協(xié)同辦公系統(tǒng)OA項目實施指導手冊

XX協(xié)同辦公系統(tǒng)OA項目實施指導手冊XX協(xié)同辦公系統(tǒng)OA項目實施指導手冊精品匯編資料［內(nèi)部資料，供實施顧問參考］目錄TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK1 項目準備工作指導 1HYPERLINK1.1 項目啟動 1HYPERLINK1.1.1 定義 1HYPERLINK1.1.2 目的與方略 1HYPERLINK1.1.3 內(nèi)容 2HYPERLINK1.1.4 風險 2HYPERLINK1.1.5 工具及模板清單 3HYPERLINK2 實施方案及需求調(diào)研工作指導 3HYPERLINK2.1 實施方案制訂 3HYPERLINK2.1.1 定義 3HYPERLINK2.1.2 目的與方略 3HYPERLINK2.1.3 內(nèi)容 4HYPERLINK2.1.4 風險 4HYPERLINK2.1.5 工具及模板清單 5HYPERLINK2.2 需求調(diào)研與分析 5HYPERLINK2.2.1 定義 5HYPERLINK2.2.2 目的與方略 5HYPERLINK2.2.3 內(nèi)容 6HYPERLINK2.2.4 風險 6HYPERLINK2.2.5 工具及模板清單實 7HYPERLINK3 軟件安裝及初始化工作指導 8HYPERLINK3.1 軟件安裝 8HYPERLINK3.1.1 內(nèi)容 8HYPERLINK3.1.2 風險 8HYPERLINK3.1.3 工具及模板清單 8HYPERLINK3.2 系統(tǒng)初始化 9HYPERLINK3.2.1 定義 9HYPERLINK3.2.2 目的與方略 9HYPERLINK3.2.3 內(nèi)容 9HYPERLINK3.2.4 風險 9HYPERLINK4 顧客培訓及系統(tǒng)上線工作指導 10HYPERLINK4.1 管理員應用培訓 10HYPERLINK4.1.1 定義 10HYPERLINK4.1.2 目的與方略 10HYPERLINK4.1.3 風險 10HYPERLINK4.2 顧客培訓 11HYPERLINK4.2.1 定義 11HYPERLINK4.2.2 目的與方略 11HYPERLINK4.2.3 內(nèi)容 11HYPERLINK4.2.4 風險 12HYPERLINK4.2.5 工具及模板清單 12HYPERLINK4.3 系統(tǒng)上線 12HYPERLINK4.3.1 定義 12HYPERLINK4.3.2 目的與方略 12HYPERLINK4.3.3 內(nèi)容 13HYPERLINK4.3.4 風險 13HYPERLINK4.3.5 工具及模板清單 13HYPERLINK5 驗收交付工作指導 14HYPERLINK5.1 項目驗收 14HYPERLINK5.1.1 定義 14HYPERLINK5.1.2 目的與方略 14HYPERLINK5.1.3 內(nèi)容 14HYPERLINK5.1.4 風險 15HYPERLINK5.1.5 實施工具清單 15HYPERLINK5.2 服務交接 15HYPERLINK5.2.1 定義 15HYPERLINK5.2.2 目的與方略 15HYPERLINK5.2.3 內(nèi)容 16HYPERLINK5.2.4 風險 16HYPERLINK5.2.5 實施工具清單 16HYPERLINK6 項目實施管理制度 17HYPERLINK6.1 工作日志制度 17HYPERLINK6.2 項目周報制度 17HYPERLINK6.3 階段性郵件通告制度 17HYPERLINK6.4 問題跟蹤制度 18HYPERLINK6.5 項目總結(jié)制度 18項目準備工作指導項目啟動定義項目啟動重要完畢項目開始前，對客戶項目進行的前期準備工作。