樣例研發(fā)項(xiàng)目管理手冊

研發(fā)項(xiàng)目管理手冊目錄TOC\o"1-4"\h\z\u1項(xiàng)目管理體系41.1項(xiàng)目運(yùn)作管理41.1.1目的41.1.2定義41.1.3職責(zé)41.1.4NPD核心思想41.1.5跨部門團(tuán)體51.1.6構(gòu)造化流程61.1.7項(xiàng)目和管道管理61.2項(xiàng)目計(jì)劃管理71.2.1目的71.2.2定義71.2.3職責(zé)81.2.4研發(fā)系統(tǒng)計(jì)劃管理體系81.2.5項(xiàng)目計(jì)劃的制訂91.3項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控101.3.1目的101.3.2定義101.3.3職責(zé)101.3.4項(xiàng)目計(jì)劃的變更111.4項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)管理111.4.1目的111.4.2定義121.4.3結(jié)項(xiàng)評審要素121.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理131.5.1目的131.5.2定義131.5.3職責(zé)141.5.4風(fēng)險(xiǎn)管理輸入、輸出141.5.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的重要內(nèi)容141.6項(xiàng)目問題管理151.6.1目的151.6.2定義151.6.3責(zé)任151.6.4項(xiàng)目問題出現(xiàn)的因素151.6.5問題管理注意事項(xiàng)161.6.6問題歸類161.7項(xiàng)目變更管理171.7.1目的171.7.2定義171.7.3職責(zé)181.8項(xiàng)目溝通管理181.8.1目的181.8.2定義181.8.3職責(zé)181.8.4項(xiàng)目溝通管理操作細(xì)則191.8.4.1項(xiàng)目構(gòu)組員的日報(bào)指導(dǎo)191.8.4.2項(xiàng)目組周報(bào)操作指導(dǎo)201.8.4.3項(xiàng)目組周例會操作指導(dǎo)201.8.4.4項(xiàng)目組月度/階段結(jié)束工作總結(jié)報(bào)告操作指導(dǎo)211.8.4.5項(xiàng)目組月度/階段結(jié)束工作總結(jié)例會操作指導(dǎo)21項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目運(yùn)作管理目的描述NPD運(yùn)作模式。定義NPD：新產(chǎn)品開發(fā)PAC：產(chǎn)品審批委員會PDT：產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體職責(zé)研發(fā)管理辦負(fù)責(zé)NPD流程的推廣和優(yōu)化工作，研發(fā)各個項(xiàng)目組負(fù)責(zé)實(shí)際應(yīng)用此規(guī)X。NPD核心思想新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。NPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)立檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、中斷還是變化方向?；谑袌龅拈_發(fā)。NPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，NPD把對的定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做對的?？绮块T、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體（PDT：ProductDevelopmentTeam），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)成盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、精確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動提邁進(jìn)行，這樣能夠縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。構(gòu)造化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對不擬定性，規(guī)定開發(fā)流程在非構(gòu)造化與過于構(gòu)造化之間找到平衡?？绮块T團(tuán)體組織構(gòu)造是流程運(yùn)作的基本確保。在NPD中有兩類跨部門團(tuán)體，一種是集成產(chǎn)品管理團(tuán)體（PAC），屬于高層管理決策層；另一種是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體（PDT和TDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。PAC和PDT都是由跨職能部門的人構(gòu)成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、制造、客戶服務(wù)等不同部門的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。PAC由公司決策層人員構(gòu)成，其工作是確保公司在市場上有對的的產(chǎn)品定位，確保項(xiàng)目確保資源、控制投資。PAC同時(shí)管理多個PDT，并從市場的角度考察他們與否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，確保將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體，其工作是制訂具體產(chǎn)品方略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并確保及時(shí)完畢，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場。PDT是一種虛擬的組織，其組員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織。構(gòu)造化流程N(yùn)PD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為立項(xiàng)、總體設(shè)計(jì)、具體設(shè)計(jì)與開發(fā)、小批量試產(chǎn)、產(chǎn)品上市、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點(diǎn)。這些評審點(diǎn)上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利狀況。決策評審點(diǎn)有一致的衡量原則，只有完畢了規(guī)定的工作才干夠由一種決策點(diǎn)進(jìn)入下一種決策點(diǎn)。

