第六章績效管理

第六章：績效管理

本章教學(xué)提綱第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理的實(shí)施過程第三節(jié)績效考核的方法第四節(jié)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用本章重點(diǎn)績效管理循環(huán)

本章難點(diǎn)績效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建與績效評(píng)價(jià)方法的選擇

兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量〞它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想：它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于 它們每天采回多少花蜜--花蜜越多， 釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時(shí)反響缺乏鼓勵(lì)的是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)勵(lì)面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最適宜的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)合作同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績一、績效的定義結(jié)果說----績效是工作的結(jié)果。例如：伯納迪恩認(rèn)為“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切〞。凱恩指出績效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在〞。行為說----從工作行為的角度進(jìn)行理解。例如，默菲給績效下的定義是：“績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。〞；坎貝爾指出：“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響。〞績效管理概述第一節(jié)績效管理概述1、績效的定義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。績效=做了什么〔實(shí)際收益〕+能做什么〔預(yù)期收益〕績效管理概述把握以下幾點(diǎn)：1.績效是基于工作而產(chǎn)生的2.績效要與組織目標(biāo)有關(guān)3.績效應(yīng)該是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果4.績效還應(yīng)該是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果績效管理概述2、績效的特點(diǎn)績效管理概述多因性多維性動(dòng)態(tài)性指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因素的影響。內(nèi)知識(shí)因能力績效外鼓勵(lì)因環(huán)境多因性績效管理概述績效的評(píng)價(jià)應(yīng)從多個(gè)方面進(jìn)行，即需沿多種維度去分析與考核。一般來說，績效考核可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面〔三個(gè)維度〕進(jìn)行。績效管理概述多維性績效是動(dòng)態(tài)變化的，具有時(shí)間的概念，即員工的績效會(huì)因時(shí)間、空間、工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的動(dòng)態(tài)變化特征。因此，評(píng)價(jià)員工的績效，應(yīng)該是全面的、開展的、多維度的和權(quán)變的，力戒主觀片面和僵化?？冃Ч芾砀攀鰟?dòng)態(tài)性二、績效管理的根本問題〔一〕績效管理的含義績效管理就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反響，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。1、績效管理的內(nèi)容計(jì)劃績效1、崗位職責(zé)明確2、制定個(gè)人工作計(jì)劃3、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃監(jiān)控績效1、日常監(jiān)督與提醒2、指導(dǎo)與反饋考核績效1、年度績效考核2、月度績效考核反饋績效1、反饋績效評(píng)價(jià)結(jié)果并進(jìn)一步分析2、確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)3、明確改進(jìn)方向績效管理概述〔三〕績效管理的目的A．獎(jiǎng)懲〔管理目的〕B．有針對(duì)性開發(fā)員工各種潛能〔開發(fā)目的〕C．為了改善員工的工作績效并最終提高企業(yè)的整體績效〔戰(zhàn)略目的〕〔四〕績效管理的作用