重要涉及項目立項分析，客戶方項目組織和顧問方項目組織的建立，項現(xiàn)在期文檔分析，客戶背景研究，與客戶交流項目組織規(guī)定和項目公約，并開展項目啟動交流。目的與方略項目啟動的重要目的是：收集項目信息，進行項目分析選擇合格的項目經(jīng)理，針對項目特點選派顧問建立顧問方項目小組告知客戶按根據(jù)項目公約和項目組織規(guī)定的內(nèi)容進行項目組織準備工作和客戶交流項目實施辦法和成功核心要素制訂總體實施辦法、方略項目啟動的方略：根據(jù)項目特點組建項目實施小組實施顧問要從售前顧問那里收集項目資料，進行項目分析。重要應關(guān)注項目的公司盼望目的、合同對項目實施的規(guī)定、公司高層對項目的態(tài)度、公司內(nèi)部各核心方對項目的態(tài)度、反對勢力的狀況、項目實施的難點等項目小組要對客戶信息資料進行全方面分析，作出項目風險分析不打無準備之仗，在全方面收集和分析項目資料的前提下，制訂出項目實施的方略和辦法。普通實施方略需要考慮的問題是：項目實施范疇的界定和控制：顧問要充足考慮實施范疇的界定和控制，確保項目在可控的范疇內(nèi)進行項目實施目的及驗收原則的控制：特別是驗收，原則顧問必須有一種清晰、可達成、可衡量的原則項目進度的安排方略：特別在多公司、多系統(tǒng)、多模塊實施時，之間次序、關(guān)系的安排方略在進行項目分析的時候要隨時關(guān)注客戶項目準備的狀況，確保客戶在項現(xiàn)在期的互動，逐步培養(yǎng)客戶為實施主體的意識內(nèi)容建立客戶項目組織的工作任務與工作內(nèi)容見下表：工作內(nèi)容工具與模板角色項目分析收集客戶售前項目資料涉及：合同、項目調(diào)研報告、項目解決方案等軟件方項目組售前顧問建立雙方項目組織項目組織建議書客戶方項目組軟件方項目組準備項目公約項目公約客戶方項目組項目啟動交流項目啟動交流PPT雙方項目組風險項目啟開工作的風險重要集中在對項目整體的理解程度、實施目的、范疇的界定，以及由此制訂的項目實施方略與辦法，需要重點關(guān)注下列幾點：項目實施范疇界定不清、缺少控制，造成項目實施過程中范疇無限擴大，使項目失控陷入泥潭，無法收尾；沒有制訂出有效的項目整體實施方略與辦法，在實施過程中缺少整體的實施指導思想，造成項目無法達成即定目的；包辦客戶項目組織過程，顧問在實施過程中要明確自己的指導地位，項目組織過程應由客戶方進行，顧問要對項目組織過程進行指導和監(jiān)控，確保項目組織按有助于項目實施規(guī)定的方向建立；在項目啟動前期不安排客戶進行項目準備工作，只是自己埋頭進行項目分析和準備工作，將客戶撂在一邊。項目剛剛簽約，客戶正處在興奮期，這時候引導客戶建立項目實施主體的思想是非常容易的，一旦簽約后很久客戶沒有感覺項目進展，就會失去對項目的熱情，從而對項目推動造成困難。客戶方項目經(jīng)理與否與項目規(guī)定匹配。項目經(jīng)理必須是公司高層信賴的人員。并且能夠與顧問方建立良好的關(guān)系，含有對應的協(xié)調(diào)能力，熟悉公司管理運作實務；顧問方項目經(jīng)理在溝通過程中，未能完全明確實施顧問在項目實施的作用和工作方式，使公司在將來的實施中，對實施顧問產(chǎn)生不恰當?shù)呐瓮?。在項目公約和項目組織工作會議中，項目經(jīng)理應明確解釋實施顧問的工作辦法與方式，以及在項目實施過程中的作用。項目公約對項目運作與管理方式，溝通方式未作完善和具體的規(guī)定，授權(quán)不充足，為后期項目實施造成障礙。顧問方項目經(jīng)理應在提供案例模板的基礎上，指導客戶方項目經(jīng)理和實施小組完善項目公約，具體化項目運作管理，溝通機制和項目實施工作管理與考核制度。