【A小學教師績效考評現(xiàn)狀調(diào)研分析報告5400字（論文）】

A小學教師績效考評現(xiàn)狀調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u13207A小學教師績效考評現(xiàn)狀調(diào)研分析報告 1140121.1A小學教師績效考評的背景 162251.1.1A小學基本概況 1216881.1.2A小學組織架構(gòu) 1218841.1.3A小學教師概況 2258441.2A小學教師績效考評的現(xiàn)狀分析 397761.2.1A小學教師績效考評指標體系 3257971.2.2A小學教師績效考評流程與方法 4283171.2.3A小學教師績效考評結(jié)果運用 4232941.3A小學教師績效考評制度存在的問題分析 5102491.3.1考核體系建設(shè)不合理 5149901.1.2績效管理指標具有一定局限性 6177911.1.3績效管理結(jié)果運用不恰當 738041.1.4考核過程溝通不足 979791.4A小學教師績效考評問題的原因 9266831.4.1管理層思想陳舊，績效管理停留在人事管理的階段 1085781.4.2績效考評理論知識缺乏 10289231.4.3傳統(tǒng)評價觀念制約績效考評的實施 1098811.4.4不重視考評的過程，只注重考評的結(jié)果 101.1A小學教師績效考評的背景1.1.1A小學基本概況A小學是市教育局布局在省府區(qū)域內(nèi)一所現(xiàn)代化、標準化、花園式窗口型特色小學。占地120畝，在校學生3500余人，現(xiàn)有教職員工260余人。學校創(chuàng)辦于1956年。學校師資力量雄厚，有特級教師3人，高級教師40人，中級教師92人，研究生學歷教師80人，省市級骨干教師28人；學校教育教學設(shè)施先進，各教室配備了一流的多媒體教學設(shè)備，圖書館、體育館、科學樓、多功能報告廳等相關(guān)配套堪稱一流，學?，F(xiàn)有班級30個。1.1.2A小學組織架構(gòu)學校實現(xiàn)校長負責制，黨委書記、教學副校長、后期副校長、紀委書記分別管理16個處室，其中由教務(wù)處、教育處、團委聯(lián)合直接管理小學各個年級部。圖3-1學校組織架構(gòu)圖1.1.3A小學教師概況（1）教師的職稱結(jié)構(gòu)學校教職員工260余人，除去非教學崗位50余人，一線教學崗位教師210人。學校目前教師有一個正高級教師，3個特級教師，特級占比近2%；高級教師84名，占比近38%；一級教師66人，占比近30%；二級教師67人，占比近30%?？傮w師資職稱比例比較合理，是一個有發(fā)展?jié)摿Φ膶W校。圖3-2教師職稱占比圖（2）教師的學歷結(jié)構(gòu)學校教師的學歷普遍基本是本科及以上學歷。近年來，學校鼓勵教師提升學歷，鼓勵教師做學者型教師。其中博士2人；碩士學位教師101人，本科學歷占近一半。圖3-3教師學歷結(jié)構(gòu)圖1.2A小學教師績效考評的現(xiàn)狀分析1.2.1A小學教師績效考評指標體系某市A小學在績效工資實施的背景下，在過去的幾年里，注重對教師的績效考評，成立了績效考核的領(lǐng)導小組與管理團隊。根據(jù)學校的實際情況，參考其他名校的績效考評實際經(jīng)驗，制定了學校的績效考評量化細則。主要由校長辦公室負責對教師績效考評體系的解釋?？荚u的細則量化指標體系中，對小學一線教師的考核指標主要分為四個維度，即就是，個人素養(yǎng)及任教資歷；教育工作；教學工作；教研及輔導工作。采用積分制最高為150分。其中個人素養(yǎng)及任教資歷最高占35分；教育工作最高占40分；教學工作最高占50分；教研及輔導工作最高占25分。權(quán)重占比分別為：7:8:10:5。第一方面，個人素養(yǎng)及任教資歷(35分)，包括綜合榮譽、政治思想、學歷、工作年限等4個細則指標。