管理學(xué)商業(yè)自動(dòng)化管理系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目案例

國(guó)際工程管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證(IPMP)

案例討論報(bào)告百盛商業(yè)自動(dòng)化管理系統(tǒng)實(shí)施工程案例分組:第1小組時(shí)間:2021年1月8日工程團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目角色姓名主要責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理侯成亮整個(gè)項(xiàng)目的組織和管理勘探工程部現(xiàn)場(chǎng)勘探設(shè)計(jì)部初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)部王克勤成本的控制和分析風(fēng)險(xiǎn)部張行虎風(fēng)險(xiǎn)的控制綜合部嚴(yán)棟計(jì)劃的制定、實(shí)施控制阮征內(nèi)外部的交流和溝通人力資源部邊同昭人力資源的保證工程報(bào)告主要內(nèi)容1工程背景分析2工程目標(biāo)確定3里程碑方案5工作分解結(jié)構(gòu)6責(zé)任分配矩陣7工程進(jìn)度方案8人力資源方案9工程費(fèi)用方案10工程溝通管理11工程風(fēng)險(xiǎn)管理4工程組織管理1.工程背景分析工程背景廣州蓄能電站－增城500千伏II回送電線路屬于廣州抽水蓄能電站二期工程的配套送出輸變電工程，是亞洲開(kāi)發(fā)銀行貸款建設(shè)的工程，為國(guó)內(nèi)目前最高電壓等級(jí)的超高壓交流送電線路，由廣州電力工業(yè)局〔業(yè)主〕負(fù)責(zé)籌建，線路全長(zhǎng)約86千米，工程動(dòng)態(tài)總投資約1.83億元人民幣。該工程建設(shè)周期較短，技術(shù)難度高，要求1996年5月前完成初步設(shè)計(jì)、1997年7月前完成現(xiàn)場(chǎng)勘測(cè)和施工圖設(shè)計(jì)、1997年10月前進(jìn)場(chǎng)施工、1998年9月前完成施工安裝工作。1.工程背景分析工程特點(diǎn)分析1、規(guī)模較大：線路全長(zhǎng)約86千米，工程動(dòng)態(tài)總投資約1.83億元人民幣，設(shè)計(jì)工作量大，工程涉及專業(yè)多、地域廣、部門協(xié)調(diào)工作難。2、技術(shù)要求：該工程建設(shè)周期較短，設(shè)計(jì)要求高，國(guó)內(nèi)目前最高電壓等級(jí)的超高壓交流送電線路，地質(zhì)環(huán)境復(fù)雜。3、工程工期：總工期為1996年1月1日-1998年8月31日，共計(jì)32個(gè)月，其中設(shè)計(jì)工程工期為1996年1月1日-1997年9月30日，共18個(gè)月。4、設(shè)計(jì)工程費(fèi)用：總費(fèi)用1000萬(wàn)元人民幣。5、相關(guān)干系人：業(yè)主為廣州電力工業(yè)局、施工單位及監(jiān)理公司。1.工程背景分析工程管理策略1、本設(shè)計(jì)工程根據(jù)其周期短的特點(diǎn)，我們著重抓好進(jìn)度管理，尤其是里程碑的監(jiān)控和管理。2、本設(shè)計(jì)工程面臨技術(shù)難度高的要求，我工程組特意加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，建立了風(fēng)險(xiǎn)制度、成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、通過(guò)月例會(huì)制度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管控等手段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，在費(fèi)用與進(jìn)度方案中均做了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留。3、本設(shè)計(jì)工程的勘測(cè)任務(wù)重，電線線路跨度長(zhǎng)，跨地域廣，涉及專業(yè)多、政府部門多，我們著重進(jìn)行了溝通管理，進(jìn)行工程干系人分析、制定溝通策略。1.