《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)試題庫完整

精品文檔《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)題庫一、選擇題、對企業(yè)基層管理人員而言（ 。A技術(shù)能力 人B.系能力 學(xué)力 思力、戰(zhàn)略管理的主體是（ 。A企業(yè)所有的管理者C企業(yè)基層管理人員、企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于（ 。

企業(yè)中層管理B.D企業(yè)高層管理人員A企業(yè)資源 企力 C企業(yè)的核心競爭力 企D.質(zhì)、確定企業(yè)宗旨必須弄清企業(yè)與（ 。A股東 B顧客 政府C. 雇員 D.、對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（ 。A.SWOT陣 政策指導(dǎo)矩B.C優(yōu)劣勢分析 陣D.、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指（ 。A當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會(huì)增加B當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)減少C當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變D產(chǎn)品的物理尺寸越大，生產(chǎn)成本會(huì)越低、2世紀(jì)60的企業(yè)兼并浪潮是（A以不相關(guān)行業(yè)的合并為特征C對生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的橫向兼并

。集中于單一B.大規(guī)D.縱向兼并、進(jìn)入國際市場的方式中擁有最大控制權(quán)的方式是（ 。A許可協(xié)議 收購B. 合資企C. D建立全新企業(yè)、一個(gè)某服裝企業(yè)額在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)堅(jiān)持高質(zhì)量、體現(xiàn)個(gè)性化色彩的原則。在營銷理念上，是店進(jìn)員訓(xùn)要掌售技巧并樹立為顧客服務(wù)的理念和行為準(zhǔn)則。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個(gè)品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略是（ 。A總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C目標(biāo)集中戰(zhàn)略

B差異化戰(zhàn)略略 D.1、在B陣中，企業(yè)對瘦狗類經(jīng)營單位實(shí)行的戰(zhàn)略是（ 。A市場開發(fā) 維持B. C收縮和放棄戰(zhàn)略 D.戰(zhàn)略1、下列選項(xiàng)中，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的表述正確的是（ 。.精品文檔A闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍B公司為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則C闡述公司組織的根本性質(zhì)和存在理由D是公司使命的具體化，一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)1、企業(yè)的成長戰(zhàn)略包括，一體化戰(zhàn)略，以及（ 戰(zhàn)。A差異化 B多樣化 化C. 水平D.1、1家鋼鐵公司并購一家I公司，可稱之為（ 。A橫向并購 縱向. 外向. D混合并購1企業(yè)通過有效途徑降低成本使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的陳本甚至在同行業(yè)中?。?。A低成本戰(zhàn)略 集戰(zhàn)略 競C.勢戰(zhàn)略 化戰(zhàn)略1、一般而言，企業(yè)間市場共性越大，企業(yè)間相互攻擊的可能性就會(huì)（ 。A越大 B越小 變 C. 定D.1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要特點(diǎn)是（ 。A指揮集中統(tǒng)一 資享 人簡 D邊界模糊1當(dāng)本國的生產(chǎn)成本高于目標(biāo)國時(shí)企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)國市場的方式會(huì)更加傾向于選（ 。A直接出口 間接出B. C海外投資 特營1、公司購買公司的所有股票，公司繼續(xù)經(jīng)營，繼承公司的所有資產(chǎn)和債務(wù)，公存的為（ 。A接管 B兼并 獨(dú)資C. 資D.1、在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是（ 。A技術(shù)研發(fā) 財(cái)務(wù)B. C生產(chǎn)制造 人D.源管理2（ ）于19和19先后出版的《競爭戰(zhàn)略《競爭優(yōu)勢》兩本書，是群體分代。A安索夫 B波特 斯C. 伊丹.2、一般來說進(jìn)入壁壘低退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（ 。A高利潤高風(fēng)險(xiǎn)C低利潤高風(fēng)險(xiǎn)