項(xiàng)目和管道管理項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)體集合起來更加好地行動的核心。首先要有一種目的即項(xiàng)目所要達(dá)成的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時(shí)，就能夠制訂具體計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個部門共同的計(jì)劃。一種產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動。同樣在一種項(xiàng)目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，全部的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時(shí)間，然后對每個活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要不停地與計(jì)劃對照，由于沒有任何一種計(jì)劃是完善的，因此能夠在細(xì)的層面上對計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)節(jié)，但是PDT做出的承諾不能變化。整個項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要PDT的參加，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)解決系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)方略對開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程，類似下圖所示意：項(xiàng)目計(jì)劃管理目的項(xiàng)目計(jì)劃的制訂過程是項(xiàng)目管理者對項(xiàng)目全過程進(jìn)行規(guī)劃、安排、預(yù)測、估算的過程。指導(dǎo)整個項(xiàng)目的執(zhí)行過程，項(xiàng)目的過程應(yīng)按照事先制訂好的項(xiàng)目計(jì)劃去執(zhí)行。起到指導(dǎo)作用的方面涉及了項(xiàng)目任務(wù)及其分解、時(shí)間、人力資源、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、變更管理、配備管理等方面。為機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目的評價(jià)、衡量提供一種比較基準(zhǔn)。方便項(xiàng)目管理者對項(xiàng)目進(jìn)行控制。定義項(xiàng)目計(jì)劃是在項(xiàng)目工作執(zhí)行前由項(xiàng)目管理者領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組員預(yù)先制訂的有關(guān)項(xiàng)目將如何被執(zhí)行和控制的書面化的文檔。通過同意的原始項(xiàng)目計(jì)劃以及通過同意的對原始計(jì)劃的變更構(gòu)成了基線?；€是對項(xiàng)目實(shí)施狀況的衡量原則。職責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)、由若干項(xiàng)目骨干組員共同參加而完畢。項(xiàng)目經(jīng)理是重要的編寫者、但普通不是唯一的編寫者。若制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)因特殊因素尚未委任項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)指定一名將來在項(xiàng)目中起重要作用的項(xiàng)目骨干領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目計(jì)劃的制訂工作。項(xiàng)目計(jì)劃的制訂應(yīng)含有與項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知識，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)含有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和知識，熟知公司的項(xiàng)目管理有關(guān)規(guī)程。研發(fā)系統(tǒng)計(jì)劃管理體系為了提高項(xiàng)目間計(jì)劃的可比性，公司形成統(tǒng)一的計(jì)劃管理體系，由于項(xiàng)目管理涉及到多個職能領(lǐng)域，因此普通狀況下，項(xiàng)目計(jì)劃是能夠分層的，類似下圖所示，統(tǒng)一的項(xiàng)目計(jì)劃模板體系和分級計(jì)劃體系：計(jì)劃是執(zhí)行的基礎(chǔ)，執(zhí)行是計(jì)劃指導(dǎo)之下的執(zhí)行。計(jì)劃為控制提供了根據(jù)，同時(shí)，控制本身也屬于計(jì)劃的內(nèi)容X圍之內(nèi)。執(zhí)行現(xiàn)時(shí)也是控制之下的執(zhí)行，執(zhí)行的成果要受到控制機(jī)制的監(jiān)督、確保?？刂频某晒麑⒎答伒綀?zhí)行過程中，執(zhí)行將根據(jù)控制的成果進(jìn)行調(diào)節(jié)?？刂频某晒矊⒎答伒接?jì)劃中，計(jì)劃將根據(jù)控制的成果進(jìn)行調(diào)節(jié)。項(xiàng)目計(jì)劃的制訂在計(jì)劃階段組織編制項(xiàng)目計(jì)劃。編制項(xiàng)目計(jì)劃的原則以下：盡量符合任務(wù)書的有關(guān)進(jìn)度規(guī)定信息。分階段分層次制訂不同的項(xiàng)目計(jì)劃。標(biāo)記出核心任務(wù)和里程碑任務(wù)。非里程碑任務(wù)如果第一次計(jì)劃難以預(yù)計(jì)精確，能夠逐步細(xì)化。任務(wù)的粒度盡量細(xì)化到能夠分派給具體項(xiàng)目構(gòu)組員，并且任務(wù)量周期盡量短，建議不超出2天。