力經(jīng)濟(jì)日漸式微,變革勢(shì)在必行。麥格勞-保持信息的中心地位為了能夠使得旗下的業(yè)務(wù)組合適應(yīng)信息時(shí)代的特殊需求,從1998年上任伊始,哈羅德.麥格勞三世就開始對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行大刀闊斧的改革,將15項(xiàng)業(yè)務(wù)逐步聚焦為教育出版、金融信息與媒體/信息三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。教育出版是麥格勞-希爾自創(chuàng)立以來(lái)就深耕的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,曾經(jīng)趕上“嬰兒潮”的大好時(shí)光的麥格勞-希爾一直深知教育對(duì)于社會(huì)進(jìn)步的意義。由于對(duì)業(yè)務(wù)本質(zhì)有著深刻的理解,它并沒有把自己簡(jiǎn)單定義成印刷兒童書籍或是學(xué)生課本的公司,而是定義為一個(gè)為學(xué)生和任何希望學(xué)習(xí)的人們提供他們所需要的信息和知識(shí)的公司。教育出版業(yè)務(wù)本身永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí),但紙質(zhì)印刷的形式卻會(huì)過(guò)時(shí),因此,以怎樣的方式為社會(huì)提供教育出版,以怎樣的界面分享信息,傳播知識(shí),就成了麥格勞-希爾在這個(gè)階段考慮的重點(diǎn)。為了維持一貫的優(yōu)勢(shì),麥格勞-希爾進(jìn)行了一系列的收購(gòu),包括針對(duì)12歲以下學(xué)生的著名出版商TribuneEducation、高等教育出版社OpenPress等,以鞏固其在各條產(chǎn)品線的強(qiáng)勢(shì)地位。另一方面,麥格勞-希爾還在探索研發(fā)側(cè)重于內(nèi)容的深度制作和提供高附加值教育解決方案的在線教育交流平臺(tái),并瞄準(zhǔn)了電子閱讀的新形式,率先為亞馬遜Kindle、蘋果iPad等電子書硬件商提供內(nèi)容。實(shí)際上,標(biāo)準(zhǔn)普爾的崛起是理解一個(gè)業(yè)務(wù)潛在價(jià)值的很好示范,一項(xiàng)業(yè)務(wù)也許在彼時(shí)看起來(lái)微不足道,但這并不一定就意味著這是一個(gè)沒前途的業(yè)務(wù),相反,也許另一個(gè)時(shí)期或是環(huán)境里,它將會(huì)是一塊明星業(yè)務(wù)。而從無(wú)數(shù)微不足道的業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)潛藏著的未來(lái)之星,這任務(wù)非常艱難,當(dāng)然,這也是為什么具有深刻市場(chǎng)洞察的公司能夠從大多數(shù)平庸的公司中脫穎而出的原因。媒體業(yè)務(wù)的重新定位,更加凸顯出麥格勞-希爾對(duì)數(shù)字化本質(zhì)的理解。它沒有固守自己曾經(jīng)最成功的領(lǐng)域,反而大刀闊斧地進(jìn)行了改革,砍去那些過(guò)時(shí)的業(yè)務(wù)冠軍。另外,麥格勞-希爾還通過(guò)收購(gòu)一些調(diào)研分析公司,加強(qiáng)了對(duì)信息的處理和駕馭能力,因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)從信息的提供商到信息服務(wù)的提供商的轉(zhuǎn)型,麥格勞-希爾也需要更新自身的組織能力。過(guò)去是通過(guò)專有的渠道來(lái)收集信息統(tǒng)一地出售給所有的客戶,現(xiàn)在則是通過(guò)更好地理解客戶的信息需求,建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù),為客戶提供定制化的信息服務(wù)。所以,原屬于媒體板塊的60本雜志,除了本身具有業(yè)務(wù)延展性的《航空周刊》之外,都被麥格勞-希爾逐一出售。