工具及模板清單實施顧問小組在完畢客戶方項目組織建立的任務時，能夠參考和運用下列實施工具：項目組織建議書項目小組花名冊項目公約項目啟動交流實施方案及需求調(diào)研工作指導實施方案制訂定義項目實施方案制訂是在項目立項后，根據(jù)前期的商務溝通、系統(tǒng)建設方案等文檔，同時按照客戶方的組織規(guī)模、對系統(tǒng)的上線時間規(guī)定等，擬定項目實施的方案，并建立該項目的實施過程與實施次序，和總體性的，階段性的實施計劃。項目實施計劃是項目實施的指南。目的與方略項目方案制訂階段的活動目的涉及：理解項目實施基礎明確和具體化項目實施需求明確實施核心難點建立項目實施過程擬定項目實施方案確認項目實施整體計劃制訂項目方案的常規(guī)方略：充足理解和分析項現(xiàn)在期收集的資料，如，售前業(yè)務調(diào)研資料和方案，以及實施服務合同在進入現(xiàn)場調(diào)研前，掌握客戶所處行業(yè)與普通行業(yè)特性等情報資料實施通過編制項目計劃大綱，明確顧問方和客戶方的實施工作分工和規(guī)定明確和具體化實施顧問工作，使客戶方理解實施顧問價值盡量考慮項目任務的并行，使實際項目實施周期縮短對核心實施難點，安排節(jié)點控制任務動態(tài)調(diào)節(jié)項目實施計劃大綱內(nèi)容制訂項目實施方案能夠分解為下列工作任務：制訂方案工作內(nèi)容表工作內(nèi)容工具模板角色編制實施計劃項目實施總體計劃項目經(jīng)理確認項目實施總體計劃雙方項目組風險項目方案的制訂，重要是從規(guī)劃項目整體實施過程入手，建立實施階段框架。在開發(fā)項目實施方案和計劃過程中，重要應解決下列問題：項目實施計劃大綱流于形式，客戶方不明確具體化的項目實施過程。顧問方項目經(jīng)理在項目計劃工作會議中，必須面對客戶方（項目經(jīng)理和項目實施小組等）解說項目實施計劃，是客戶方明白劃分實施階段的必要性和實施過程；項目實施計劃大綱與實施目的脫節(jié)，重點不突出。項目經(jīng)理在編制項目實施計劃大綱過程中，必須研究項目規(guī)定的實施目的，安排模塊和應用部門的實施次序，使其與項目實施目的匹配，突出在項目實施周期內(nèi)擬定的實施重點；工具及模板清單實施顧問小組能夠參考和運用下列實施工具：項目實施方案項目實施總體計劃需求調(diào)研與分析定義需求調(diào)研是指在項目啟動后，通過對公司組織構(gòu)造、管理基礎、行政管理體系與日常業(yè)務解決等進行調(diào)研活動。重點是使項目雙方對OA系統(tǒng)的重要功效有充足的認識，盡量收集到在下一階段系統(tǒng)初始化階段的基礎數(shù)據(jù)，其中核心基礎數(shù)據(jù)為：公司慣用行政工作流程、公司組織架構(gòu)。目的與方略需求調(diào)研階段的活動目的涉及：制訂需求調(diào)研計劃控制客戶需求編寫需求調(diào)研工作報告按照初始化階段計劃規(guī)定的時間與質(zhì)量規(guī)定，完畢信息化系統(tǒng)初始化所必須的表單、流程、組織架構(gòu)、員工信息、知識分類、其它輔助管理模塊等靜態(tài)數(shù)據(jù)的準備工作，且符合信息系統(tǒng)直接導入的格式規(guī)定。需求調(diào)研的常規(guī)方略：收集客戶所處行業(yè)與普通行業(yè)特性等情報資料在調(diào)研活動與報告中，開始進行控制客戶需求明確客戶方需要配合的事宜及核心時間點提供其它同行業(yè)的客戶流程樣例供參考內(nèi)容工作內(nèi)容工具模板角色設計調(diào)研表實施調(diào)研提綱實施顧問編制實施調(diào)研工作計劃實施調(diào)研計劃表項目經(jīng)理業(yè)務點現(xiàn)場調(diào)研軟件方項目經(jīng)理同行業(yè)其它公司的規(guī)范流程參考參考流程庫實施顧問編寫調(diào)研報告/項目實施方案項目實施調(diào)研報告軟件方項目經(jīng)理提交調(diào)研報告和項目實施方案項目調(diào)研報告&實施方案軟件方項目經(jīng)理確認項目實施總體計劃項目實施總體計劃雙方項目組風險需求調(diào)研階段重要是使項目雙方能夠?qū)ο到y(tǒng)的預期目的達成共識，同時使實施顧問能夠充足理解客戶對OA系統(tǒng)的功效需求，理解客戶的內(nèi)部業(yè)務運作模式，并采集有關(guān)基礎數(shù)據(jù)。