項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控目的每個崗位都要關(guān)心項(xiàng)目進(jìn)度。每個崗位在進(jìn)度的跟蹤活動中，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)互相通報(bào)，協(xié)調(diào)解決解決；不能解決時(shí)應(yīng)及時(shí)上報(bào)請求解決。定義項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控是指產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體各組員對項(xiàng)目進(jìn)度的基線進(jìn)行跟蹤、分析和變更控制。職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理：關(guān)注項(xiàng)目構(gòu)組員與否及時(shí)接受或者回絕任務(wù)。關(guān)注項(xiàng)目構(gòu)組員與否及時(shí)填寫任務(wù)完畢比例。關(guān)注項(xiàng)目任務(wù)完畢進(jìn)度。關(guān)注核心任務(wù)和里程碑與否延時(shí)。關(guān)注與否要變更項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目構(gòu)組員：關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理分派給自己的任務(wù)進(jìn)度。部門經(jīng)理：關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理與否及時(shí)公布項(xiàng)目計(jì)劃。關(guān)注核心任務(wù)和里程碑任務(wù)與否延時(shí)。關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理與否適時(shí)變更了項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目管理工程師：檢查里程碑任務(wù)進(jìn)度，對可能產(chǎn)生的延期提出預(yù)警。關(guān)注項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與基準(zhǔn)計(jì)劃的偏差率，規(guī)定項(xiàng)目組變更項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃的變更計(jì)劃的變更是指項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目狀況修改了原有的計(jì)劃，并保存了新的比較基準(zhǔn)。項(xiàng)目實(shí)施是個動態(tài)的過程，項(xiàng)目計(jì)劃也應(yīng)適宜在進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)以適應(yīng)不停變化的狀況、為項(xiàng)目提供一種現(xiàn)實(shí)的準(zhǔn)則。項(xiàng)目計(jì)劃過程不是一次性的過程，在整個項(xiàng)目實(shí)施過程中都需要進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃工作。這些計(jì)劃工作可能是對原計(jì)劃的細(xì)化或修正，也可能是對出現(xiàn)的新狀況進(jìn)行解決。無論如何對計(jì)劃進(jìn)行動態(tài)的調(diào)節(jié)，項(xiàng)目計(jì)劃必須始終保持其完整性和一致性，即不改動則己，若改動一處，則有關(guān)的各處應(yīng)同時(shí)做對應(yīng)調(diào)節(jié)。例如：為產(chǎn)品增加了一項(xiàng)功效，則不能只改開工作X圍，對應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、風(fēng)險(xiǎn)分析、質(zhì)量方法、測試計(jì)劃等方面應(yīng)同時(shí)考慮并調(diào)節(jié)。當(dāng)對項(xiàng)目計(jì)劃的調(diào)節(jié)涉及到項(xiàng)目基線的調(diào)節(jié)時(shí)必須向研發(fā)管理辦提出申請，經(jīng)審查同意后方可調(diào)節(jié)。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)管理目的項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)有助于組織內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)與數(shù)據(jù)的積累，項(xiàng)目過程的改善和技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)積累，對于此后的項(xiàng)目有非常重要的指導(dǎo)意義。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)的目的重要有下列三點(diǎn)：對項(xiàng)目進(jìn)行綜合評定；對項(xiàng)目的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行清算；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為公司積累經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)。定義項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)是指在項(xiàng)目的研發(fā)工作結(jié)束后，對項(xiàng)目進(jìn)行綜合評定、對項(xiàng)目的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行清算、總結(jié)項(xiàng)目研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的過程。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)分為兩種狀況，一種是正常結(jié)項(xiàng)，另一種是非正常結(jié)項(xiàng)。正常結(jié)項(xiàng)是指項(xiàng)目按項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行到結(jié)束，其中涉及提前完畢、延期完畢和正常完畢（不提前也不延期）三種狀況。非正常結(jié)項(xiàng)是指項(xiàng)目因多個因素而被裁減或取消。