經(jīng)典激勵(lì)理論

.第4章鼓勵(lì)實(shí)際鼓勵(lì)概念及人性假設(shè)鼓勵(lì)實(shí)際的演進(jìn)史如何在組織中運(yùn)用鼓勵(lì)實(shí)際.第一節(jié)鼓勵(lì)概念及人性假設(shè)鼓勵(lì)的概念鼓勵(lì)：激發(fā)或培育人的任務(wù)動(dòng)機(jī)，促使人為實(shí)現(xiàn)既定目的，加強(qiáng)行為努力的過(guò)程。未滿足的需求內(nèi)心緊張動(dòng)機(jī)行為目的滿足緊張消除行為的根本心思過(guò)程.人性假設(shè)“人性假設(shè)〞：即管理中的人性觀，是指管理者對(duì)于被管理者人性的根本斷定，主要涉及到被管理者的需求和動(dòng)機(jī)等內(nèi)容，給管理者提供了一個(gè)較好的坐標(biāo)。.第一節(jié)鼓勵(lì)概念及人性假設(shè)對(duì)人性的假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人〞〔rationaleconomicman〕“社會(huì)人〞〔socialman〕“自我實(shí)現(xiàn)人〞〔self-actualizingman〕“復(fù)雜人〞〔complexman〕的假設(shè).經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)人的概念來(lái)自亞當(dāng)·斯密<國(guó)富論>中的一段話：每天所需求的食物和飲料，不是出自屠戶、釀酒家和面包師的恩惠，而是出于他們自利的計(jì)劃。不說(shuō)喚起他們利他心的話，而說(shuō)喚起他們利己心的話，不說(shuō)本人需求，而說(shuō)對(duì)他們有益處。1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主西蒙修正了這一假設(shè)，提出了“有限理性〞概念，以為人是介于完全理性與非理性之間的“有限理性〞形狀。.社會(huì)人與“自然人〞相對(duì)。在社會(huì)學(xué)中指具有自然和社會(huì)雙重屬性的完好意義上的人。經(jīng)過(guò)社會(huì)化，使自然人在順應(yīng)社會(huì)環(huán)境、參與社會(huì)生活、學(xué)習(xí)社會(huì)規(guī)范、履行社會(huì)角色的過(guò)程中，逐漸認(rèn)識(shí)自我，并獲得社會(huì)的認(rèn)可，獲得社會(huì)成員的資歷。“社會(huì)人假設(shè)〞是梅奧等人根據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)果提出來(lái)的。這一假設(shè)以為，人們最注重的是任務(wù)中與周圍人友好相處，物質(zhì)利益是相對(duì)次要的要素。梅奧說(shuō)過(guò)：“人是獨(dú)特的社會(huì)動(dòng)物，只需把本人完全投入到集體之中才干實(shí)現(xiàn)徹底的‘自在’。〞.社會(huì)人社會(huì)人假設(shè)的主要觀念有：〔1〕交往是人們行為的主要?jiǎng)訖C(jī)；〔2〕非正式組織經(jīng)過(guò)人際關(guān)系的影響比正式組織的管理措施和獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)具有更大的影響；〔3〕組織指點(diǎn)者該當(dāng)滿足職工根本生活保證、交往和友誼的需求，任務(wù)效率會(huì)隨著職工社會(huì)需求的滿足程度而提高。.“社會(huì)人假設(shè)〞比“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)〞更具有科學(xué)性。1〕它認(rèn)識(shí)到人不是獨(dú)立的個(gè)體，而是生活在復(fù)雜的社會(huì)中生活，因此人在社會(huì)上生存是少不了與人交往的?！敖煌侨藗冃袨榈闹饕?jiǎng)訖C(jī)〞。2〕經(jīng)過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)，梅奧等人認(rèn)識(shí)到在一個(gè)正式組織中往往會(huì)存在一個(gè)非正式的組織，甚至?xí)蟹钦降闹更c(diǎn)人。