一《商業(yè)東南角》:數(shù)字媒體的工具如何選擇剝離的資產(chǎn),這是一個(gè)公司通過(guò)更新自身的業(yè)務(wù)組合,希望業(yè)務(wù)煥發(fā)新生時(shí)的一個(gè)必要考驗(yàn)?？墒?很多時(shí)候,出售一項(xiàng)資產(chǎn),并不一定是純粹理性的商業(yè)決定,特別是當(dāng)這個(gè)業(yè)務(wù)在一個(gè)公司中歷史悠久、成績(jī)輝煌,而且眼下業(yè)務(wù)尚且不錯(cuò)時(shí)。那么,有多少?zèng)Q策者能夠理性而堅(jiān)決地與昔日的成功記憶告別?2009年12月1日,麥格勞-希爾完成了《商業(yè)周刊》的出售,購(gòu)買方是彭博資訊公司。對(duì)于麥格勞-希爾這間家族企業(yè)而言,出售創(chuàng)辦歷史已有80年的《商業(yè)周刊》僅僅從情感上來(lái)講都是個(gè)艱難的決定。麥格勞三世將這次出售形容為“正確的決策,令人傷感的決定”。一直以來(lái),《商業(yè)周刊》是全球財(cái)經(jīng)媒體中的翹楚,擁有高質(zhì)量的編輯與制作水準(zhǔn),與《財(cái)富》、《福布斯》并稱為“美國(guó)商業(yè)雜志的三駕馬車”,在全球140余個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)500萬(wàn)名讀者。《商業(yè)周刊》曾是麥格勞-希爾最引以為傲的業(yè)務(wù)之一。然而,數(shù)字時(shí)代改變了人們的閱讀習(xí)慣,讀者的流失帶動(dòng)廣告主更多地選擇信息更新速度更快、視覺效果更佳的數(shù)字化媒體,這給在很大比例上倚重于廣告收入的《商業(yè)周刊》等平面媒體帶來(lái)致命打擊。從2005年到2008年,該雜志廣告頁(yè)以平均每年兩位數(shù)的比例下降,2008年更是虧損了4300萬(wàn)美元。這對(duì)于每年?duì)I業(yè)利潤(rùn)超過(guò)20%的麥格勞-希爾而言,《商業(yè)周刊》像是還停留在上個(gè)時(shí)代的異類,而對(duì)麥格勞三世而言,眼前這份“品質(zhì)毋庸置疑”的全球知名雜志,他寧愿將其一美元“賤賣”,也不想繼續(xù)運(yùn)營(yíng)了。于是,麥格勞-希爾“揮淚斬馬謖”,就有了這場(chǎng)媒體界21世紀(jì)以來(lái)最著名的收購(gòu)案之一。作為新興的媒體形式,彭博公司從安裝在每個(gè)投資者案頭的信息終端機(jī),成為了一份每天發(fā)行在管理者辦公桌上的定制化的商業(yè)報(bào)紙。《商業(yè)周刊》在兩個(gè)集團(tuán)中天壤之別的境遇,正是很多企業(yè)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中也常常遭遇到的情景。如何判斷一項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值,一項(xiàng)業(yè)務(wù)是否應(yīng)該保留、剝離還是收購(gòu),除了賬面上的和其他人都看得到的資產(chǎn),也需要看清楚,這項(xiàng)業(yè)務(wù)所包含的隱性資產(chǎn),以及這些資產(chǎn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和能力的匹配度。廣告投放的資源在對(duì)盈利前景堪憂的問(wèn)題業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離的同時(shí),麥格勞-希爾也在為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)?！逗娇罩芸返霓D(zhuǎn)型即是一個(gè)典型例子?！逗娇罩芸吩c《商業(yè)周刊》等60余種雜志同屬于麥格勞-希爾原來(lái)信息/媒體板塊下屬的“出版服務(wù)部門”,現(xiàn)在它是唯一被保留下來(lái)的品種。一直以來(lái),《航空周刊》針對(duì)航空與防衛(wèi)領(lǐng)域的專業(yè)人士提供內(nèi)容服務(wù),因此,在麥格勞-希爾向信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的過(guò)程中,它被認(rèn)為是最有可能整合為專業(yè)信息定制平臺(tái)的傳統(tǒng)媒體。