第二方面，教育工作即就是學校教師的德育工作，最高加分計40分，細則分為兩個指標教育工作崗位的工作量和工作績效。工作績效按德育工作的榮譽、德育的排名成績兩方面進行加分。第三個方面，教學工作指教師的課堂教學（50分），細則分兩個指標，工作崗位的工作量和教學工作績效。工作績效則分為教學綜合榮譽、教學競賽榮譽、輔導學生榮譽、教學示范、教學影響等。第四個方面教師教研及輔導工作最高加25分，包括教研榮譽、論文發(fā)表、課題研究、校本教材編寫、師徒結(jié)對5個方面的指標。1.2.2A小學教師績效考評流程與方法1.2.2.1績效考評的流程（1）校長室和教科室根據(jù)教師的實際情況，結(jié)合其他學校的經(jīng)驗，制定學校的績效考評方案。并公布在學校的通知欄。（2）校長室安排學校辦公室根據(jù)績效考評的方案印制年度考核的表格。分發(fā)給學校各年級部和各教研組。（3）各教研組組織教師進行述職，并根據(jù)考核方案進行互評，然后匯總分數(shù)，統(tǒng)計名單，提交評為優(yōu)秀的名單至辦公室。（4）各年級部組織教師進行述職，并根據(jù)考核方案進行互評，然后匯總分數(shù)，統(tǒng)計名單，提交評為優(yōu)秀的名單至辦公室。（5）校長室根據(jù)辦公室提交的兩份名單，教研組一份，年級部一份，綜合考慮，確定年度考核評為優(yōu)秀的教師名單，其他一律評為合格。（6）辦公室在學校張貼欄進行結(jié)果公示。（7）根據(jù)考評的結(jié)果發(fā)放績效工資。1.2.2.2績效考評的方法某市A小學教師績效考評主要采用的是績效考評積分制度。由學?？冃Э荚u領(lǐng)導小組，根據(jù)學校的實際情況，把教師個人素養(yǎng)及任教資歷；教育工作；教學工作；教研及輔導工作四個維度的考評，全部量化為積分進行累加。其中重點根據(jù)教師在四個維度取得的榮譽來劃分等級，根據(jù)等級賦予不同的加分。這種積分制度，讓教師之間的績效差異放大。這樣的積分考評可以激勵一小部分杰出的、優(yōu)秀的教師繼續(xù)努力，鼓勵績效一般教師向先進看齊，但是對那些長期消極狀態(tài)低績效的教師，會傷害其工作的積極性，激發(fā)矛盾，反而不能提升其工作績效，改變其工作態(tài)度。1.2.3A小學教師績效考評結(jié)果運用（1）根據(jù)績效考評方案，每年進行年度考核，取教師年度積分排名的前25%為校級優(yōu)秀等級，取其中積分排名的最靠前的5%為市級優(yōu)秀等級。鑒于情面，其他教師一律定為合格等級。根據(jù)教師評定的等級確定績效工資的等級。（2）班主任教師評選，根據(jù)每學期的班主任工作積分，選出年度優(yōu)秀班主任。名額占班主任總數(shù)的15%。（3）優(yōu)秀教師的評選，根據(jù)學校全體教師投票，結(jié)合年度考核積分，辦公室提名。選出學校優(yōu)秀的十佳教師。（4）一般情況下，鑒于以往的情況，教師年終獎勵根據(jù)教師個人職稱與工作量大小為標準，由財務(wù)室進行核算。1.3A小學教師績效考評制度存在的問題分析1.1.1考核體系建設(shè)不合理在談?wù)摰狡淇己梭w系建設(shè)科學性時，6%的被調(diào)查者表示不合理，19%被調(diào)查者表示一般，56%的被調(diào)查者表示合理，只有19%的人表示非常合理。由實際情況也能夠得知，當前學校所采用的考核制度仍然是要是學情完成狀況以及教師個人打分考核制度，其考核指標體系建設(shè)過程大多是由學校管理者通過開會討論所得來的，它沒有經(jīng)過相應(yīng)教師的共同建議，在建設(shè)過程中這也存在著一些不合規(guī)定的地方。學校指定的指標是按照往年計劃或者業(yè)績所進行達成的，它沒有遵循相應(yīng)的績效指標設(shè)計原則。