由于這些非正式的組織是人們經(jīng)過(guò)人際關(guān)系和感情的溝通無(wú)認(rèn)識(shí)地構(gòu)成的，因此這些組織能更自然地協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系或矛盾。證明了人是有感情的動(dòng)物，而不是會(huì)說(shuō)話的機(jī)器。3〕人與人之間并不是冷冰冰的關(guān)系，即使是指點(diǎn)者與下屬，也不能只是用任務(wù)上的關(guān)系進(jìn)展交往。這樣會(huì)使員工產(chǎn)生間隔感和不安，一位優(yōu)秀的指點(diǎn)者，必定會(huì)有很大的魅力，讓員工對(duì)他〔她〕產(chǎn)生欽佩之情。員工任務(wù)獲取報(bào)酬僅僅是獲得生理和平安的需求，在這些低層次的需求滿足后，他們往往會(huì)產(chǎn)生交往需求、受尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。.“社會(huì)人〞的假定是經(jīng)過(guò)人性特征來(lái)進(jìn)展的，反映了人在感情方面的特點(diǎn)和需求。因此作為管理者，不僅僅要用規(guī)章制度來(lái)管理，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，還要使管理人性化，使得組織更加具有活力。社會(huì)人與人性化管理.“自我實(shí)現(xiàn)人〞〔Self-ActualizingMan〕是美國(guó)管理學(xué)家、心思家馬斯洛〔AbrahamMaslow〕提出的。所謂自我實(shí)現(xiàn)指的是，人都需求揮本人的潛力，表現(xiàn)本人的才干，只需人的潛力充分發(fā)揚(yáng)出來(lái)，人的才干分表現(xiàn)出來(lái)，人才會(huì)感到最大的滿足。人們除了上述的社會(huì)求之外，還有一種想充分運(yùn)用本人的各種才干，發(fā)揚(yáng)本人本身潛力的愿望。自我實(shí)現(xiàn)人.X實(shí)際和Y實(shí)際A、員工天生不喜歡任務(wù)，只需能夠，他們就會(huì)逃避任務(wù)。B、由于員工不喜歡任務(wù)，因此必需采取強(qiáng)迫措施或懲罰方法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目的。C、員工只需有能夠就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。D、大多數(shù)員工喜歡閑適，沒有雄心壯志。(1)普通人都是勤勞的，假設(shè)環(huán)境條件有利，任務(wù)就好像游戲或休憩一樣自然。(2)控制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目的的獨(dú)一手段。人們?cè)趫?zhí)行義務(wù)中可以自我指點(diǎn)和自我控制。(3)在適當(dāng)條件下，普通人不僅會(huì)接受某種職責(zé)，而且還會(huì)自動(dòng)尋求職責(zé)。(4)大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在處理組織的困難問題時(shí)，都能發(fā)揚(yáng)出高度的想象力、聰明才智和發(fā)明性。(5)有自我滿足和自我實(shí)現(xiàn)需求的人往往以到達(dá)組織目的作為本人努力于實(shí)現(xiàn)目的的最大報(bào)酬。(6)在現(xiàn)代社會(huì)條件下，普通人的智能潛力只得到了一部分的發(fā)揚(yáng)。.“復(fù)雜人〞假設(shè)"復(fù)雜人"的含義有以下兩個(gè)方面：其一，就個(gè)體人而言，其需求和潛力會(huì)隨著年齡的增長(zhǎng)，知識(shí)的添加，位置的改動(dòng)，環(huán)境的改動(dòng)以及人與人之間關(guān)系的改動(dòng)而各不一樣。其二，就群體的人而言，人與人是有差別的。因此，無(wú)論是"經(jīng)濟(jì)人"、"社會(huì)人"，還是"自我實(shí)現(xiàn)人"的假設(shè)，雖然各有其合理性的一面，但并不適用于一切人。根據(jù)這一假設(shè)，提出了一種新的管理實(shí)際——超Y實(shí)際。