在保留原有的雜志內(nèi)容提供的基礎(chǔ)上,通過(guò)加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析能力,現(xiàn)在《航空周刊》信息平臺(tái)為全球超過(guò)120萬(wàn)航空業(yè)高管、專家、軍隊(duì)及政府高級(jí)官員提供集雜志、客戶資源數(shù)據(jù)、每日行業(yè)報(bào)告和即時(shí)信息服務(wù)智能系統(tǒng)于一體的個(gè)人定制信息服務(wù)客戶端。這樣定制化的信息服務(wù),有利于麥格勞-希爾培育忠誠(chéng)度更高的客戶群和更成熟的收費(fèi)模式。比起原本依靠雜志訂閱和平面廣告進(jìn)行收費(fèi)的媒體,現(xiàn)在多媒體方式呈現(xiàn)的定制化信息向用戶提供付費(fèi)服務(wù)的形式,不僅改變了用戶獲取信息的方式,使服務(wù)的黏性更大,而且降低了廣告依賴模式在市場(chǎng)不穩(wěn)定狀況下的風(fēng)險(xiǎn)?！逗娇罩芸愤€提供了一個(gè)綜合信息服務(wù)平臺(tái),利用其掌握的豐富客戶資源,為行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供精準(zhǔn)廣告投放服務(wù)。麥格勞-希爾另一個(gè)讓舊業(yè)務(wù)換新顏的例子,則是發(fā)生在教育業(yè)務(wù)板塊中。一直以來(lái),教育出版業(yè)的業(yè)務(wù)模式是出售一本教材,再配套出售一本習(xí)題集或?qū)W生參考書,再賣一些測(cè)試題給教師。在傳統(tǒng)教材為主的時(shí)代,出版商根據(jù)學(xué)生的平均水平制作教材,老師用同一種教材給數(shù)十位智商和學(xué)習(xí)能力上各不相同的學(xué)生進(jìn)行教學(xué),少有學(xué)生能享受“課外輔導(dǎo)”的優(yōu)待。由于前期制作成本大,不可能針對(duì)每一位學(xué)生的個(gè)性需要提供獨(dú)一無(wú)二的內(nèi)容。數(shù)字化趨勢(shì)使信息呈現(xiàn)方式逐漸多元化,數(shù)據(jù)分析能力的增強(qiáng)也使個(gè)人教學(xué)信息定制成為了可能。Connect就是麥格勞-希爾對(duì)傳統(tǒng)教材模式創(chuàng)新的成功嘗試,Connect為學(xué)生提供了一種截然不同的學(xué)習(xí)方式。他們可以通過(guò)訂閱選擇在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、用移動(dòng)數(shù)碼設(shè)備閱讀教材。它有更完善的搜索和信息更新系統(tǒng),可以任意搜索數(shù)據(jù)庫(kù)中任何感興趣的教科書、參考資料、講座視頻。學(xué)習(xí)完之后,可自行進(jìn)入測(cè)試環(huán)節(jié)自我檢測(cè),之后與參考答案對(duì)比,分析出未能掌握的內(nèi)容繼續(xù)加強(qiáng)復(fù)習(xí)。它將傳統(tǒng)教學(xué)中的幾個(gè)流程用一套開放式的教學(xué)解決方案代替了?，F(xiàn)在,Connect強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)已經(jīng)涵蓋34個(gè)學(xué)科的250多個(gè)主題,得到全美大約600所大專院校180多萬(wàn)名學(xué)生和教授使用。除此之外,教育出版領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型則在很大程度上節(jié)省了該領(lǐng)域與印刷相關(guān)的制作成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和全球發(fā)行成本。個(gè)性化教學(xué)解決方案為學(xué)生們省去了搜集學(xué)習(xí)資料的時(shí)間成本,與傳統(tǒng)教材的威脅者——免費(fèi)的電子書和在線教學(xué)資料相比,它提供了系統(tǒng)性和智能化程度更高的服務(wù),它關(guān)注學(xué)生的學(xué)習(xí)效果更甚于關(guān)注賣出一本書,因此也更能打動(dòng)學(xué)生或?qū)W校為其付費(fèi)。