人力資源管理組織診療工具模型一覽

組織診療工具模型一覽☆組織診療概念公司存在許多提高組織效率的組織發(fā)展（OD）方略，組織診療是這些方略之一，涉及“診療”或評(píng)定組織的現(xiàn)在功效水平，以設(shè)計(jì)適宜的變更干預(yù)方法。組織發(fā)展中的診療概念類(lèi)似于醫(yī)學(xué)模型的方式使用。例如，醫(yī)生進(jìn)行測(cè)試，收集有關(guān)人體系統(tǒng)的重要信息，并評(píng)定該信息以制訂治療方案。同樣，組織診療學(xué)家使用專(zhuān)門(mén)的程序來(lái)收集有關(guān)組織的重要信息，分析該信息并設(shè)計(jì)適宜的組織干預(yù)方法。就像患者去看醫(yī)生同樣，在組織診療期間收集數(shù)據(jù)的過(guò)程能夠用來(lái)激發(fā)組織組員理解并參加變更過(guò)程（或醫(yī)療場(chǎng)景中的干預(yù)）。診療，無(wú)論是醫(yī)學(xué)診療還是組織診療，普通都確認(rèn)問(wèn)題確實(shí)存在。在組織內(nèi)部，診療過(guò)程普通有助于高層管理人員承認(rèn)組織確實(shí)存在應(yīng)解決的問(wèn)題或需求。另外，普通使用多個(gè)數(shù)據(jù)收集技術(shù)和/或程序來(lái)排除出現(xiàn)的問(wèn)題并尋找潛在的問(wèn)題。最后，在組織診療過(guò)程中，數(shù)據(jù)收集的成果會(huì)反饋給組織內(nèi)的組織組員，方便開(kāi)始組織變革。在將組織視為系統(tǒng)時(shí)，組織診療醫(yī)生將他們的注意力集中在那些對(duì)組織生命至關(guān)重要的系統(tǒng)內(nèi)的活動(dòng)和過(guò)程上。但是，診療的范疇能夠是狹窄且有癥狀的，也能夠是廣泛而系統(tǒng)的。例如，狹窄且有癥狀的診療涉及對(duì)組織的快速掃描，重點(diǎn)放在問(wèn)題點(diǎn)上。這種診療的問(wèn)題是，問(wèn)題經(jīng)常重復(fù)發(fā)生。因此，進(jìn)行組織診療時(shí)系統(tǒng)地檢查整個(gè)系統(tǒng)非常重要，而不是專(zhuān)注于快速診療和“快速修復(fù)”?！罱M織診療模型一、力場(chǎng)分析1951年，庫(kù)爾特·萊文（KurtLewin）開(kāi)發(fā)了一種用于分析和管理組織問(wèn)題的模型，稱之為“力場(chǎng)分析”。該模型相對(duì)易于理解并且易于可視化，模型能夠識(shí)別組織內(nèi)的驅(qū)動(dòng)力和約束力。這些驅(qū)動(dòng)力（例如環(huán)境因素）推動(dòng)組織內(nèi)的變革，而約束力（例如組織因素（如資源有限或士氣低落）則充當(dāng)變革的障礙）。為理解組織內(nèi)部的問(wèn)題，首先擬定并定義驅(qū)動(dòng)力和約束力,然后能夠計(jì)劃使組織的平衡朝著盼望的方向發(fā)展的目的和方略。明辨利（驅(qū)動(dòng)力）弊（制約力）是力場(chǎng)分析的核心。力場(chǎng)分析的流程環(huán)節(jié)：1、描述現(xiàn)在狀態(tài)。2、描述盼望狀態(tài)。3、識(shí)別如果不采用任何行動(dòng)的后果。4、列出朝向盼望狀態(tài)發(fā)展的全部驅(qū)動(dòng)力。5、列出朝向盼望狀態(tài)發(fā)展的全部制約力。6、對(duì)全部力量進(jìn)行逐個(gè)討論與研究：它們與否真實(shí)有效？它們能否被變化？它們中的哪某些又是最為核心的？7、用1-10的數(shù)字對(duì)每一力量的強(qiáng)度進(jìn)行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最強(qiáng)。8、在圖表上按比例標(biāo)出力量箭頭，其中驅(qū)動(dòng)力位于左側(cè)，制約力位于右側(cè)。9、通過(guò)力量分析，對(duì)變革或目的實(shí)現(xiàn)的可能及其過(guò)程進(jìn)行判斷。10、分析討論如果削弱制約力或加強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，對(duì)變革或目的實(shí)現(xiàn)又會(huì)產(chǎn)生如何的影響二、列維特模型1965年，Leavitt設(shè)計(jì)了另一種相對(duì)簡(jiǎn)樸的模型。