超Y實(shí)際具有權(quán)變實(shí)際的性質(zhì)，以為X實(shí)際并非一無(wú)用途，Y實(shí)際也不是普遍適用，應(yīng)該針對(duì)不同的情況，選擇或交替運(yùn)用X、Y實(shí)際，這就是超Y實(shí)際。.超Y實(shí)際根本觀念：1、人懷著各種不同的需求和動(dòng)機(jī)參與任務(wù)組織，但最主要的需求乃是實(shí)現(xiàn)其勝任感。2、勝任感人人都有，它能夠被不同的人用不同的方法去滿足。3、當(dāng)任務(wù)性質(zhì)和組織形狀適當(dāng)配合時(shí)，勝任感是能被滿足〔任務(wù)、組織和人員間最好配合能引發(fā)個(gè)人劇烈的勝任動(dòng)機(jī)〕。4、當(dāng)一個(gè)目的到達(dá)時(shí)，勝任感可以繼續(xù)被鼓勵(lì)起來(lái)，目的已到達(dá)，新的更高的目的就又產(chǎn)生。.超Y實(shí)際分析個(gè)體需求1、人的需求是多種多樣的，隨著人的開展和生活條件的變化而發(fā)生變化。每個(gè)人的需求都各不一樣，需求的層次也因人而異。2、人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需求和動(dòng)機(jī)，它們會(huì)發(fā)生相互作用并結(jié)合為一致整體，構(gòu)成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)方式。3、人在組織中的任務(wù)和生活條件是不斷變化的，因此會(huì)不斷產(chǎn)生新的需求和動(dòng)機(jī)。4、一個(gè)人在不同單位或同一單位的不同部門任務(wù)，會(huì)產(chǎn)生不同的需求。5、由于人的需求不同，才干各異，對(duì)于不同的管理方式會(huì)有不同的反響。因此，沒有普遍行之有效的管理方法。.由于詳細(xì)社會(huì)現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜情況，針對(duì)“復(fù)雜人〞展開復(fù)雜多變的管理并非容易實(shí)現(xiàn)，所以有人提出管理者實(shí)踐在實(shí)施一種以不變應(yīng)萬(wàn)變的管理戰(zhàn)略，即“權(quán)變?nèi)栓暭僭O(shè)和“環(huán)境制造實(shí)際〞。.第一節(jié)鼓勵(lì)概念及人性假設(shè)人為什么可以被鼓勵(lì)〔人的行為〕需求緊張實(shí)現(xiàn)目的有目的的行為波折建立性行為防御性行為圖4-2人的行為方式P80.第一節(jié)鼓勵(lì)概念及人性假設(shè)［案例］頑皮的孩子一位老人在一個(gè)小鄉(xiāng)村里療養(yǎng)，但附近卻住著一些非常頑皮的孩子，他們天天相互追逐打鬧，喧嘩的吵鬧聲使老人無(wú)法好好休憩，在屢禁不止的情況下，老人想出了一個(gè)方法。他把孩子們都叫到一同，通知他們誰(shuí)叫的聲音越大，誰(shuí)得到的報(bào)酬就越多，他每次都根據(jù)孩子們吵鬧的情況給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。到孩子們?cè)?jīng)習(xí)慣于獲取獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，老人開場(chǎng)逐漸減少所給的獎(jiǎng)勵(lì)，最后無(wú)論孩子們?cè)鯓映?，老人一分錢也不給。結(jié)果，孩子們以為遭到的待遇越來(lái)越不公正，以為“不給錢了誰(shuí)還給他叫〞，再也不到老人所住的房子附近大聲吵鬧。.［案例分析］

行為假設(shè)只用外在理由來(lái)解釋，那么，一旦外在理由不再存在，這種行為也將趨于終止，因此，假設(shè)我們希望某種行為得以堅(jiān)持，就不要給它足夠的外部理由。.第二節(jié)鼓勵(lì)實(shí)際的演進(jìn)史內(nèi)容性鼓勵(lì)實(shí)際重點(diǎn)研討激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因。主要包括馬斯洛的“需求層次論〞、ERG實(shí)際、赫茨伯格的“雙要素實(shí)際〞和麥克萊蘭的“成就需求鼓勵(lì)實(shí)際〞等。.第二節(jié)鼓勵(lì)實(shí)際的演進(jìn)史一、內(nèi)容型鼓勵(lì)實(shí)際〔一〕需求層次實(shí)際自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求平安需求生理需求圖4-3馬斯洛的需求層次實(shí)際.馬斯洛需求層次實(shí)際的3個(gè)根本假設(shè)〔1〕人要生存，他的需求可以影響他的行為，只需未滿足的需求可以影響行為，滿足了的需求不能充任鼓勵(lì)工具；〔2〕人的需求按重要性和層次性排成一定的次序，從較低層次到較高層次；〔3〕當(dāng)人的某一層次的需求得到最低限制滿足后，才會(huì)追求高一層次的需求，如此逐級(jí)上升。.需求層次實(shí)際