重要應解決下列問題：你不熟悉公司所處的行業(yè)與管理規(guī)定，引發(fā)公司人員對你的不信任感。因此，必須在項目實施調(diào)研準備時，充足理解公司所處的行業(yè)與特性，初步掌握公司的管理難題與重點；對業(yè)務需求關(guān)注點應是在項目實施周期內(nèi)能夠解決或基本能夠解決的業(yè)務需求。不恰當?shù)奶釂柵c過多的敘述，使你的應答不完備，使客戶后來在項目實施過程中過份關(guān)注其業(yè)務需求的細節(jié)。因此，在執(zhí)行項目調(diào)研計劃前，應準備好調(diào)研的重點業(yè)務領域和問題，以及預計客戶可能提出的問題，并做好如何回答的準備；公司信息化基礎數(shù)據(jù)采集的風險，涉及：公司應用新的信息化系統(tǒng)前存在靜態(tài)數(shù)據(jù)的編碼方案，但不符合新的信息化系統(tǒng)規(guī)定，此時如果實施顧問沒有說服客戶放棄或修改原來的編碼方案而繼續(xù)延用，則應用新的信息化系統(tǒng)后可能造成有些報表數(shù)據(jù)難以統(tǒng)計的局面。

為避免該問題的出現(xiàn)，實施顧問在做靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼意義、規(guī)則的培訓過程中，注意給客戶方灌輸新信息化系統(tǒng)的運作模式與特點。同時需要注旨在討論編碼規(guī)則前一定要充足的理解公司靜態(tài)數(shù)據(jù)的特點、數(shù)量規(guī)模及數(shù)據(jù)統(tǒng)計根據(jù)，且在討論編碼過程中切記遵照靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼原則。客戶方準備的靜態(tài)數(shù)據(jù)不夠完整、精確，造成在準備初始化數(shù)據(jù)或動態(tài)數(shù)據(jù)時找不到對應的基礎資料。

為了避免該問題的發(fā)生，實施顧問在指導公司方準備系統(tǒng)的靜態(tài)數(shù)據(jù)過程中，注意靜態(tài)數(shù)據(jù)在公司內(nèi)的應用范疇及涉及的部門跨度，方便在安排任務時盡量擴大到對應的應用范疇及涉及的部門跨度，讓公司內(nèi)對應的人員都參加進來，共同討論并協(xié)商解決靜態(tài)數(shù)據(jù)名稱等存在理解上差別的狀況?？蛻艋瘋€性需求開發(fā)的風險客戶化個性需求開發(fā)是指現(xiàn)有的OA系統(tǒng)不能滿足客戶的合理的、必要的業(yè)務解決流程，需要通過客戶化方案進行對應的解決。涉及：精確理解客戶化需求，以文檔化或原型化進行功效確認。另行訂立客戶化開發(fā)合同，委托開發(fā)部門進行必要的客戶化開發(fā)工作。在客戶化方案中需要具體的描述客戶化的時間、客戶化的內(nèi)容、客戶化的實現(xiàn)方式及客戶化的實現(xiàn)程度等內(nèi)容，指導具體的客戶化工作。工具及模板清單實實施顧問小組在完畢項目實施調(diào)研任務時，能夠參考和運用下列實施工具：實施調(diào)研提綱實施調(diào)研計劃項目實施調(diào)研報告軟件安裝及初始化工作指導軟件安裝在需求調(diào)研確認完畢后，需根據(jù)客戶方對數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)及注冊顧客數(shù)等選型規(guī)定，向產(chǎn)品技術(shù)部申請軟件安裝盤。