工程背景分析項(xiàng)目名稱廣州蓄能電站－增城500千伏II回送電線路工程勘測(cè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)成果目標(biāo)回送電線路設(shè)計(jì)方案工期目標(biāo)設(shè)計(jì)18個(gè)月費(fèi)用目標(biāo)（人民幣）成本900萬(wàn)元，其中風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留80萬(wàn)元，利潤(rùn)100萬(wàn)元交付物回送電線路工程勘測(cè)報(bào)告與設(shè)計(jì)施工圖紙交付物完成準(zhǔn)則符合國(guó)家超高壓線路設(shè)計(jì)要求階段性交付物初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)報(bào)告勘測(cè)報(bào)告勘測(cè)報(bào)告詳細(xì)設(shè)計(jì)施工設(shè)計(jì)圖紙、標(biāo)書(shū)編制施工服務(wù)施工現(xiàn)場(chǎng)各類記錄、整體驗(yàn)收?qǐng)?bào)告等工作描述發(fā)電廠的設(shè)備檢修和調(diào)試所需資源估計(jì)勘測(cè)人力、設(shè)計(jì)人員、管理資源及資金等項(xiàng)目經(jīng)理：侯成亮2.工程目標(biāo)確定工程目標(biāo)〔1〕交付成果：回送電線路工程勘測(cè)報(bào)告、設(shè)計(jì)施工圖紙及標(biāo)書(shū)?！?〕工期目標(biāo)：總工期為1996年1月1日-1998年8月31日，共計(jì)32個(gè)月，其中設(shè)計(jì)工程工期為1996年1月1日-1997年9月30日，共18個(gè)月；〔3〕費(fèi)用目標(biāo)：工程設(shè)計(jì)費(fèi)用900萬(wàn)元人民幣，利潤(rùn)目標(biāo)為100萬(wàn)人民幣；〔4〕質(zhì)量目標(biāo)：滿足業(yè)主要求和國(guó)家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；〔5〕環(huán)境目標(biāo)：環(huán)保要求達(dá)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)；〔6〕平安目標(biāo)：無(wú)人身事故。3、里程碑方案名稱完成時(shí)間初步設(shè)計(jì)1996年4月30日測(cè)報(bào)告1996年10月31日詳細(xì)設(shè)計(jì)1997年6月30日施工服務(wù)1998年8月31日4.工程組織管理-企業(yè)組織結(jié)構(gòu)4.工程組織管理-工程組織結(jié)構(gòu)5、工作任務(wù)分解〔WBS〕6、責(zé)任分配矩陣7、工程進(jìn)度方案-工作關(guān)系表7、工程進(jìn)度方案-網(wǎng)絡(luò)圖7、工程進(jìn)度方案-關(guān)鍵路徑從甘特圖以及單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)方案圖中可以看出，本工程的總工期是30個(gè)月。關(guān)鍵路徑是〔111-112-113-114-122-123〔124〕-125-131-132-133-134-151-152〕。在進(jìn)度控制上必須加強(qiáng)關(guān)鍵路線上各項(xiàng)工作的實(shí)施。7、工程進(jìn)度方案-干特圖8、人力資源方案-估算表8、人力資源方案-勘探人員負(fù)荷圖8、人力資源方案-設(shè)計(jì)人員負(fù)荷圖8、人力資源方案-管理人員負(fù)荷圖8、人力資源負(fù)荷圖-總?cè)藛T9、工程費(fèi)用方案-費(fèi)用估計(jì)表9、工程費(fèi)用方案-費(fèi)用負(fù)荷表9、工程費(fèi)用方案-費(fèi)用負(fù)荷曲線10、工程溝通管理工程的綜合管理的思想目標(biāo)：1、在工作方法上：“系統(tǒng)思考、頻次管理、表格操作〞來(lái)確保管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)2、在信息管理方面：我們強(qiáng)調(diào)信息全面、時(shí)效、真實(shí)3、在具體操作上：我們根據(jù)工程分解的5個(gè)WBS分析信息、通過(guò)溝通的多種形式正視和化解沖突，從而實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)。設(shè)專人負(fù)責(zé)監(jiān)督工程執(zhí)行過(guò)程中的進(jìn)度和費(fèi)用情況。進(jìn)行月度統(tǒng)計(jì)和季度統(tǒng)計(jì)，必要時(shí)要增加周報(bào)、旬報(bào)，提交工程經(jīng)理決策。每個(gè)報(bào)表中要包含技術(shù)、費(fèi)用和工程變更的情況。10、工程溝通管理信息采集、傳遞、收集1、信息采集、2、信息傳遞3、信息收集1〕各部門通過(guò)部門的每日工作碰頭會(huì)，將工程問(wèn)題和情況匯總：2〕隨著勘探設(shè)計(jì)的進(jìn)展通過(guò)工程部簡(jiǎn)報(bào)收集信息；3〕依據(jù)設(shè)計(jì)工作進(jìn)展通過(guò)工程例會(huì)收集工程信息；4〕收集業(yè)主方對(duì)工程的要求信息；人力部