馬斯洛以為，五個(gè)層次的需求是由低向高陳列的。馬斯洛將五種需求劃分為高、低兩級(jí)。生理需求和平安需求屬于低級(jí)需求，歸屬需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求屬于高級(jí)需求。馬斯洛以為，在較低層次需求得到滿足以前，較高層次的需求，如自尊或自我實(shí)現(xiàn)需求不會(huì)成為主導(dǎo)需求〔即使沒有得到滿足〕。.〔二〕雙要素實(shí)際〔鼓勵(lì)要素-保健要素實(shí)際〕激勵(lì)因素保健因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活與下屬關(guān)系.赫茨伯格指出，稱心的對(duì)立面并不是不稱心，消除了任務(wù)中的不稱心也并不一定能使任務(wù)令人稱心。所以，他以為，稱心的對(duì)立面是沒有稱心，不稱心的對(duì)立面是沒有不稱心。稱心沒有稱心沒有不稱心不稱心保健要素鼓勵(lì)要素保健要素與鼓勵(lì)要素的對(duì)立面.雙要素實(shí)際雙要素實(shí)際(TwoFactorsTheory)又稱鼓勵(lì)保健實(shí)際(Motivator-HygieneTheory)，是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格〔FredrickHerzberg〕提出來(lái)的。雙要素實(shí)際以為引起人們?nèi)蝿?wù)動(dòng)機(jī)的要素主要有兩個(gè)：一是保健要素，二是鼓勵(lì)要素。只需鼓勵(lì)要素才可以給人們帶來(lái)稱心感，而保健要素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)稱心感。.〔三〕ERG實(shí)際美國(guó)耶魯大學(xué)的克雷頓·奧爾德弗〔Clayton.Alderfer〕在馬斯洛提出的需求層次實(shí)際的根底上，進(jìn)展了更接近實(shí)踐閱歷的研討，提出了一種新的人本主義需求實(shí)際。奧爾德弗以為，人們共存在3種中心的需求，即生存〔Existence〕的需求、相互關(guān)系〔Relatedness〕的需求和生長(zhǎng)開展〔Growth〕的需求，因此這一實(shí)際被稱為ERG實(shí)際。.第二節(jié)鼓勵(lì)實(shí)際的演進(jìn)史ERG實(shí)際ERG實(shí)際那么以為，除了人們滿足每一組較低層次的需求，從而沿著需求層次往上提高的過(guò)程外，其作用的還有受挫-退步過(guò)程，即：某人假設(shè)在滿足開展需求的努力中延續(xù)受挫，相互關(guān)系需求就能夠作為具有重要意義的刺激里出現(xiàn)。他會(huì)折回去設(shè)法滿足較低層次的需求，而不再試圖滿足開展需求，蒙受波折會(huì)導(dǎo)致倒退。生存需求相互關(guān)系需求開展需求.“ERG〞實(shí)際與馬斯洛的需求層次的比較馬斯洛的需求層次是一種剛性的階梯式上升構(gòu)造，即以為較低層次的需求必需在較高層次的需求滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG〞實(shí)際并不以為各類需求層次是剛性構(gòu)造，比如說(shuō)，即使一個(gè)人的生存和相互關(guān)系需求尚未得到完全滿足，他依然可以為生長(zhǎng)開展的需求任務(wù)，而且這3種需求可以同時(shí)起作用?！癊RG〞實(shí)際還提出了一種叫做“受挫——回歸〞的思想。馬斯洛以為當(dāng)一個(gè)人的某一層次需求尚未得到滿足時(shí)，他能夠會(huì)停留在這一需求層次上，直到獲得滿足為止。