內(nèi)容軟件安裝準備工作內(nèi)容表工作內(nèi)容工具模板角色提供系統(tǒng)硬件配備建議書硬件配備建議書實施顧問服務器環(huán)境配備檢查客戶方項目構(gòu)組員軟件安裝及功效校驗軟件安裝確認單客戶方項目負責人風險實施顧問對不同的操作平臺及數(shù)據(jù)庫應用不純熟，或公司發(fā)出的軟件版本與合作方集成軟件版本不一致、安裝指導文檔描述不細致等，都可能影響實施顧問在現(xiàn)場的安裝配備工作。因此，需要做好下列準備：向客戶方確認服務器操作系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫。如果OA系統(tǒng)是布署在EAS平臺上，請留心下列三項工作內(nèi)容：確認EAS版本及數(shù)據(jù)庫選型規(guī)定先完畢EAS環(huán)境的安裝與配備EAS實施顧問在EAS平臺上必須先設立好客戶方的組織架構(gòu)及顧客信息。在公司配備與客戶方OA系統(tǒng)相似的運行環(huán)境，按照安裝配備手冊的指導，進行軟件安裝操作的練習，并進行基本功效校驗。如果在安裝或校驗過程中，出現(xiàn)異?；蛴幸蓡枙r，必須立刻向有關(guān)人員進行報告，方便及時獲得協(xié)助。工具及模板清單硬件配備建議書軟件安裝盤軟件安裝確認單系統(tǒng)初始化定義系統(tǒng)初始化是指根據(jù)需求調(diào)研與分析階段，所擬定的功效范疇及所采集到的公司基礎數(shù)據(jù)，在OA系統(tǒng)的有關(guān)功效模塊中，進行數(shù)據(jù)配備工作。目的與方略目的：建立公司核心工作流及核心功效的初始化工作，確保初始化的數(shù)據(jù)能夠達成系統(tǒng)上線運行的規(guī)定。常規(guī)方略：涉及到OA系統(tǒng)進行審批的工作流程范疇比較廣泛，實施顧問在進行系統(tǒng)初始化過程中，在工作流配備方面重要是設立含有典型性、代表性的工作流程；在知識中心的目錄設立方面重要是建立模擬分類方式進行指導。請注意強調(diào)客戶方項目組員需共同參加，協(xié)作完畢初始化工作。內(nèi)容工作內(nèi)容工具模板角色初始化數(shù)據(jù)匯總公司初始化數(shù)據(jù)匯總表實施顧問流程及表單配備雙方項目構(gòu)組員知識分類設立雙方項目構(gòu)組員其它模塊初始化分類及數(shù)據(jù)設立雙方項目構(gòu)組員組織架構(gòu)設立、項目構(gòu)組員顧客信息設立雙方項目構(gòu)組員風險在進行系統(tǒng)初始化工作之前，要理解客戶的業(yè)務運作模式以及所關(guān)注的焦點功效，須與客戶方明確系統(tǒng)上線的應用范疇，如果實施顧問沒有較好的分清主流應用與擴展應用、沒有對的運用20/80原則，則建立的上線準備方案會加大上線準備的工作量，進而增加了系統(tǒng)上線的難度。以往的大量項目經(jīng)驗表明，系統(tǒng)上線不能準時驗收、拖期大部分因素是這些不重要的擴展應用造成的。顧客培訓及系統(tǒng)上線工作指導管理員應用培訓定義管理員應用培訓是對客戶項目小組及業(yè)務骨干進行基于系統(tǒng)原則解決業(yè)務及流程的培訓，使客戶理解和認識系統(tǒng)的管理思想及流程，為下一步客戶對系統(tǒng)與公司本身業(yè)務的結(jié)合打好基礎。目的與方略目的：系統(tǒng)培訓的目的是通過培訓，讓客戶的項目小組及業(yè)務骨干對軟件系統(tǒng)的重要業(yè)務解決有一種清晰、全方面的認識和理解，為客戶業(yè)務流程與新系統(tǒng)的結(jié)合打下良好的基礎。