在這樣的發(fā)展過程中，這也勢必會造成后續(xù)發(fā)展內(nèi)容的失穩(wěn)問題。導致評價過程的不合理，其次，學校的績效管理內(nèi)容大多是由一些相應(yīng)子學校進行下發(fā)的。它沒有建設(shè)一套完整的績效管理系統(tǒng)，學校所制定的年度發(fā)展計劃不能夠結(jié)合學校發(fā)展實際進行運行。表3-3考核體系合理性在分配過程中，其學校環(huán)境適應(yīng)狀況也不合理。這樣的績效管理模式無法跟隨學校的可持續(xù)發(fā)展目標進行深入，按照學校當前的經(jīng)營管理過程，也能夠發(fā)現(xiàn)在管控內(nèi)容調(diào)整方面，它未能夠綜合學校發(fā)展過程明確上下級關(guān)系。很多教師都缺乏參與到績效目標制定方面的機會，教師不知道當前學校內(nèi)是怎樣進行績效管理的、其排名過程又是由什么決定，最終致使考核體系的不透明。1.1.2績效管理指標具有一定局限性表3-4績效考核體系指標在談?wù)摰狡淇冃Э己梭w系針對的內(nèi)容時，38%的被調(diào)查者表示的是學情建設(shè)，32%的被調(diào)查者表示的是師風道德建設(shè)，30%的被調(diào)查者表示的是教師職業(yè)素養(yǎng)體系。學校已初步建立起的以關(guān)鍵績效指標作為主導的績效管理體系，該種績效管理體系是一種完整的套量化的學情建設(shè)、師風道德建設(shè)、教師專業(yè)素養(yǎng)指標體系，它也能夠為各學科教師的整體教學能力提升做出衡量。表3-5績效考核指標設(shè)置的合理性目前學校也依照這些基本的指標體系，在注重教學價值提升的過程中完成工作內(nèi)容的保障。但是當前此種體系卻給教師帶來較大的壓力，它是一種只顧結(jié)果而不注重過程的體系，這對學校整體教學管理工作提升造成的阻礙。從其教學指標體系建設(shè)完整性來看，當前它注重的往往是一些學情的量化指標，而無法得出一個教師個人素養(yǎng)以及教師管理服務(wù)提升。在發(fā)展過程中所具有的共同能力，這主要表現(xiàn)在對于考核主體方面其大多是由領(lǐng)導部門的“一言堂”所決定。缺乏考核主體約束制度，在考核過程中各項指標模糊，感情分、感情分現(xiàn)象嚴重，對于考核內(nèi)容容易呈現(xiàn)趨同狀況。1.1.3績效管理結(jié)果運用不恰當圖3-6績效結(jié)果應(yīng)用圖3-7管理者反饋評價結(jié)果情況學校實行績效導向制薪酬制度，這也是由教師基本薪酬以及后續(xù)的獎金內(nèi)容所決定的。當談?wù)摰綄σ恍┛冃ЫY(jié)果應(yīng)用的滿意度時，27%的被調(diào)查者表示非常滿意，24%的被調(diào)查者表示比較滿意，31%的被調(diào)查者表示一般，18%的被調(diào)查者表示不滿意。在每一年度，學校就會根據(jù)其學情規(guī)劃內(nèi)容，對于管理教師設(shè)定專項的滾動計劃，以及年度問責目標，并按照實際目標達成狀況做出后續(xù)的問責考核。結(jié)合其問題反饋，對于各管理教師進行綜合性的評價。該管理過程與學校的實際管理工作相掛鉤，并且它也建立了以綜合評價作為主導的重要參考體系。在績效管理制度建設(shè)過程中，如果績效管理的結(jié)果能夠反饋給考核者，并且本身就有一定的價值，那么后續(xù)也能夠幫助相應(yīng)的考核教師明確自身的發(fā)展情況。但當前學校卻沒有對此過程進行分析，他們大多是通過薪酬高低直接反映出績效的高低，在后續(xù)的會談以及實際內(nèi)容反應(yīng)方面沒有做出深層次的探討。其考核的后續(xù)的結(jié)果難以幫助教師制定下一季度的工作績效計劃，教師也難以找出自己在工作過程中存在了一些不足點。漸漸的，它也會打擊教師本身的工作積極性，教師在工作過程中的壓力會表現(xiàn)的越來越大，而考核者在主觀上以及客觀上都不愿意將考核結(jié)果及時反饋給被考核者。