相反地，“ERG〞實(shí)際那么以為，當(dāng)一個(gè)人在某一更高等級(jí)的需求層次受挫時(shí)，那么作為替代，他的某一較低層次的需求能夠會(huì)有所添加。.〔四〕麥克萊蘭的鼓勵(lì)需求實(shí)際大衛(wèi)?麥克萊蘭〔DavidMcleland〕提出，他以為個(gè)體在任務(wù)環(huán)境中，自動(dòng)表現(xiàn)為三種需求：權(quán)益需求、歸屬需求和成就需求。X實(shí)際與Y實(shí)際X實(shí)際：人性惡實(shí)際Y實(shí)際：人性善實(shí)際.二、過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際是指著重研討人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心思過(guò)程。它的主要義務(wù)是找出對(duì)行為起決議作用的某些關(guān)鍵要素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)測(cè)和控制人的行為。這類實(shí)際闡明，要使員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為，須在員工的行為與員工需求的滿足之間建立起必要的聯(lián)絡(luò)。過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際主要有：期望實(shí)際、目的設(shè)置實(shí)際、公平實(shí)際等。.〔一〕期望實(shí)際弗魯姆在分析了期望實(shí)際的簡(jiǎn)化方式后，進(jìn)一步建立了鼓勵(lì)模型。在模型中引入了3個(gè)參數(shù)：鼓勵(lì)力、效價(jià)和期望率。弗魯姆對(duì)3個(gè)參數(shù)的解釋是：鼓勵(lì)力是指一個(gè)人遭到鼓勵(lì)的強(qiáng)度；效價(jià)是指這個(gè)人對(duì)某種成果的偏好程度；期望率那么是個(gè)人經(jīng)過(guò)特定的努力到達(dá)預(yù)期成果的能夠性或概率。因此，弗魯姆建立的期望實(shí)際模型為：鼓勵(lì)力=效價(jià)×期望率個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目的ABCA：努力-績(jī)效的聯(lián)絡(luò)B：績(jī)效-獎(jiǎng)賞的聯(lián)絡(luò)C：吸引力簡(jiǎn)化的期望實(shí)際方式.［案例］大學(xué)畢業(yè)生的鼓勵(lì)一個(gè)剛大學(xué)畢業(yè)分配到公司的員工，很希望未來(lái)會(huì)升職，升職被他視為個(gè)人目的，具有較高的效價(jià)。他想經(jīng)過(guò)努力任務(wù)去實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的，當(dāng)然，他以為公司的大學(xué)生很少，所以他以為目的實(shí)現(xiàn)的能夠性也比較大，因此他具有較大的鼓勵(lì)力，努力去任務(wù)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力任務(wù)，假設(shè)他的任務(wù)成果很突出，經(jīng)常得到上司的夸獎(jiǎng)、深受賞識(shí)，這時(shí)他會(huì)覺得希望大增，他會(huì)更加努力，決心干出點(diǎn)美麗的給大家瞧瞧。假設(shè)他的任務(wù)并未干出成果，也得不到上司的賞識(shí)，他會(huì)感到希望渺茫，因此失去鼓勵(lì)力，任務(wù)得過(guò)且過(guò)，不求有功，但求無(wú)過(guò)。而對(duì)于一個(gè)不看注重提升的人，即使有望得到提升，他也不會(huì)去努力。［案例分析］要讓員工堅(jiān)持較高的鼓勵(lì)程度，必需使得其努力可以獲得績(jī)效，績(jī)效可以得到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，而這種獎(jiǎng)勵(lì)又是員工所期望的，三個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。.公平實(shí)際橫向比較縱向比較管理啟示強(qiáng)化實(shí)際積極強(qiáng)化消極強(qiáng)化忽略懲罰.