A.進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配B.績效管理是企業(yè)HRM系統(tǒng)的核心C.是企業(yè)管理的一個(gè)重要工具人力資源規(guī)劃工作分析人員調(diào)配薪酬管理招聘錄用培訓(xùn)開發(fā)績效管理三、績效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系績效管理概述第二節(jié)績效管理的實(shí)施過程一、方案績效二、監(jiān)控績效三、考核績效四、反響績效一、方案績效〔一〕方案績效的根本過程1.準(zhǔn)備階段2.溝通階段3.績效方案的審定與確認(rèn)階段在制定績效方案時(shí)，管理人員需要根據(jù)上一級(jí)部門的目標(biāo)，并圍繞本部門的職責(zé)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)以及客戶對(duì)本部門的需求來制定本部門的工作目標(biāo)。然后，根據(jù)員工所在職位的職責(zé)，將部門目標(biāo)分解到具體責(zé)任人，形成員工的績效方案?！捕晨冃Э己四繕?biāo)績效目標(biāo)是對(duì)員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，由績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)組成。這是對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)的參照系?？冃Э己斯こ獭簿S度〕:從哪些方面對(duì)員工的績效進(jìn)行考核。績效考核指標(biāo):指指標(biāo)工程的具體內(nèi)容.應(yīng)當(dāng)有效、應(yīng)當(dāng)具體、應(yīng)當(dāng)明確、應(yīng)當(dāng)具有差異性、應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性1.確定績效目標(biāo)的SMART原那么具體〔specific)可衡量(measurable)可達(dá)成(attainable)相關(guān)(relevant)時(shí)間(time-based)2.績效指標(biāo)績效考核的指標(biāo)有多種分類方式，其中根據(jù)績效考核的內(nèi)容進(jìn)行分類是最常見的一種?！?〕工作業(yè)績考核指標(biāo)。所謂工作業(yè)績就是工作行為產(chǎn)生的結(jié)果?！?〕工作能力考核指標(biāo)。不同的職務(wù)對(duì)工作能力有不同的要求，〔3〕工作態(tài)度考核指標(biāo)。3.構(gòu)建合理的績效考核指標(biāo)體系績效指標(biāo)設(shè)計(jì)是建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，為保證績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的有效性，一般需按以下步驟進(jìn)行：〔1〕崗位分析?！?〕工作流程分析?！?〕績效特征分析?！?〕理論驗(yàn)證?！?〕要素調(diào)查，確定指標(biāo)。〔6〕修訂。3.構(gòu)建合理的績效考核指標(biāo)體系績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效---涵蓋考評(píng)對(duì)象的全部工作內(nèi)容，不能指標(biāo)缺失或溢出績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體而明確---明確指出到底要考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)，不能產(chǎn)生歧義績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性---對(duì)于不同崗位，考核指標(biāo)應(yīng)有不同；對(duì)于同一個(gè)崗位，不同的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)有區(qū)別績效指標(biāo)應(yīng)該具有變動(dòng)性---指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重都應(yīng)該隨著崗位工作的變化而及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整績效管理指標(biāo)體系分解公司戰(zhàn)略部門職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命公司月例會(huì)崗位職責(zé)部門周例會(huì)個(gè)人工作方案指標(biāo)崗位考核指標(biāo)個(gè)人工作方案部門工作方案公司工作方案能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)業(yè)績KPI工作方案指標(biāo)任務(wù)業(yè)績指標(biāo)部門考核指標(biāo)季度考核年度考核4.績效標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)每一個(gè)員工所從事工作的根本要求。明確適度可變標(biāo)準(zhǔn)舉例：每天加工零件150件，合格率到達(dá)98％，加工本錢控制在3.5元/件〔三〕績效考核周期也叫績效考核期限：指多長時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次考核。職位的性質(zhì)指標(biāo)的性質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)

二、監(jiān)控績效〔一〕與員工持續(xù)溝通績效溝通就是在整個(gè)考核周期內(nèi)，上級(jí)就績效問題持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行交流與溝通，給予員工必要的指導(dǎo)和建議，幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。方案和考核是管理人員的事情，或是人力資源部的事情；重要的是方案和評(píng)估，實(shí)施是員工自己的事情；實(shí)施就是監(jiān)督、檢查，時(shí)刻關(guān)注員工的工作過程；花時(shí)間紀(jì)錄是一種浪費(fèi)?？冃?shí)施誤區(qū)溝通目的有助于績效方案的調(diào)整；使員工了解更多的信息；管理人員了解實(shí)施過程的困難、障礙等；溝通方式正式方式：會(huì)議、書面報(bào)告、正式會(huì)談。書面報(bào)告：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)正式會(huì)談非正式方式：走動(dòng)管理、開放式辦公、聚會(huì)收集信息觀察法：管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀(jì)錄；工作揭露法：員工對(duì)某些工作目標(biāo)的完成進(jìn)行紀(jì)錄他人反響法：通過員工效勞的對(duì)象了解情況等間接方法；績效實(shí)施的過程是一個(gè)溝通的過程績效實(shí)施是一個(gè)持續(xù)的溝通的過程〔二〕收集績效信息作用〔1〕為績效考核提供客觀的事實(shí)依據(jù)〔2〕為績效改善提供具體事例方法觀察法工作記錄法他人反響法〔三〕輔導(dǎo)與咨詢1.輔導(dǎo)：是對(duì)員工工作方法與技術(shù)提供具體的指導(dǎo)。2.咨詢：當(dāng)員工沒能到達(dá)預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。進(jìn)行咨詢時(shí)要保持及時(shí)性、方案性、咨詢內(nèi)容要具體，說出事實(shí)依據(jù)、保持雙向交流。1．績效考核的概念就是指在考核周期結(jié)束時(shí)，選擇相應(yīng)的考核主體〔對(duì)員工考核的人員〕和考核方法，收集相關(guān)的信息，對(duì)員工完成績效目標(biāo)的情況做出考核。三、考核績效2．績效考核的原那么〔1〕客觀、公正、科學(xué)、簡便的原那么〔2〕注意實(shí)績的原那么〔3〕多途徑分能級(jí)的原那么〔4〕階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原那么