歷經(jīng)20多年的持續(xù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,現(xiàn)在麥格勞-希爾終于成功地?cái)[脫了數(shù)字時(shí)代媒體業(yè)利潤(rùn)流沙化的厄運(yùn)。而且,在過(guò)去10年里,麥格勞-希爾股東的年回報(bào)率增長(zhǎng)了17.85%,超過(guò)了S&P500強(qiáng)的平均年回報(bào)率11.1%的水平,也超過(guò)了同業(yè)14.6%的水平。今天看來(lái),這場(chǎng)未來(lái)之戰(zhàn),麥格勞-希爾贏得了個(gè)不錯(cuò)的開局。在過(guò)去10年里,麥格勞-希爾股東的年回報(bào)率增長(zhǎng)了17.85%。對(duì)麥格勞-希爾來(lái)說(shuō),金融業(yè)務(wù)的成功既有妙手偶得之的幸運(yùn),也是其長(zhǎng)期耐心和決心的勝利。當(dāng)年,麥格勞-希爾收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)普爾時(shí),這是一個(gè)不起眼的業(yè)務(wù),在上世紀(jì)60年代末到70年代期間,對(duì)集團(tuán)的盈利貢獻(xiàn)都很微小。當(dāng)時(shí),銀行是資本市場(chǎng)的主宰,它們自己評(píng)價(jià)貸款的對(duì)象。而上世紀(jì)70年代之后,當(dāng)華爾街開始風(fēng)生水起,投資者可以選擇投資對(duì)象時(shí),他們需要第三方的評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)來(lái)提供對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量評(píng)定的專業(yè)意見,于是標(biāo)準(zhǔn)普爾的業(yè)務(wù)開始好轉(zhuǎn),而隨著資本的全球化,標(biāo)準(zhǔn)普爾的業(yè)務(wù)也不斷在全球拓展,現(xiàn)在已經(jīng)成了麥格勞-希爾最賺錢的業(yè)務(wù)。實(shí)際上,麥格勞-希爾并非沒有試圖改造《商業(yè)周刊》,希望它能夠更加適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代。早在1998年《商業(yè)周刊》的在線網(wǎng)站就已上線(比雅虎成立還早一年),網(wǎng)站通過(guò)減少深度報(bào)道,增加即時(shí)新聞報(bào)道以彌補(bǔ)雜志在時(shí)效性上的不足;通過(guò)建立商業(yè)交流(BusinessExchange)等社區(qū)板塊吸引用戶在線交流與分享感興趣的話題,使雜志讀者之間以及編輯人員之間實(shí)現(xiàn)更多互動(dòng);專題化的討論方式聚集了關(guān)注點(diǎn)相似的讀者,使廣告投放更為精準(zhǔn)。這些在今天看起來(lái)都依然正確的變革方向,卻與當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境以及麥格勞-希爾的核心能力不完全匹配。而在缺乏更新的商業(yè)模式之下,網(wǎng)站的盈利仍舊主要來(lái)源于廣告,雖然在線廣告實(shí)現(xiàn)了一定幅度的增長(zhǎng),但它難以彌補(bǔ)平面廣告每年兩位數(shù)以上的下降帶來(lái)的損失,這場(chǎng)挽救行動(dòng)最終歸于失敗。由于彭博終端能為彭博帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流,因此,維持《商業(yè)周刊》的繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)并非難事。而這場(chǎng)收購(gòu),彭博看中的并非是財(cái)務(wù)上的獲利,而是《商業(yè)周刊》財(cái)務(wù)報(bào)表之外的資產(chǎn)為彭博社帶