潤B.潤D.2、對于旅游企業(yè)來說，下列因素中屬于宏觀因素的是（ 。A某旅游點(diǎn)發(fā)生地震B(yǎng)旅游景點(diǎn)居民收入水平逐年提高C國家允許國人出境旅游D國內(nèi)居民用：于旅游的消費(fèi)支出增長明顯2面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用房這（ 。.精品文檔A提前性變革 反應(yīng)革 B.C危機(jī)性變革 隨機(jī)應(yīng)變式的變D.2某企業(yè)原來經(jīng)營專為高檔消費(fèi)群體的“向陽”牌服裝該市場成功后又以該品牌進(jìn)人消這策（ 。A家庭品牌 個(gè)別品B. C品牌延伸 多品D.2普遍認(rèn)為任何一種組織結(jié)構(gòu)并不能適用于所有的情況也不存在一種普遍的最好的組，們設(shè)（ 。A因地制宜理論 B權(quán)變理論 隨C.宜理論 .理論2、實(shí)施國際本土化戰(zhàn)略要求是（ 。A塑造不同產(chǎn)品分別滿足當(dāng)?shù)厥袌龅囊驜在每個(gè)國家為了保持一致性而使用共同的方法C不惜代價(jià)地避免分散化 分散獲得研發(fā)費(fèi)D.2、某企業(yè)是一家知名的摩托車生產(chǎn)廠家，自去年開始進(jìn)入家用轎車行業(yè)，這屬于（ ）略？A同心多元化 多元化 非相關(guān)多元化 D.前一體化2、跨國公司的戰(zhàn)略控制方法有三種，分別是（ 。A信息控制、財(cái)務(wù)控制、管理人員控制B信息控制、管理人員控制、地域控制C所有權(quán)控制、管理人員控制、財(cái)務(wù)控制D所有權(quán)控制、地域控制、財(cái)務(wù)控制2、概括起來說，企業(yè)的能力是組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的產(chǎn)物。企業(yè)能力是指公司（ ）發(fā)的。A配置資源 B協(xié)調(diào)資源 分配. 綜源3、甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動(dòng)通信公司以下簡稱“乙司)公主乙司現(xiàn)期功和務(wù)功提應(yīng)軟發(fā)務(wù)。城軟功常升司件突是更經(jīng)質(zhì)流司的業(yè)務(wù)管理和結(jié)構(gòu)型是（。A職能制組織結(jié)構(gòu)C戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)B.D矩陣制組織結(jié)構(gòu)3、目前大中城市餐飲業(yè)中，消費(fèi)者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館“物美價(jià)廉”已.精品文檔宏（ 。A政治法律環(huán)境 B經(jīng)濟(jì)環(huán)境 文化環(huán)境 環(huán)境3、企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（ 。A綱領(lǐng)性 風(fēng)險(xiǎn)性B.C全局性 性D.3、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（ 理。A市場營銷 職能B. C最高層次 經(jīng)營.3、對企業(yè)高層管理人員而言（ 。A技術(shù)能力 人際B.能力 學(xué)C.力 D思維能力3、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（ 。A公司戰(zhàn)略 職能. 市場戰(zhàn)C.D經(jīng)營戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略管理的目的是（ 。A加強(qiáng)內(nèi)部管理 市間 B.C提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力3、一般而言，企業(yè)更愿意將（

保證計(jì)劃的D.和。A有形資源 B無形資源 流量. 短周期D.3一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀態(tài)度信念和行為準(zhǔn)則反映了這個(gè)企業(yè)（ 。A企業(yè)目標(biāo) B企業(yè)哲學(xué) 企業(yè)宗C. 企業(yè)D.3（ 和。A企業(yè)環(huán)境 企業(yè)B. C企業(yè)能力 企業(yè)D.4紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠現(xiàn)在紡織印染廠與服工合（ 。A前向一體化 后B.體化 橫C.體化 混D.體化4、國際化戰(zhàn)略是指（ 。A美國公司為了抵抗在其國內(nèi)銷售的國外產(chǎn)品而采取的戰(zhàn)略B在本國市場以外銷售公司的產(chǎn)品C歐盟國家的整合 公司在美國市場銷擴(kuò)張4、差異化戰(zhàn)略的核心是（ 。A產(chǎn)品的差異化 生產(chǎn)過程（工藝）的B.化C取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性D取得某種對生產(chǎn)者有競爭優(yōu)勢的獨(dú)特性4、美國的綠箭公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品屬于專業(yè)化模式的（ 。A垂直專業(yè)化C服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化