方略：管理員培訓是對客戶進行產(chǎn)品原則業(yè)務進行的產(chǎn)品培訓。此處應引導客戶重點放在對系統(tǒng)原則業(yè)務解決的學習和理解上，避免進行客戶業(yè)務對照。在培訓中要不停向客戶灌輸培訓的目的是加強客戶對軟件系統(tǒng)的認識和理解，在基于對新系統(tǒng)理解和認識的基礎上，才結(jié)合本身業(yè)務考慮具體應用。風險此階段應強調(diào)OA管理理論和原則業(yè)務流程的培訓，不能陷入客戶與本身業(yè)務流程的對照，千萬避免立刻給出解決辦法。強調(diào)客戶的流程必須在后續(xù)流程整頓階段對其進行業(yè)務流程整頓、分析后，由雙方共同制訂出適應公司的具體方案。否則會造成客戶對系統(tǒng)功效的疑問，妨礙后期實施工作的進展。培訓教師的業(yè)務水平：針對不同級別的培訓，必須選派適宜的老師擔任培訓任務；例如：對管理層的培訓必須選派熟悉業(yè)務和管理的顧問，對操作員的培訓則必須由熟悉產(chǎn)品的顧問來做，系統(tǒng)管理員的培訓教師則必須熟悉系統(tǒng)配備辦法。集團公司集中培訓：對該類客戶的各個組員組的培訓如果不能同時集中培訓，會造成集團各組員的項目實施水平不一致而造成項目實施受阻。顧客培訓定義最后顧客培訓就是對公司系統(tǒng)基礎資料準備后應用系統(tǒng)的一線操作人員進行的培訓，該培訓涉及的內(nèi)容重要有應用信息化系統(tǒng)后的業(yè)務培訓、軟件操作培訓。目的與方略系統(tǒng)實現(xiàn)階段的最后顧客培訓活動目的：完畢新業(yè)務規(guī)程的培訓；完畢軟件操作技能的培訓；最后顧客培訓活動的常規(guī)方略：最后顧客的操作培訓一定要讓客戶方項目構(gòu)組員完畢，顧問方的任務是給客戶方必要的資料，涉及培訓的原則課件、新業(yè)務操作規(guī)程。最后顧客培訓后一定要組織嚴格的考試，確保合格的應用人員操作信息化系統(tǒng)。內(nèi)容顧客培訓工作內(nèi)容表工作內(nèi)容工具模板角色根據(jù)實施內(nèi)容和方案規(guī)定擬定實施計劃《培訓方案》軟件方項目小組培訓學員簽到《培訓學員簽到表》軟件方項目小組培訓成果確認《培訓成果確認書》軟件方項目小組

客戶領導小組培訓教材培訓教材顧客使用手冊軟件方項目小組風險最后顧客不含有計算機操作基本技能，或最后顧客的計算機操作水平比較差，會造成培訓的時間拉長、甚至是培訓無法進行。對最后顧客培訓的范疇過窄、培訓人員過少，若參加過培訓的人員發(fā)生換崗或離職，會影響信息系統(tǒng)的上線后的應用。培訓方式中沒有明確雙方的工作任務與責任，最后顧客培訓方案中沒有明確指出培訓考核的意義，都會影響最后的培訓效果。為了避免上述問題的發(fā)生，必須注意最后顧客培訓方案中明確培訓方式，強調(diào)培訓考核的意義。軟件方項目經(jīng)理應當建議公司在選擇參加最后顧客培訓人員時，考慮參加培訓人員的穩(wěn)定性，核心崗位的參加人員不少于兩個。工具及模板清單實施顧問小組在完畢最后顧客培訓任務時，能夠參考和運用下列實施工具：培訓方案顧客培訓教材（使用手冊、培訓大綱）培訓學員簽到表培訓成果確認書系統(tǒng)上線定義系統(tǒng)上線是指在基礎資料準備結(jié)束的基礎上，進行系統(tǒng)有關(guān)應用參數(shù)的設立，并進入系統(tǒng)運行的過程。目的與方略系統(tǒng)上線目的：按計劃對的、及時完畢系統(tǒng)有關(guān)設立工作，指導客戶系統(tǒng)上線工作，并確認工作成果。系統(tǒng)上線方略：確保最后顧客培訓效果，這是系統(tǒng)上線工作正常開展的前提；規(guī)定客戶方對系統(tǒng)參數(shù)設立進行核對，并予以確認。提前針對上線過程中可能碰到的問題提出調(diào)節(jié)或修正意見。