〔二〕公平實(shí)際公平實(shí)際又稱社會(huì)比較實(shí)際，由美國(guó)心思學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯〔JohnStaceyAdams〕于1965年提出。該實(shí)際是研討人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種鼓勵(lì)實(shí)際，實(shí)際以為員工的鼓勵(lì)程度來(lái)源于對(duì)本人和參照對(duì)象的報(bào)酬和投入的比例的客觀比較覺得。在<工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其消費(fèi)率的關(guān)系>〔1962，與羅森合寫〕，<工資不公平對(duì)任務(wù)質(zhì)量的影響>〔1964，與雅各布森合寫〕、<社會(huì)交換中的不公平>〔1965〕等著作中提出來(lái)的一種鼓勵(lì)實(shí)際。該實(shí)際偏重于研討工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工消費(fèi)積極性的影響。.根本要點(diǎn)：人的任務(wù)積極性不僅與個(gè)人實(shí)踐報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配能否感到公平更為親密。人們總會(huì)自覺或不自覺地將本人付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)展比較，并對(duì)公平與否做出判別。公平感直接影響職工的任務(wù)動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來(lái)講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過(guò)程實(shí)踐上是人與人進(jìn)展比較，做出公平與否的判別，并據(jù)以指點(diǎn)行為的過(guò)程。.橫向比較公平實(shí)際可以用公平關(guān)系式來(lái)表示。設(shè)當(dāng)事人a和被比較對(duì)象b，那么當(dāng)a覺得到公平常有下式成立：0p／ip＝oc／ic其中：op——本人對(duì)所獲報(bào)酬的覺得oc——本人對(duì)他人所獲報(bào)酬的覺得ip——本人對(duì)個(gè)人所作投入的覺得ic——本人對(duì)他人所作投入的覺得.縱向比較0p／ip=0h／ih其中：0p——本人對(duì)如今所獲報(bào)酬的覺得oh——本人對(duì)過(guò)去所獲報(bào)酬的覺得ip——本人對(duì)個(gè)人如今投入的覺得ih——本人對(duì)個(gè)人過(guò)去投入的覺得.公平實(shí)際以為，當(dāng)員工感到不公平常，他們會(huì)采取以下六種選擇中的一種：1.改動(dòng)本人的投入；2.改動(dòng)本人的產(chǎn)出；3.歪曲對(duì)自我的認(rèn)知；4.歪曲對(duì)他人的認(rèn)知；5.選擇其他參照對(duì)象；6.分開該領(lǐng)域。.感到不公平后能夠出現(xiàn)的詳細(xì)行為千方百計(jì)進(jìn)展自我撫慰，如經(jīng)過(guò)自我解釋，客觀上呵斥一種公平的假象，以減少心思失衡或選擇另一種比較基準(zhǔn)進(jìn)展比較，以便獲得客觀上的公平感；還能夠采取行動(dòng)，改動(dòng)對(duì)方或本人的收支比率，如要求把他人的報(bào)酬降下來(lái)、添加他人的勞動(dòng)投入或要求給本人添加報(bào)酬、減少勞動(dòng)投入等；還能夠采取發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就等行為。.公平與個(gè)人的客觀判別、所持的公平規(guī)范、績(jī)效的評(píng)定、評(píng)定人有關(guān)；人的天性就是相互攀比。公平實(shí)際的啟示：首先，影響鼓勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬相對(duì)值。其次，鼓勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，雖然有客觀判別的誤差，也不致呵斥嚴(yán)重的不公平感。再次，在鼓勵(lì)過(guò)程中應(yīng)留意對(duì)被鼓勵(lì)者公平心思的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上呵斥惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?強(qiáng)化實(shí)際是美國(guó)心思學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納〔BurrhusFredericSkinner〕等人提出的一種實(shí)際，也叫操作條件反射實(shí)際、行為修正實(shí)際。〔二〕強(qiáng)化實(shí)際.斯金納〔BurrhusFredericSkinner〕生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心思學(xué)博士學(xué)位，并于1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國(guó)全國(guó)科學(xué)獎(jiǎng)?wù)?，是第二個(gè)獲得這種獎(jiǎng)?wù)碌男乃紝W(xué)家。斯金納以為人是沒有尊嚴(yán)和自在的，人們作出某種行為，或不做出某種行為，只取決于一個(gè)影響要素，那就是行為的后果。他提出了一種“操作條件反射〞實(shí)際，以為人或動(dòng)物為了到達(dá)某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后反復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消逝。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的方法來(lái)影響行為的后果，從而修正其行為。.