B產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化質(zhì)量—價(jià)格專業(yè)D.4、在波士頓矩陣中，當(dāng)市場增長率低，相對市場占有率高的時(shí)候，它是屬于（ 營.精品文檔單位。A問題類 明星類B. C金牛類 瘦狗D.4在公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念中將戰(zhàn)略定義為一系列或整套的決策或行動(dòng)方式這套方式有時(shí)是可以安排的，根據(jù)以上描述，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略的（ 。A計(jì)劃性 B適應(yīng)性 C長期性 D全局性4某公司是一家大型商場在過去的幾年中一直維持實(shí)體店銷售具有很高的信譽(yù)和知名理者決定建立自己的網(wǎng)上購物商城，以扭轉(zhuǎn)局面增加銷售量。該公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（ 。A提前性變革 B必要性變革 C反應(yīng)性變革 D危機(jī)性變革4、戰(zhàn)略管理的一般過程主要包括（ 。A戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實(shí)施、戰(zhàn)略選擇與控制B戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制C戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略評價(jià)與反饋D戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略評價(jià)與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制4、企業(yè)外部環(huán)境分析的核心和重點(diǎn)是（ 。A宏觀環(huán)境分析C戰(zhàn)略集團(tuán)分析

B產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析析 D.4、某企業(yè)是一家知名的摩托車生產(chǎn)廠家，自去年開始進(jìn)入家用轎車行業(yè)這屬（ ）戰(zhàn)略。A同心多元化 化 B.C非相關(guān)多元化 化 D.5、新競爭者進(jìn)入的威脅主要受到（ ）的。A進(jìn)入壁壘，預(yù)期的市場先入者的報(bào)復(fù)B供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力C行業(yè)的盈利率，行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的市場份額D產(chǎn)品需求，競爭者的盈利率5、戰(zhàn)略控制和評價(jià)的第一步是（ 。A評價(jià)環(huán)境變化 評B.際效果 C確定評價(jià)指標(biāo) 戰(zhàn)整5、企業(yè)同時(shí)向幾個(gè)細(xì)分市場銷售同一產(chǎn)品，是指（ ？A選擇性專業(yè)化 B產(chǎn)品專業(yè)化 市場C.化 單一D.集中化5、下列關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的說法，不正確的是（ 。A戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)B戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn).精品文檔C戰(zhàn)略目標(biāo)是抽象的，并不一定要求能被準(zhǔn)確衡量D戰(zhàn)略目標(biāo)既要有可實(shí)現(xiàn)性，又要有挑戰(zhàn)性5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有（ 。A合資、研究與開發(fā)協(xié)議、共同促銷C合資、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營

B合資、相互持股、共同生產(chǎn)D合資、特許經(jīng)營、人才共享5、最早對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究的是美國學(xué)者（ 。A泰羅 B法約爾 C邁克爾?波特 D錢德勒5可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭二家企業(yè)如果分別考慮實(shí)施差異化戰(zhàn)略（ ）實(shí)更獲。A產(chǎn)品 B服務(wù) C..事 D形象5、7.T在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ 。A公司戰(zhàn)略 B競爭戰(zhàn)略 C職能戰(zhàn)略 D產(chǎn)品戰(zhàn)略5、自19起，北京市對機(jī)動(dòng)車輛尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了嚴(yán)格限制，其中轎車必須安裝電催企的（ 因。A經(jīng)濟(jì)環(huán)境 B社會(huì)文化環(huán)境 C技術(shù)環(huán)境 D政治法律環(huán)境5、價(jià)值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（A競爭優(yōu)勢—經(jīng)營資源—價(jià)值活動(dòng)C經(jīng)營資源—價(jià)值活動(dòng)—競爭優(yōu)勢6、組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（A組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)C組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列