該模型確實(shí)指定了組織內(nèi)部的特定變量，而不是驅(qū)動(dòng)力；這些變量涉及：任務(wù)變量、構(gòu)造變量、技術(shù)變量和人的變量。構(gòu)造變量是指組織內(nèi)部的權(quán)限系統(tǒng)、通信系統(tǒng)和工作流程；技術(shù)變量涉及任務(wù)變量所需的全部設(shè)備和機(jī)械；任務(wù)變量是指提供產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的全部任務(wù)和子任務(wù)；人的變量是指那些執(zhí)行與組織目的（即產(chǎn)品和服務(wù)）有關(guān)任務(wù)的人。模型中菱形箭頭強(qiáng)調(diào)了四個(gè)變量之間的互相依賴性。列維特假設(shè)一種變量的變化會(huì)影響其它變量。例如，使用力場(chǎng)分析驅(qū)動(dòng)力約束力平衡中斷變更期間的不平衡重新建立平衡。如果計(jì)劃更改一種變量（例如，采用先進(jìn)技術(shù)），則會(huì)影響一種或多個(gè)變量。普通將這類(lèi)干預(yù)方法設(shè)計(jì)為影響任務(wù)變量（例如，影響產(chǎn)品或服務(wù)的主動(dòng)變化）。在此示例中，其它變量也可能會(huì)發(fā)生變化，由于新技術(shù)會(huì)提高士氣（即人），并可能改善溝通（即構(gòu)造）。盡管模型中的變量描述為動(dòng)態(tài)且互相依賴的，但該模型過(guò)于簡(jiǎn)樸，無(wú)法對(duì)這四個(gè)變量做出直接因果關(guān)系陳說(shuō)。與力場(chǎng)分析模型不同的是，并未解決外部環(huán)境在使任何變量發(fā)生變化方面的作用。三、利克特系統(tǒng)分析利克特在他的框架中敘述的組織維度涉及動(dòng)機(jī)，溝通，互動(dòng)，決策，目的設(shè)定，控制和績(jī)效。盡管利克特并未像先前回想的模型那樣使用圖示來(lái)描述他的框架，但他描述了組織內(nèi)的四種不同類(lèi)型的管理系統(tǒng)，其中考慮到了他擬定的組織維度。四類(lèi)系統(tǒng)：剝削式、仁慈式、協(xié)商式、參加式1、剝削式。采用這種方式的主管人員非常專(zhuān)制，極少信任下屬，采用使人恐懼與處罰的辦法，偶然兼用獎(jiǎng)賞來(lái)激勵(lì)人們，采用自上而下的溝通方式，決策權(quán)也只限于最高層。2、仁慈式，采用這種方式的主管人員對(duì)下屬懷有充足的信任和信心；采用獎(jiǎng)賞和處罰并用的激勵(lì)辦法；允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求某些想法和意見(jiàn)；授予下級(jí)一定的決策權(quán)，但牢牢掌握政策性控制。3、協(xié)商式。采用這種方式的主管人員對(duì)下屬抱有相稱大的但又不是充足的信任和信心，他常設(shè)法采納下屬的想法和意見(jiàn)；采用獎(jiǎng)賞，偶然用處罰和一定程度的參加；從事于上下雙向溝通信息；在最高層制訂重要政策和總體決策的同時(shí)，允許低層部門(mén)做出具體問(wèn)題決策，并在某些狀況下進(jìn)行協(xié)商。4、參加式。主管人員對(duì)下屬在一切事務(wù)上都抱有充足的信心和信任，總是從下屬獲取構(gòu)想和意見(jiàn)，并且主動(dòng)地加以采納；對(duì)于擬定目的和評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目的所獲得的進(jìn)展方面，組織群體參加其事，在此基礎(chǔ)上予以物質(zhì)獎(jiǎng)賞；更多地從上下之間與同事之間的溝通；激勵(lì)各級(jí)組織做出決策。為了擬定在任何給定組織中運(yùn)行的管理系統(tǒng)，李克特開(kāi)發(fā)了一種43項(xiàng)調(diào)查工具，涉及與七個(gè)組織維度有關(guān)的問(wèn)題。該工具的目的是衡量員工對(duì)組織內(nèi)部組織規(guī)模的見(jiàn)解（高層管理人員，主管和員工）。