勘探工程部

財(cái)務(wù)部綜合部

設(shè)計(jì)部

風(fēng)險(xiǎn)管理10、工程溝通管理內(nèi)部溝通外部溝通溝通雙方溝通方式項(xiàng)目經(jīng)理與設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)談話、開(kāi)會(huì)、匯報(bào)、文件、述職、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、電話、電子郵件項(xiàng)目經(jīng)理與各部門主管談話、開(kāi)會(huì)、匯報(bào)、情況通報(bào)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、電子郵件項(xiàng)目經(jīng)理與員工開(kāi)會(huì)、聊天、溝通雙方溝通方式項(xiàng)目經(jīng)理與客戶開(kāi)會(huì)、談話、文件、計(jì)劃、情況通報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理與設(shè)計(jì)單位開(kāi)會(huì)、技術(shù)交底、設(shè)計(jì)文件、電子郵件項(xiàng)目經(jīng)理與監(jiān)理開(kāi)會(huì)、談話、計(jì)劃、情況通報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理與供應(yīng)商開(kāi)會(huì)、談話、電話、傳真、電子郵件11、工程風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)部客戶部財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)部經(jīng)理工程經(jīng)理人力資源部11、工程風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)責(zé)任矩陣序號(hào)工作內(nèi)容項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)部財(cái)務(wù)部客戶部人力資源部技術(shù)開(kāi)發(fā)部1風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃PFCCCC2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別PFCCCC3風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估PFCCCC4風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃PFCCCC5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃執(zhí)行CF/CF/CF/CF/C6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控CF/CF/CF/CF/C7總結(jié)改進(jìn)PFCCCC11、工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理流程圖風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督整理總結(jié)分析處理11、工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)分析本工程采用頭腦風(fēng)暴法，SWOT分析法對(duì)工程的可能風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，并進(jìn)行歸納總結(jié)，結(jié)合成三大類風(fēng)險(xiǎn)： 1.經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) 2.外部風(fēng)險(xiǎn) 3.內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)11、工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)分析SWOT分析結(jié)果：潛在的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)潛在的內(nèi)部劣勢(shì)技術(shù)實(shí)力強(qiáng)勁，有過(guò)相關(guān)行業(yè)的成功經(jīng)歷項(xiàng)目時(shí)間緊，容易產(chǎn)生項(xiàng)目延期現(xiàn)有系統(tǒng)可滿足該項(xiàng)目的部分功能，項(xiàng)目難度大，容易造成質(zhì)量不合格測(cè)試資源少，需要外包公司參與項(xiàng)目復(fù)雜，需求難以界定潛在的外部機(jī)會(huì)潛在的外部威脅該項(xiàng)目是大西南的重要項(xiàng)目，受關(guān)注度高與百盛集團(tuán)以前缺乏溝通，相互不熟悉百盛集團(tuán)名氣大，該項(xiàng)目又是“心臟”項(xiàng)目，

受到百盛集團(tuán)的格外重視競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，多家廠商蠢蠢欲動(dòng)外包公司的具體狀態(tài)不清楚11、工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)量化采用定性評(píng)估方式對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響進(jìn)行評(píng)估對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度，采取請(qǐng)專家，工程主管，技術(shù)主管等人員用卡片方法為每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序并給予權(quán)重對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，采取參照以往工程并輔助以請(qǐng)專家，工程主管，技術(shù)主管等人員進(jìn)行投票的方式?jīng)Q定。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)如下表所示11、工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)價(jià)準(zhǔn)那么一：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率發(fā)生的可能性可能的發(fā)生率排序很高：幾乎肯定會(huì)發(fā)生≥1/251/3高：可能重復(fù)發(fā)生1/841/20中等:偶爾發(fā)生1/8031/4001/2000低：幾乎很少發(fā)生1/1500021/150000極低：不可能發(fā)生≤1/1500000111、工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)價(jià)準(zhǔn)那么二：風(fēng)險(xiǎn)影響的程度影響標(biāo)準(zhǔn)：影響的嚴(yán)重程度排序危險(xiǎn)的—無(wú)警示嚴(yán)重影響項(xiàng)目，可能導(dǎo)致項(xiàng)目取消，而且沒(méi)有警示5危險(xiǎn)的—有警示嚴(yán)重影響項(xiàng)目，可能導(dǎo)致項(xiàng)目取消，但有警示很高影響項(xiàng)目的進(jìn)度表、預(yù)算或性能；可能導(dǎo)致嚴(yán)重的延期、超支或性能不良4高項(xiàng)目進(jìn)度表、預(yù)算或性能受到顯著影響：工作可能完成但客戶會(huì)很不滿意中等項(xiàng)目進(jìn)度表、預(yù)算或性能受到一些影響;客戶會(huì)不滿意3低項(xiàng)目進(jìn)度表、預(yù)算或性能受到輕微影響；客戶會(huì)有輕微不滿很低項(xiàng)目受到一些影響；客戶也將認(rèn)識(shí)到這種影響2小對(duì)項(xiàng)目有小的影響，一般客戶會(huì)認(rèn)識(shí)到這種影響很小影響如此之小，只有少數(shù)客戶能發(fā)覺(jué)1無(wú)無(wú)影響11、工程風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)種類風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)潛在的風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的后果可能性嚴(yán)重性風(fēng)險(xiǎn)值應(yīng)對(duì)策略防范措施責(zé)任人