。B價(jià)值活動(dòng)—經(jīng)營資源—競爭優(yōu)勢D經(jīng)營資源—競爭優(yōu)勢—價(jià)值活動(dòng)。B組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略D產(chǎn)生共同愿景二、判斷題、分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵，是找出競爭優(yōu)勢與隱憂（√）、企業(yè)核心能力是指只能由企業(yè)中少數(shù)人掌握的機(jī)密知識和技能（×）、顧客精明度的提高，可能會(huì)導(dǎo)致差異化戰(zhàn)略的失?。ā蹋?、特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無形式（×）、職能制的組織結(jié)構(gòu)適合于管理多元化的產(chǎn)業(yè)組合（ ×）、戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理（×）.精品文檔、戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改變會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的改變（× ）戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的一次性的管理而是一種循環(huán)的往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過程（×）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)之一在于，即使外界技術(shù)變化，也不會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)（√）1戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)果（√）1、價(jià)值鏈分析是分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的重要方法（√）1、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理一般分為公司層、業(yè)務(wù)層和職能層。（√）1企業(yè)遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略特別是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略提供了基本框架具有指導(dǎo)戰(zhàn)略的性發(fā)。（×）1、進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度（√）1、戰(zhàn)略聯(lián)盟就是指兩家企業(yè)為某種目的，通過一定方式組成聯(lián)合體（×）1、競爭戰(zhàn)略主要類型有：成本領(lǐng)先、差異化和一體化（×）1、戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程（×）1企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)瞄準(zhǔn)宗旨的過程中階段性的終點(diǎn)短期目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性和明確性長更，（ × ）1、技術(shù)創(chuàng)新增強(qiáng)了行業(yè)競爭程度（ × ）2、企業(yè)愿景是由核心理念和企業(yè)使命兩部分組成（×）三、名詞解釋PE析：是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)響境作企般都應(yīng)對政治（PoliicalEcon（Technoocial素。、戰(zhàn)略管理：是對制定、實(shí)施、評估、調(diào)控和變革企業(yè)戰(zhàn)略的全部活動(dòng)的總稱，它是一個(gè)企是適應(yīng)境程。、縱向一體化戰(zhàn)略：指在向前和向后兩個(gè)可能的方向上，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)戰(zhàn)。、戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)和兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議和式。、價(jià)值鏈分析：是對企業(yè)資源進(jìn)行分析最常用的工具。其分析的重點(diǎn)在于對企業(yè)價(jià)值活動(dòng)?二持。.精品文檔、SW析法：一種根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中內(nèi)部因素：S代表strengt，W代表weaknes；外部因素：O代表opport代表threat。、差異化戰(zhàn)略：指使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取種。、企業(yè)愿景：根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個(gè)員工個(gè)人心愿基礎(chǔ)上形成的全體員工共同心的好景它強(qiáng)量每夠的事業(yè)分。、戰(zhàn)略集團(tuán)：是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。這里的域先客和。1國際化戰(zhàn)略指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場從而創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。1、戰(zhàn)略群體：是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)。四、簡答題、橫向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來哪些戰(zhàn)略利益？答：橫向一體化的戰(zhàn)略利益主要有：）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)；）減少競爭對手；）擴(kuò)張生產(chǎn)能力。、如何理解低成本戰(zhàn)略？業(yè)的。本于實(shí)于的本。、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的主要因素有哪些？答：）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；）管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；）企業(yè)過去的成就；）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；）中層管理人員的職能。、實(shí)施集中化戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？化風(fēng)：）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生，。）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的集中化戰(zhàn)略。）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的成以。.精品文檔、如何理解戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系？織構(gòu)改等相）程制的。、企業(yè)戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)？①企戰(zhàn)理一高性理企略理心對業(yè)及來整營行的非日常理也企的項(xiàng)管。須企的導(dǎo)動(dòng)能進(jìn)。②戰(zhàn)大理一及所部及相素理動(dòng)③企業(yè)略理種態(tài)管。。、簡述戰(zhàn)略管理理論的演變過程？①以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論主要體現(xiàn)以下幾點(diǎn)A企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境B企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率C企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適②以產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下幾點(diǎn)：A選擇有吸引力的高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。B在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。③以。、簡述戰(zhàn)略的“5P的含義？答明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要（4的提法提出企業(yè)戰(zhàn)略“5即計(jì)（Pln計(jì)策（Pl模式（Patern（Position（Perspctive：①戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后；②戰(zhàn)一謀強(qiáng)略威或競對采一手重達(dá)成期競爭的；③也自發(fā)地生；④