結(jié)項(xiàng)評審要素對項(xiàng)目有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的清算。成本管理部重要清算項(xiàng)目的財(cái)務(wù)，資產(chǎn)管理人員檢查項(xiàng)目的設(shè)備。剩余的經(jīng)費(fèi)要回收，設(shè)備應(yīng)當(dāng)被重新運(yùn)用。如果發(fā)現(xiàn)有非法的資產(chǎn)流失，應(yīng)當(dāng)上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)解決。結(jié)項(xiàng)評審委員會對項(xiàng)目進(jìn)行綜合評定。該評定能夠作為考核項(xiàng)目組工作業(yè)績的參考。重要涉及項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)度完畢狀況、研發(fā)過程質(zhì)量、研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量、投入產(chǎn)出分析、項(xiàng)目的市場價(jià)值、項(xiàng)目對公司的奉獻(xiàn)等。項(xiàng)目組經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。重要從項(xiàng)目組在提高項(xiàng)目管理能力和技術(shù)開發(fā)能力兩方面進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。把成功的經(jīng)驗(yàn)歸入公司研發(fā)經(jīng)驗(yàn)庫，為后來的項(xiàng)目研發(fā)提供參考，避免少走彎路。把失敗的教訓(xùn)歸入公司問題風(fēng)險(xiǎn)庫，為后來的項(xiàng)目研發(fā)過程中的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和控制提供參考。技術(shù)專家與項(xiàng)目構(gòu)組員共同探討發(fā)掘能夠重復(fù)運(yùn)用的技術(shù)成果，并放入公司共享知識庫。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理目的盡最大努力擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)的主動影響和有利成果，減少風(fēng)險(xiǎn)的消極影響和不利成果，以最少的成本確保安全、可靠地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的。定義項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是對項(xiàng)目潛在的意外損失進(jìn)行規(guī)劃、識別、預(yù)計(jì)、評價(jià)、應(yīng)對和監(jiān)控的過程，是對項(xiàng)目目的的主動控制手段。風(fēng)險(xiǎn)識別是判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)影響項(xiàng)目，并以書面形式統(tǒng)計(jì)其特點(diǎn)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析是對風(fēng)險(xiǎn)概率和影響進(jìn)行評定和匯總，進(jìn)而對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，為后來的工作提供參考。定量風(fēng)險(xiǎn)分析是就識別的風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目總體目的的影響進(jìn)行定量分析。職責(zé)研發(fā)管理辦負(fù)責(zé)此管理規(guī)X的制訂和維護(hù)，以及培訓(xùn)和解釋、推行和實(shí)施工作。研發(fā)項(xiàng)目管理有關(guān)人員，例如技術(shù)專家、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目構(gòu)組員、QA等負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃的制訂和執(zhí)行。風(fēng)險(xiǎn)管理輸入、輸出風(fēng)險(xiǎn)管理輸入輸出風(fēng)險(xiǎn)識別研發(fā)管理流程、行業(yè)原則等影響風(fēng)險(xiǎn)決策的有關(guān)制度；公司經(jīng)驗(yàn)庫；項(xiàng)目X圍；項(xiàng)目計(jì)劃；風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)冊風(fēng)險(xiǎn)分析研發(fā)管理流程、行業(yè)原則等影響風(fēng)險(xiǎn)決策的有關(guān)制度；公司經(jīng)驗(yàn)庫；項(xiàng)目X圍；項(xiàng)目計(jì)劃；5、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)冊（更新：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)排序清單，對項(xiàng)目十分重要的風(fēng)險(xiǎn)闡明評定根據(jù)，把高風(fēng)險(xiǎn)和中檔程度的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，把不重要的風(fēng)險(xiǎn)列入觀察類別。）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃；風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)冊。風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)冊（更新：商定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方法和具體活動；風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人及其職責(zé)；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急計(jì)劃、備用計(jì)劃。）風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)冊（更新：總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理糾正和防止方法的有效性和可行性）；項(xiàng)目計(jì)劃變更申請；項(xiàng)目計(jì)劃（更新）；公司經(jīng)驗(yàn)庫（更新）。