四、開(kāi)放系統(tǒng)理論蓋玆（DanielKatz)和卡恩(RobertKahn認(rèn)為開(kāi)放系統(tǒng)理論是一種探討組織和其環(huán)境關(guān)系的概念架構(gòu)或途徑，而不是一組含有邏輯關(guān)系的假說(shuō)或定律。含有開(kāi)放系統(tǒng)特性的組織，是一動(dòng)態(tài)的而非靜態(tài)的組織，能夠自我運(yùn)作、自我調(diào)節(jié)，并根據(jù)外在環(huán)境的變因而決定運(yùn)作的原則。開(kāi)放系統(tǒng)與其環(huán)境(涉及超級(jí)系統(tǒng))之間一定會(huì)發(fā)生交互作用，并且互相交換資源與信息，以求相輔相成。圖中的小圓圈，代表“戰(zhàn)略”、“技術(shù)”、“構(gòu)造”、“人文文化”、“管理”等五個(gè)相輔相成的次級(jí)系統(tǒng)，其中尤以管理次級(jí)系統(tǒng)居于協(xié)調(diào)統(tǒng)一的樞紐地位。圖中的大箭頭顯示：開(kāi)放系統(tǒng)從環(huán)境中獲取許多形式的資源，然后經(jīng)由轉(zhuǎn)化過(guò)程的運(yùn)作，將輸入變?yōu)楹懈郊觾r(jià)值的輸出；最后經(jīng)由輸出成果的評(píng)價(jià)，首先自我調(diào)適、自我改善各次級(jí)系統(tǒng)及其運(yùn)作，另首先自環(huán)境吸取新的輸入或資源，以補(bǔ)充系統(tǒng)運(yùn)作所消耗的資源和確保系統(tǒng)生生不息。固然，在開(kāi)放系統(tǒng)中，輸入盡管不同，只要能運(yùn)用不同的轉(zhuǎn)化程序，便能將不同的輸入轉(zhuǎn)化成類(lèi)似或相似的輸出，并且每次一通過(guò)輸入、轉(zhuǎn)化、輸出等過(guò)程后的開(kāi)放系統(tǒng)，和原來(lái)狀態(tài)會(huì)有所不同。五、韋斯伯德“六盒模型”韋斯伯德在他的組織模型中提出了六大類(lèi)，涉及目的，構(gòu)造，關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)力，獎(jiǎng)勵(lì)和有用的機(jī)制。組織的目的是組織的使命和目的。韋斯伯德將構(gòu)造稱為組織的組織方式。人與單位互動(dòng)的方式稱為關(guān)系。關(guān)系框中還涉及人們?cè)诠ぷ髦信c技術(shù)進(jìn)行交互的方式。獎(jiǎng)勵(lì)是人們與工作有關(guān)的內(nèi)在和外在獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)指典型的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，涉及其它框之間的平衡。最后，協(xié)助機(jī)制是用于實(shí)現(xiàn)組織目的的計(jì)劃，控制，預(yù)算和信息系統(tǒng)。韋斯伯德的模型也描述了外部環(huán)境，盡管它沒(méi)有表達(dá)為“盒子”。韋斯伯德將用于完畢組織任務(wù)的金錢(qián)，人員，想法和機(jī)制擬定為投入。輸出是產(chǎn)品和服務(wù)。在韋斯伯德模型中第一種前提是正式系統(tǒng)與非正式系統(tǒng)。正式系統(tǒng)是組織聲稱要執(zhí)行的那些政策和程序。相反，非正式系統(tǒng)是實(shí)際發(fā)生的那些行為。組織中正式和非正式系統(tǒng)之間的差距越大，組織的效率就越差。第二個(gè)前提條件是組織與環(huán)境之間的適應(yīng)性，即現(xiàn)有組織與組織滿足外部需求的方式之間的差別。韋斯伯德將外部需求或壓力定義為客戶，政府和工會(huì)。韋斯伯德對(duì)模型的每個(gè)框提出了診療問(wèn)題。問(wèn)題的樣本以下：目的：組織組員與否同意并支持組織的使命和目的？構(gòu)造：組織的目的和內(nèi)部構(gòu)造與否適宜？關(guān)系：個(gè)人之間，部門(mén)之間，個(gè)人之間及其工作性質(zhì)之間存在哪種類(lèi)型的關(guān)系？他們是互相依存的嗎？關(guān)系的質(zhì)量如何？有哪些沖突方式？獎(jiǎng)勵(lì)：組織正式獎(jiǎng)勵(lì)什么？組織組員覺(jué)得他們受到了獎(jiǎng)勵(lì)和處罰嗎？