強(qiáng)化實(shí)際之心思學(xué)背景：最早提出強(qiáng)化概念的是俄國(guó)著名的生理學(xué)家巴甫洛夫，在巴甫洛夫經(jīng)典條件反射中，強(qiáng)化指伴隨于條件刺激物之后的無(wú)條件刺激的呈現(xiàn)，是一個(gè)行為前的、自然的、被動(dòng)的、特定的過(guò)程。而在斯金納的操作條件反射中，強(qiáng)化是一種人為支配，是指伴隨于行為之后以有助于該行為反復(fù)出現(xiàn)而進(jìn)展的獎(jiǎng)罰過(guò)程。巴甫洛夫等的實(shí)驗(yàn)對(duì)象的行為是刺激引起的反響,稱為“應(yīng)對(duì)性反響(respondents)〞;而斯金納的實(shí)驗(yàn)對(duì)象的行為是有機(jī)體自主發(fā)出(emitted)的,稱為“操作性反響(operant)〞。.強(qiáng)化的方式：1、積極強(qiáng)化2、消極強(qiáng)化3、忽略4、懲罰.第三節(jié)如何在組織中運(yùn)用鼓勵(lì)實(shí)際一、鼓勵(lì)的普通原那么學(xué)習(xí)鼓勵(lì)實(shí)際的意義，在于運(yùn)用到組織實(shí)際中去。需求掌握的原那么：〔一〕物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)相結(jié)合〔二〕內(nèi)在鼓勵(lì)和外在鼓勵(lì)相結(jié)合〔三〕個(gè)人目的與組織目的相結(jié)合〔四〕按需鼓勵(lì)原那么〔五〕正鼓勵(lì)與負(fù)鼓勵(lì)相結(jié)合〔六〕制度管理與思想管理相結(jié)合〔七〕重點(diǎn)鼓勵(lì)與普通鼓勵(lì)相結(jié)合.二、有效的鼓勵(lì)方案——平衡團(tuán)隊(duì)的士氣和業(yè)績(jī)，意味著需求同時(shí)提高員工的稱心度和消費(fèi)率1、建立達(dá)成共識(shí)的目的2、協(xié)助去除任務(wù)上的妨礙3、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰4、繼續(xù)改良5、公平的獎(jiǎng)勵(lì)6、及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)及準(zhǔn)確的反響.三、鼓勵(lì)實(shí)際在實(shí)際上的運(yùn)用〔一〕目的管理〔ManagementbyObjective〕

目的管理是以目的為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為規(guī)范，而使組織和個(gè)人獲得最正確業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目的管理亦稱“成果管理〞，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定任務(wù)目的，并在任務(wù)中實(shí)行“自我控制〞，自下而上地保證目的實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。.目的管理和自我控制美國(guó)管理巨匠彼得·德魯克〔PeterDrucker〕于1954年在其名著<管理實(shí)際>中最先提出了“目的管理〞的概念，其后他又提出“目的管理和自我控制〞的主張。德魯克以為，并不是有了任務(wù)才有目的，而是相反，有了目的才干確定每個(gè)人的任務(wù)。所以“企業(yè)的使命和義務(wù)，必需轉(zhuǎn)化為目的〞，假設(shè)一個(gè)領(lǐng)域沒有目的，這個(gè)領(lǐng)域的任務(wù)必然被忽視。管理者應(yīng)該經(jīng)過(guò)目的對(duì)下級(jí)進(jìn)展管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目的后，必需對(duì)其進(jìn)展有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目的，管理者根據(jù)分目的的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)展考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。.1、目的管理--實(shí)際根底目的設(shè)置實(shí)際：困難的目的比容易的目的可以帶來(lái)更高的個(gè)體績(jī)效；詳細(xì)的目的可以帶來(lái)更高的績(jī)效；對(duì)績(jī)效給予反響會(huì)帶來(lái)更高的績(jī)效。目的必需被人們認(rèn)可。.目的管理的過(guò)程下屬參與實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)與反響制定目的.目的管理之優(yōu)點(diǎn)①目的管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目的可以帶來(lái)良好的績(jī)效。而對(duì)于不可分的團(tuán)隊(duì)任務(wù)那么難以實(shí)施目的管理。②目的管理有助于改良組織構(gòu)造的職責(zé)分工。在明白管理過(guò)程中，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)缺乏或職責(zé)不清等缺陷。③目的管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的自動(dòng)性、積極性、發(fā)明性。④目的管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。.目的管理之缺陷①目的難以制定。組織內(nèi)的許多目的難以定量化、詳細(xì)化；許多團(tuán)隊(duì)任務(wù)在技術(shù)上不可分解；使得組織的許多活動(dòng)制定數(shù)量化目的是很困難的。②目的管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y實(shí)際對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂觀的假設(shè)，實(shí)踐中的人是有“時(shí)機(jī)主義本