經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)資金到位不及時(shí)工期滯后，人員流失155及時(shí)和相關(guān)方溝通，增加資金獲得渠道加強(qiáng)和財(cái)務(wù)部門溝通，及時(shí)了解資金狀態(tài)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人B由于設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致的成本增加費(fèi)用增加248及時(shí)和相關(guān)方溝通，通過(guò)重新設(shè)計(jì)減少不必要開(kāi)支嚴(yán)格進(jìn)行成本控制，減少設(shè)計(jì)變更的概率設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人A外部風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)主方溝通障礙造成工期滯后，業(yè)主滿意度下降326增強(qiáng)和業(yè)主方的溝通建立完善的溝通渠道，設(shè)立專門的客戶經(jīng)理客戶部負(fù)責(zé)人B業(yè)主方新需求的不斷增加工期滯后，費(fèi)用增加224加強(qiáng)與業(yè)主溝通，簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)達(dá)到雙贏在項(xiàng)目需求階段規(guī)范需求，在合同中進(jìn)行更細(xì)致規(guī)定設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人C利益相關(guān)方的干擾影響士氣，項(xiàng)目失敗133及時(shí)識(shí)別利益相關(guān)方，找出矛盾根本原因，派專人解決前期充分識(shí)別利益相關(guān)方，建立完善的溝通渠道客戶部負(fù)責(zé)人C業(yè)主方硬件環(huán)境不合格影響工期133及時(shí)和業(yè)主溝通，確定項(xiàng)目試運(yùn)行和驗(yàn)收所需要的條件前期形成特定文檔，于項(xiàng)目適當(dāng)時(shí)間交予業(yè)主方，并派專人跟進(jìn)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人C外包公司，第三方合作伙伴控制不力工期滯后，質(zhì)量下降313及時(shí)和外包公司溝通，派專人輔助外包公司工作按時(shí)對(duì)外包公司進(jìn)行單獨(dú)項(xiàng)目管理，設(shè)立里程碑。及時(shí)做好預(yù)備方案，比如當(dāng)外包工作不力時(shí)及時(shí)接手設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人C11、工程風(fēng)險(xiǎn)管理由于前期溝通不利導(dǎo)致的需求和設(shè)計(jì)變更工期滯后，成本增加，影響士氣224及時(shí)和業(yè)主溝通，確定影響最小的改動(dòng)方案在項(xiàng)目需求階段規(guī)范需求，在合同中進(jìn)行更細(xì)致規(guī)定

C人力資源問(wèn)題士氣低落，工期滯后，人員流失224及時(shí)從其他部門或項(xiàng)目組借調(diào)資源做好項(xiàng)目溝通管理，了解團(tuán)隊(duì)成員的狀態(tài)。做好和其他部門溝通人力資源部C技術(shù)問(wèn)題（系統(tǒng)的核心技術(shù)調(diào)研，系統(tǒng)間互聯(lián)互通）工期滯后，項(xiàng)目失敗155開(kāi)動(dòng)開(kāi)發(fā)人員，組成團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)模式，封閉開(kāi)發(fā)前期做好調(diào)研，找技術(shù)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)人員做可行性研究設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人B質(zhì)量控制出現(xiàn)偏差項(xiàng)目失敗，工期滯后236重新調(diào)整測(cè)試計(jì)劃，對(duì)功能做到有取有舍項(xiàng)目進(jìn)行中做好質(zhì)量監(jiān)控，將開(kāi)發(fā)流程細(xì)化，做好分里程碑

設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目進(jìn)度控制出現(xiàn)偏差工期滯后236重新調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，重新分配資源，對(duì)功能做到有取有舍項(xiàng)目進(jìn)行中做好質(zhì)量監(jiān)控，將開(kāi)發(fā)流程細(xì)化，做好分里程碑項(xiàng)目進(jìn)行中做好進(jìn)度監(jiān)控，將大的系統(tǒng)細(xì)化，做好分系統(tǒng)管理設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人B11、工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃應(yīng)用減輕風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，后背措施等方法來(lái)做應(yīng)對(duì)方案對(duì)于財(cái)務(wù)類風(fēng)險(xiǎn)，一般采用后背措施方法，工程總資金300萬(wàn)，按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)留150萬(wàn)作為風(fēng)險(xiǎn)資金和利潤(rùn)對(duì)于需求變更類風(fēng)險(xiǎn)，一般采用轉(zhuǎn)移方法，對(duì)于無(wú)法滿足的需求變更要求和業(yè)主方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于質(zhì)量和進(jìn)度類風(fēng)險(xiǎn)，一般