組織需要做什么以適應(yīng)環(huán)境？領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者與否認(rèn)義目的？他們?cè)诔绦蛑畜w現(xiàn)了目的嗎？領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范風(fēng)格是什么？有用的機(jī)制：這些機(jī)制與否有助于或妨礙組織目的的實(shí)現(xiàn)？六、組織分析一致性模型納德勒和圖什曼一致性模型是一種更全方面的模型，指定了輸入，吞吐量和輸出，這與開(kāi)放系統(tǒng)理論是一致的。此模型與Leavitt的模型非常相似；它還保存了韋斯伯德六盒模型的正式和非正式系統(tǒng)。該模型基于當(dāng)代組織診療模型共有的幾個(gè)假設(shè)；這些假設(shè)以下：1、組織是在較大環(huán)境中的開(kāi)放社會(huì)系統(tǒng)。2、組織是動(dòng)態(tài)的實(shí)體（即，可能發(fā)生并且會(huì)發(fā)生變化）。3、組織行為發(fā)生在個(gè)人，團(tuán)體和系統(tǒng)級(jí)別。4、互動(dòng)發(fā)生在組織行為的個(gè)人，群體和系統(tǒng)級(jí)別之間。納德勒和圖什曼一致性模型中的輸入涉及環(huán)境，資源，歷史（即過(guò)去行為的模式）和組織方略等因素。例如，他們將組織可用的資源描述為人力資源，技術(shù)，資本，信息和其它不太實(shí)際的資源。即使方略是模型中的輸入，但它是組織的最重要輸入。整個(gè)組織轉(zhuǎn)型過(guò)程的系統(tǒng)構(gòu)成部分是非正式的組織安排，任務(wù)，正式的組織安排以及各個(gè)構(gòu)成部分。同樣，模型的輸出涉及個(gè)人，組和系統(tǒng)的輸出：產(chǎn)品和服務(wù)，性能和有效性。七、麥肯錫7S框架在1980年代，Pascale和Athos他們?cè)?0多個(gè)大型組織中使用了該模型。七個(gè)變量涉及構(gòu)造，方略，系統(tǒng)，技能，風(fēng)格，人員和共同價(jià)值觀。構(gòu)造定義為組織或組織構(gòu)造圖的框架。作者將方略描述為隨著時(shí)間的推移分派資源以實(shí)現(xiàn)擬定的目的的計(jì)劃或行動(dòng)方針。系統(tǒng)是組織內(nèi)遵照的常規(guī)過(guò)程和程序。人員是根據(jù)組織內(nèi)的人員類(lèi)別（例如，工程師）來(lái)描述的，而技能變量是指整個(gè)組織內(nèi)人員的能力。核心經(jīng)理實(shí)現(xiàn)組織目的的行為方式被認(rèn)為是風(fēng)格變量；該變量被認(rèn)為涵蓋了文化組織的風(fēng)格。共享價(jià)值變量最初稱為上級(jí)目的，是指組織組員共享的重要含義或指導(dǎo)概念。八、技術(shù)政治文化（TPC）框架蒂奇（Tichy）通過(guò)他的組織框架，更直接地關(guān)注變革管理。他認(rèn)為有九種組織變革杠桿，分別是：1、外部界面，組織的外部環(huán)境；2、使命；3、戰(zhàn)略；4、管理組織使命／戰(zhàn)略過(guò)程，也就是在實(shí)際中與有關(guān)利益集體接觸的過(guò)程；5、任務(wù)一一變革經(jīng)常需要任務(wù)6、指定的網(wǎng)絡(luò)一一基本上就是正式的組織構(gòu)造；7、組織過(guò)程交流，問(wèn)題解決，制訂決策；8、人員；9、出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)一基本上就是非正式的組織。蒂奇模型的焦點(diǎn)是輸出變量，他稱之為組織效能。固然，輸出取決于輸入和吞吐量變量。全部的變量，涉及輸入和輸出類(lèi)別，都被認(rèn)為是互有關(guān)聯(lián)的。即使有些變量對(duì)其它變量有很強(qiáng)的影響，但其它變量上較弱的或互相的關(guān)系（用直線和虛線表達(dá)）。TPC覆蓋提出了四個(gè)對(duì)組織診療至關(guān)重要的問(wèn)題。這些問(wèn)題涉及本組織的技術(shù)、政治和文化動(dòng)態(tài)。這些問(wèn)題以下：1、組織的各個(gè)部分在解決組織的技術(shù)問(wèn)題方面互相協(xié)調(diào)的程度如何？