略種式調(diào)略采行，系動(dòng)現(xiàn)戰(zhàn)略略種位調(diào)業(yè)應(yīng)部境造件好進(jìn)行經(jīng)營上競或作⑤戰(zhàn)是種，調(diào)略程思觀要企成共享值，動(dòng)。五、案例分析.精品文檔、宜家在馬甸15米的店面，創(chuàng)造出5元年的銷售額。這個(gè)世界5企業(yè)將心甸發(fā)，大對業(yè)了是真區(qū)通的自也明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。宜家出走可能基于三個(gè)原因：一15米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營理受益成熟帶來的力失相的務(wù)的支持不角值陳家定通新甸正業(yè)。問題：）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識（分））根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識。 （分）參考：）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通針低己了。）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定件改時(shí)。濱海賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)幾十年來一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。近幾年來，濱海賓館業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館擁有2間客房，一間能容納6人的餐廳，一間供8人的會(huì)議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂場和一個(gè)兒童娛樂場財(cái)務(wù)方面上一年度賓館營業(yè)額僅為9元就其部組：濱海賓館（） 旅館業(yè)（）食品 49 41住房 18 21飲料 29 33其他 4 5.精品文檔合計(jì) 100% 100%是的多的海來自遠(yuǎn)離1公里外的城市。度假村除了濱海賓館還有兩家賓館這兩家賓館很新規(guī)模也比濱海賓館大，經(jīng)營效益很好。濱海賓館所在周邊地區(qū)氣候溫和，從5-是旅游旺季。濱海賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的1月到月期間卻很少有旅客住在賓館。：）影響濱海賓館的環(huán)境因素有哪些？（分））濱海賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對張經(jīng)理面臨的狀況？（分））如何開展該戰(zhàn)略？（分）參考：）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱移身賓定。）聚焦化戰(zhàn)略。）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。秀出考。、針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是“我沒有”市，收家的人而能自的房都“在國在的階價(jià)樣消通和入中窮”能費(fèi)，高化與的牌同是“人場，入的定低富窮承認(rèn)這樣一種房房場中收家“人的場無置的“人”應(yīng)房應(yīng)國提社會(huì)解房。問題：）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對“窮人，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？：）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、.精品文檔多，降。）大致分為高端市場（即別墅、公寓、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場。、泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過5多年的發(fā)展，至19初已成為全美第三大航空公司。1美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時(shí)期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。19代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到19代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航公司全的了迅速的發(fā)展。19，泛美航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，淘汰老舊費(fèi)油的2架B7機(jī)，選擇洛克希德制造的L110機(jī)但就在此時(shí)與波音7能相似但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80音公司的波音7波音B7。相形之下，11飛機(jī)的單位飛行成本都明顯比新機(jī)種高得多泛美公司為此后悔不迭。為”的辦法，在19美國家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1年月開始經(jīng)接灣空美司是捉襟見肘，于191月日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個(gè)美國大民航公司。問題：）泛美公司的隕落原因是什么？）對你有何啟示？：）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對PE析預(yù)測失誤。一計(jì)不足期。速能。）啟示：首先，對市場變動(dòng)趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其戰(zhàn)案擇業(yè)長非要。最后，當(dāng)略行生差必果略。、悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為16元。自20設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤5元以上，營業(yè)收入年增長率為3右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，20被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話來辦公的，望劃能展理、策業(yè)借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在1上，悅來不缺錢。悅.精品文檔劃個(gè)際，公開是業(yè)，是廣業(yè)宣冊發(fā)務(wù)。公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，20引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，20還撤換了公司總經(jīng)理但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來由于連續(xù)年企劃公司都沒能開展管理閉。問題：）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？：）這是一種不相關(guān)的多元化。）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利