由于系統(tǒng)上線階段工作的重要性，因此從系統(tǒng)上線階段起，應提示客戶方（系統(tǒng)管理員）及時備份數(shù)據(jù)，避免因硬件損壞、系統(tǒng)崩潰、病毒侵犯等因素造成數(shù)據(jù)丟失，影響項目正常進展。內(nèi)容系統(tǒng)上線過程能夠分解為下列工作任務：工作內(nèi)容工具模板角色系統(tǒng)參數(shù)設立系統(tǒng)參數(shù)設立備忘顧問組系統(tǒng)上線指導顧問組確認系統(tǒng)上線系統(tǒng)上線確認書客戶方職能小組風險在該階段，最大的風險是不能按計劃完畢上線準備工作，這樣會對系統(tǒng)的上線運行造成威脅。造成這方面的因素是多個方面的：最后顧客培訓工作不到位，造成參數(shù)設立工作失誤。首先應當確保培訓的質(zhì)量，顧問方應當確保培訓的效果，并有必要進行嚴格考核；客戶方人員不到位。由于系統(tǒng)上線準備工作量大、工期短，如果客戶方人員由于種種因素不能及時到位，就會影響有關(guān)工作的開展；工具及模板清單系統(tǒng)參數(shù)設立備忘系統(tǒng)上線確認書驗收交付工作指導項目驗收定義項目總結(jié)是指客戶方項目實施小組和顧問組共同對在項目實施周期內(nèi)，完畢的項目實施工作，項目實施管理工作，基礎資料準備，培訓，實施模塊與應用成果，業(yè)務流程等進行總結(jié)。項目實施總結(jié)是在完畢項目實施總結(jié)有關(guān)文檔后，以項目驗收會的形式完畢。項目實施總結(jié)報告分為：客戶方項目實施總結(jié)報告和顧問方項目實施總結(jié)報告。目的與方略完畢項目實施總結(jié)的要點以下：對應用成果應當進一步挖掘，使項目實施小構(gòu)成績明確和顯化在準備驗收交付的溝通過程中，強調(diào)以公司為主持續(xù)實施的意義檢查和回想項目實施成果時，對核心問題的應答必須明確和有完備的解決方案項目驗收會以強調(diào)實施成績?yōu)橹鲀?nèi)容項目實施總結(jié)工作任務與工作內(nèi)容以下：工作內(nèi)容工具模板角色整頓實施項目文檔項目實施文檔清單顧問組和客戶項目實施小組編寫項目總結(jié)報告項目總結(jié)報告顧問組和客戶項目實施小組項目驗收項目驗收確認單顧問組、客戶領導和實施小組風險項目實施總結(jié)的標志是項目驗收會的完畢。普通需要解決下列問題：客戶方項目實施小組重要組員和項目經(jīng)理對項目驗收持懷疑態(tài)度，尚有許多疑問和埋怨。如果疑問太多和反映強烈，將引發(fā)項目實施重要組員反感和否認項目，給后期實施和解決問題帶來難度。召開項目驗收會前，就項目實施遺留問題必須充足溝通和給出基本滿意的解決方案，并明確解決日期。軟件方項目經(jīng)理必須對項目成績充足理解，說服有關(guān)人員；銷售（客戶）代表與原項目聯(lián)系人或項目經(jīng)理未充足溝通，致使客戶關(guān)系較冷，也將引發(fā)項目驗收的延遲或難以擬定。因此，在項目系統(tǒng)上線階段，客戶代表應加強客戶關(guān)系和商務關(guān)系溝通，做好后臺工作，為項目驗收奠定基礎。實施工具清單顧問組在完畢項目實施總結(jié)和驗收任務時，能夠參考和運用下列實施工具：項目總結(jié)報告項目驗收確認單服務交接定義項目實施完畢后，實施部門應就項目和維護部門進行交接。服務支持部開始肩負持續(xù)支持的任務，即對客戶此后系統(tǒng)運行提供維護服務。目的與方略首先我方咨詢實施顧問從顧客現(xiàn)場撤離回來之后，應當與服務支持部門進行溝通，做好各項交接工作。涉及項目文檔的移交、系統(tǒng)狀況的報告、問題清單（特別是遺留問題）的整頓移交、客戶有關(guān)狀況的闡明等。服務支持部應為該項目建檔，準備后續(xù)的服務工作，安排解答此后客戶提交的多個問題，并根據(jù)具體狀況進行后來的系統(tǒng)維護、版本升級等工