2、組織各部分在解決組織政治問(wèn)題方面的互相配合程度如何？3、組織各部門(mén)在解決組織文化問(wèn)題方面的互相配合程度如何？4、組織的三個(gè)子系統(tǒng)（技術(shù)、政治和文化）的協(xié)調(diào)程度如何？技術(shù)動(dòng)態(tài)是組織中那些能夠懂得的方面，例如生產(chǎn)過(guò)程或可用資源。政治動(dòng)態(tài)是統(tǒng)治集團(tuán)的觀點(diǎn)，涉及強(qiáng)大組織集團(tuán)的談判。文化動(dòng)力是構(gòu)成組織文化的共同符號(hào)和價(jià)值觀。正如模型插圖中所描述的，蒂奇使用了一種繩狀隱喻來(lái)強(qiáng)調(diào)三股（技術(shù)、政治和文化）在變革過(guò)程中的戰(zhàn)略重要性。為了有效的變化，這三條線必須一起管理，或者重新調(diào)節(jié)。九、高績(jī)效框架模型NelsonandBurns高績(jī)效規(guī)劃框架評(píng)定一種組織的現(xiàn)在績(jī)效水平，方便規(guī)劃干預(yù)方法，將該組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N高績(jī)效系統(tǒng)。與Likert系統(tǒng)分析類(lèi)似，Nelson和Burns描述了四種或多或少有效的組織系統(tǒng)。這些系統(tǒng)或框架，如Nelson和Burns所稱，涉及高績(jī)效組織（4級(jí)）、主動(dòng)組織（3級(jí)）、響應(yīng)組織（2級(jí)）和反映組織（1級(jí)）。為了診療一種組織，一種調(diào)查工具被用于與Nelson和Burns11個(gè)維度或變量有關(guān)的問(wèn)題。這11個(gè)變量是時(shí)間框架、焦點(diǎn)、計(jì)劃、變革模式、管理、構(gòu)造、視角、動(dòng)機(jī)、發(fā)展、溝通和領(lǐng)導(dǎo)力。在高績(jī)效規(guī)劃框架中，與四個(gè)績(jī)效水平有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力活動(dòng)以下：高績(jī)效組織與“授權(quán)”領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，主動(dòng)型組織與“目的”領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，反映型組織與“輔導(dǎo)”領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，反映型組織與“強(qiáng)化”領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。為了澄清這一點(diǎn)，“目的性”領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)指的是為組織保持一種完整的、集中的目的的領(lǐng)導(dǎo)行為。作者描述這些領(lǐng)導(dǎo)行為是為了強(qiáng)調(diào)授權(quán)和支持個(gè)人在組織內(nèi)成長(zhǎng)和發(fā)展的重要性。十、診療個(gè)體和群體行為哈里森設(shè)計(jì)了一種診療組織內(nèi)個(gè)人和群體行為的模型。這種模式有點(diǎn)獨(dú)特，由于它側(cè)重于組織績(jī)效和工作生活質(zhì)量等產(chǎn)出。該模型代表了一種開(kāi)放系統(tǒng)的視角，在組織和外部環(huán)境之間含有最小的邊界。但是，除了資源和反饋循環(huán)之外，外部環(huán)境沒(méi)有任何其它表達(dá)。模型中的變量在組織、組和個(gè)人層面上被概念化。組織的績(jī)效水平似乎更抽象?？?jī)效水平，是與個(gè)人績(jī)效、團(tuán)體績(jī)效和工作生活質(zhì)量（QWL）成果有關(guān)的產(chǎn)出的函數(shù)。哈里森模型中的變量是他認(rèn)為對(duì)性能和QWL最重要的變量。影響個(gè)人績(jī)效和QWL成果的變量是個(gè)人特性、個(gè)人態(tài)度、信念和動(dòng)機(jī)。