風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的重要內(nèi)容擬定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的角色與職責(zé)；擬定可能的風(fēng)險(xiǎn)類別；擬定風(fēng)險(xiǎn)級別的定義辦法；把風(fēng)險(xiǎn)按優(yōu)先級別排序；擬定如何做好風(fēng)險(xiǎn)管理活動的統(tǒng)計(jì)工作；項(xiàng)目問題管理目的項(xiàng)目問題管理的目的是發(fā)現(xiàn)并解決和管理問題，讓問題結(jié)項(xiàng)目成果的負(fù)面影響減少到最低程度。定義問題管理是以挖掘問題、歸結(jié)問題、解決問題為線索和切入點(diǎn)的一種管理辦法和技巧。責(zé)任研發(fā)管理辦負(fù)責(zé)項(xiàng)目問題管理工具和辦法的支持和引導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決的執(zhí)行。項(xiàng)目問題出現(xiàn)的因素項(xiàng)目含有不擬定性，項(xiàng)目組內(nèi)部或外部的不擬定因素必然會造成項(xiàng)目問題的出現(xiàn)。資源不能準(zhǔn)時(shí)到位、原設(shè)計(jì)方案存在缺點(diǎn)、需求發(fā)生變更等問題的發(fā)生是項(xiàng)目管理過程中不可避免的，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)正視并主動應(yīng)對。問題管理注意事項(xiàng)在問題發(fā)生后，首先要查看風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃與否已有考慮并有對應(yīng)的應(yīng)對方法，如果沒有；如果不在預(yù)計(jì)X圍之內(nèi)，應(yīng)盡快分析問題并報(bào)告給全部項(xiàng)目關(guān)系人；項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)定時(shí)跟蹤問題解決狀態(tài)并將解決狀態(tài)反饋給項(xiàng)目關(guān)系人；組織專門的問題管理系統(tǒng)，全部的問題都要有明確的定義，重要涉及來源、狀態(tài)、優(yōu)先級、需要解決的日期等；體現(xiàn)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要。項(xiàng)目經(jīng)理要應(yīng)對的分析問題的本質(zhì)并努力得到領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持。問題歸類在發(fā)現(xiàn)和調(diào)查問題后，為了評定問題對整個項(xiàng)目的影響程度，擬定問題解決方案，需要對問題進(jìn)行歸類。問題歸類能夠從下列幾方面考慮：X圍：與問題有關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域；影響度：問題對項(xiàng)目利益的影響程度；急迫性：問題需要解決的急迫程度；優(yōu)先級：綜合考慮影響度、急迫性、風(fēng)險(xiǎn)和可用資源后得出的問題解決的先后次序；狀態(tài)：描述問題現(xiàn)在所處的狀態(tài)，例如正在解決、已解決、致命錯誤等。項(xiàng)目變更管理目的對項(xiàng)目變更實(shí)施有效的管理，達(dá)成增進(jìn)團(tuán)體組員之間的理解，控制項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，提高項(xiàng)目質(zhì)量，減少項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和成本的目的。使項(xiàng)目能有“安全”的基礎(chǔ)。定義盡管全部項(xiàng)目都有嚴(yán)格的任務(wù)內(nèi)容定義，但客觀上，在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶的需求會發(fā)生變化，項(xiàng)目變更管理將有效地跟蹤、管理各類變更。項(xiàng)目變更管理是項(xiàng)目管理中最重要的環(huán)節(jié)之一。項(xiàng)目變更管理涉及：變更流程控制、變更申請表、變更審批、變更統(tǒng)計(jì)管理等。解釋：變更流程控制涉及：計(jì)劃版本升級、產(chǎn)品變更（含需求變更）只有變更授權(quán)人員能夠接受、回絕、延后、協(xié)商變更請求，全部變更請求也必須以正規(guī)的書面形式申請和統(tǒng)計(jì)跟蹤，一旦變更被同意后，立刻更新項(xiàng)目闡明書和項(xiàng)目內(nèi)容書。職責(zé)研發(fā)管理辦負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更管理規(guī)X的制訂和維護(hù)，以及培訓(xùn)和解釋、推行和實(shí)施工作。研發(fā)項(xiàng)目有關(guān)部門，例如CCB、研發(fā)部門、物流管理部、市場部、成本管理部等負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更管理的執(zhí)行和反饋。項(xiàng)目溝通管理目的指導(dǎo)和規(guī)X項(xiàng)目構(gòu)組員在組織溝通方面的動作及行為，形成方面、有效、快速的溝通渠道。減少和避免某些由于溝通問題而對整個項(xiàng)目開發(fā)造成的不利因素和負(fù)面影響。定義項(xiàng)目溝通管理涉及為了確保項(xiàng)目信息及時(shí)適宜的產(chǎn)生、收集、傳輸、保存和最后配備所必須的過程。項(xiàng)目溝通管理把成功所必須的因素--人、想法和信息之間提供了一種核心連接。涉及項(xiàng)目的任何人都應(yīng)準(zhǔn)備以項(xiàng)目"語言"發(fā)送和接受信息并且必須理解他們以個人身份參加的溝通如何影響整個項(xiàng)目。職責(zé)研發(fā)管理辦負(fù)責(zé)項(xiàng)目溝通管理規(guī)X的制訂和維護(hù)，以及培訓(xùn)和解釋、推行和實(shí)施工作。研發(fā)項(xiàng)目有關(guān)部門，例如CCB、研發(fā)部門、物流管理部、市場部、成本管理部等負(fù)責(zé)項(xiàng)目溝通管理的執(zhí)行和反饋。項(xiàng)目溝通管理操作細(xì)則項(xiàng)目構(gòu)組員的日報(bào)指導(dǎo)每個組員通過個人工