其考核行為成為了一種暗箱操作，考核者本人對于人力資源績效管理的目的理解不完全，這缺乏對教師的有效激勵制度。學校內(nèi)的資金狀況本就是不太良好，一些激勵也僅是停留于對教師的口頭激勵，造成有能力的的教師做不出成績。1.1.4考核過程溝通不足績效管理實際上也是考核管理的一項重要構(gòu)成部分，由此它也不能夠相對于績效管理而獨立起來。其必須在一個統(tǒng)一的績效管控過程中做實際績效匯報以及面談工作，當前學校由于績效管理制度不完善，在績效管理發(fā)展過程中，其缺乏對于考核前期或者后期的控制工作。例如，一些有關(guān)負責人在工作過程中，并沒有經(jīng)過教師的共同確認，就制定某些工作發(fā)展方案，這也會造成學校內(nèi)的失控問題。教師對于績效管理內(nèi)容理解不完全，這也造成了教師在績效管理過程中的一些抵制情緒。正因如此，學校不完善績效管理體系的實施才沒有達到其實際目的。另一方面，很多績效管理者會認為學校內(nèi)的績效管理制度不太公平，他們害怕挫傷教師在工作過程中的積極性，也沒有將工作發(fā)展過程做到有效規(guī)劃。這對于咨詢學校的運行而言，無疑是致命的。此種流于形式的管理模式，最終導致績效管理的大鍋飯現(xiàn)象，學校管理過程會由此逐漸退化。在激勵制度建立過程之中，績效考核主體與客體的溝通內(nèi)容反饋不及時，首先，學校內(nèi)現(xiàn)行的考核表指標權(quán)重分布進修次數(shù)、教學情況方面失衡。導向型不足，在考核主體權(quán)重方面，教師在工作過程中接觸教師人際關(guān)系等投入過大的精力。領(lǐng)導分比重較大，會讓其績效考核溝通內(nèi)容失去，影響到教師工作情況。圖3-8考核過程溝通情況1.4A小學教師績效考評問題的原因針對目前的教師績效評價制度不合理的問題，學校行政領(lǐng)導也接到過一些教師的書面反饋。但是一直也沒有采取較好的措施來解決這些問題。只有直視教師績效考評制度存在的問題，并找到問題產(chǎn)生的根源，才能真正解決績效考評中的一些矛盾。經(jīng)過對全校在崗的一線教師210名進行調(diào)查問卷，并回收200份有效的問卷結(jié)果。對問卷中的問題進行統(tǒng)計分析，比對數(shù)據(jù)。同時對個別教師的績效訪談的訪談記錄進行整理歸類，把問題羅列匯總，分析這些問題產(chǎn)生的根源。1.4.1管理層思想陳舊，績效管理停留在人事管理的階段由于目前A小學是市管全額撥款的事業(yè)單位，管理層一般為多年從事教育一線工作層層提拔的教育專業(yè)出生的教師，所以管理上主要沿用傳統(tǒng)的管理體制，學校的績效管理還停留在原有的人事管理階段，管理思想比較陳舊。所以，在學?？冃Э荚u的過程中，不敢把步子邁的太大，只局限于把原來的考核條例進行修改，以適應(yīng)學校的發(fā)展和教育的改革。1.4.2績效考評理論知識缺乏學?？冃Э荚u工作小組，沒有組織專門的績效管理理論的學習，也沒有招聘相關(guān)績效管理專業(yè)的教師。所以學?？冃Э荚u工作小組的績效管理的理論知識缺乏。再加上，在績效考評體系的制定過程中也沒有聘請人力資源管理的專家，原有的績效考評體系更顯得沒有理論支撐，結(jié)構(gòu)體系不夠完整。1.4.3傳統(tǒng)評價觀念制約績效考評的實施由于受傳統(tǒng)評價觀念的影響，學校一直沿用原來的考評模式和方法，在學校的發(fā)展初期，教師人數(shù)不多，績效考評方式簡單，一團和氣，“商量式”得出考評結(jié)果。隨著國家教育事業(yè)的迅速發(fā)展，A小學也日益發(fā)展壯大，一線教師迅速發(fā)展到兩百多人，盡管評價細則不斷的修改和更新，但始終卻沒有擺脫傳統(tǒng)的評價觀念的制約，平均主義“大鍋飯”現(xiàn)象得到普遍的接受。考評結(jié)果的等級，也多考慮情面，除了“優(yōu)秀”，其他全部為“合