模型的輸入是涉及人力資源在內(nèi)的資源，這些資源可供組織使用，以及來(lái)自先前組織成果的反饋回路。由于組織周邊沒(méi)有明確的邊界，因此不清晰全部資源是來(lái)自外部環(huán)境、組織本身還是兩者的結(jié)合。組織層面的產(chǎn)出是組織生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)。與組織內(nèi)的團(tuán)體績(jī)效有關(guān)的成果是作戰(zhàn)過(guò)程中制訂的解決方案、計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)。在個(gè)人層面，成果涉及個(gè)人工作努力的質(zhì)量、主動(dòng)性、與別人的合作以及對(duì)工作的承諾；消極成果與個(gè)人層面的曠工和遲到有關(guān)。最后，工作安全感、工作條件、工作的意義和挑戰(zhàn)性、工作對(duì)組員心理健康的奉獻(xiàn)程度等都與QWL成果有關(guān)。十一、組織績(jī)效與變革因果模型在卡茲和卡恩的普通系統(tǒng)理論中，外部環(huán)境盒子代表輸入，個(gè)人和組織績(jī)效盒子代表輸出。反饋在兩個(gè)方向間循環(huán)，模型中剩余的盒子代表普通系統(tǒng)理論的轉(zhuǎn)換狀態(tài)。這種模型是復(fù)雜的，猶如錯(cuò)綜復(fù)雜的組織現(xiàn)象。盡管這一模型展示了兩個(gè)層面，但是仍然過(guò)于簡(jiǎn)化。雙向箭頭代表公開(kāi)系統(tǒng)原則，一方的變革最后會(huì)對(duì)對(duì)方造成影響。另外，如果模型有圖解的話，箭頭應(yīng)當(dāng)是循環(huán)的(它們應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)在全息圖中)，就能夠更精確地反映現(xiàn)實(shí)。但是，這仍是一種因果模型。比方說(shuō)，即使文化和系統(tǒng)互相影響，但是文化對(duì)于系統(tǒng)的影響比系統(tǒng)對(duì)文化的影響更為強(qiáng)烈。模型能夠用不同的方式來(lái)體現(xiàn)。外部環(huán)境能夠在左側(cè)，績(jī)效在右側(cè)，全部運(yùn)轉(zhuǎn)的盒子在中間，跟納德勒?qǐng)D什曼的模型相似。但是，圖示的辦法能夠這樣介紹組織變革:組織變革受到外部環(huán)境的影響比其它因素更大。另外，對(duì)于組織變革，戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)、文化的變量比構(gòu)造、管理實(shí)踐、系統(tǒng)變量更“重要”，即，單純地讓領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)新戰(zhàn)略還局限性以實(shí)現(xiàn)有效變革。變革文化必須要進(jìn)行計(jì)劃，要與戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)行為相聯(lián)系。從模型的表達(dá)辦法不能看出變革從何開(kāi)始，但是，卻能看出變革動(dòng)力的重要性。讀者能夠從重力的角度來(lái)考慮模型，如圖7.1所示，業(yè)績(jī)被放到了重要的位置?？傊?，模型顯示了下列內(nèi)容:任何嘗試預(yù)測(cè)并解釋組織將來(lái)整體行為輸出所必須考慮的重要變量;這些變量中最重要的互動(dòng)關(guān)系;變量影響變革的方式。十二、組織智能模型該模型由Falletta進(jìn)行了改善和公布。該模型涉及幾個(gè)與B-L模型相似的要素，以及推動(dòng)員工敬業(yè)度和績(jī)效的其它核心因素和指標(biāo)。組織智能模型能夠作為OD的診療框架，也能夠協(xié)助大多數(shù)員工和組織調(diào)查工作的設(shè)計(jì)和解釋。該模型總共涉及11個(gè)因素和變量。組織智力模型的因子描述環(huán)境的輸入影響公司/組織的外部條件或狀況。戰(zhàn)略公司/組織旨在實(shí)現(xiàn)其總體使命和目的并為其利益有關(guān)者發(fā)明價(jià)值的手段。領(lǐng)導(dǎo)——公司/組織中最高級(jí)的