3.績效考核的主體

直接上級(jí)同級(jí)同事客戶或供應(yīng)商直接下級(jí)被考核者本人外界績效考核專家或顧問4.影響績效評(píng)估誤差的因素環(huán)境因素績效標(biāo)準(zhǔn)因素評(píng)估者的因素暈輪效應(yīng)邏輯錯(cuò)誤近期誤差首因效應(yīng)〔第一印象〕比照效應(yīng)溢出效應(yīng)寬大化傾向被評(píng)估者的因素抵觸情緒夸張效應(yīng)心境與健康因素5.績效考核的信度與效度保證績效考核的信度是指績效考核的一致性和穩(wěn)定性。一致性是指績效考核不因所用考核方法及考核者的改變而導(dǎo)致不同考核結(jié)果的出現(xiàn)，而穩(wěn)定性是指在一定的時(shí)間內(nèi)重復(fù)考核同一個(gè)被考核對(duì)象所測(cè)評(píng)的結(jié)果應(yīng)該相同。

績效考核的效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測(cè)到的是否是真正想測(cè)評(píng)的內(nèi)容。四、反響階段對(duì)于管理者來說，應(yīng)做好：〔1〕選擇適當(dāng)?shù)拿嬲勚鞒终摺！?〕選擇適當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間和地點(diǎn)?！?〕熟悉被面談?wù)叩南嚓P(guān)資料?！?〕方案好面談的程序和進(jìn)度。對(duì)于員工來說，應(yīng)該做好：〔1〕重新回憶自己在一個(gè)績效周期內(nèi)的行為態(tài)度與業(yè)績，收集準(zhǔn)備好自己相關(guān)績效的證明數(shù)據(jù)材料?！?〕對(duì)自己的職業(yè)開展有一個(gè)初步的規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點(diǎn)?！?〕總結(jié)并準(zhǔn)備好在工作過程中遇到的相關(guān)的疑惑問題，反響給面談?wù)?，?qǐng)求組織的理解幫助?！惨弧晨冃Х错懙男问?、績效評(píng)估意見認(rèn)可2、績效評(píng)估面談

〔二〕績效反響應(yīng)注意的問題1、反響應(yīng)當(dāng)及時(shí)2、要指出具體問題3、要指出問題出現(xiàn)的原因4、反響對(duì)事不對(duì)人5、注意說話的技巧〔三〕績效考核結(jié)果的運(yùn)用一是根據(jù)績效考核結(jié)果作出相關(guān)的獎(jiǎng)懲決策二是對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行分析管理用途：薪酬晉升人員調(diào)配發(fā)展用途：培訓(xùn)職業(yè)規(guī)劃職位輪換績效評(píng)價(jià)結(jié)果圖7-6績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用途徑第三節(jié)績效考核的方法一、比較法二、量表法三、績效考核新進(jìn)展一、比較法1.簡單排序法根據(jù)總體標(biāo)準(zhǔn)對(duì)兩個(gè)及兩個(gè)以上員工比較，排出序列：2.強(qiáng)制比較法評(píng)估者強(qiáng)制性地將員工的績效等級(jí)劃分為類別。一般是按照正態(tài)分布的形式。1.張三2.李四3.王五4.趙二方法簡單本錢低只適合少數(shù)人之間的比較

低中高10% 70% 20%

一、比較法

張三李四王五趙二張三 +

+

+李四—+

+王五 —— —

趙二——+優(yōu)點(diǎn)：簡單，本錢低有效區(qū)分績效差異標(biāo)準(zhǔn)硬性，對(duì)差異性管理有效缺點(diǎn)：難以處理小組之間的績效不平衡評(píng)價(jià)者容易感情用事只是一個(gè)相對(duì)的績效等級(jí)，而非一個(gè)絕對(duì)的績效水平得到績效鼓勵(lì)和約束的只是少數(shù)，對(duì)大局部人的刺激作用不大有可能流于形式3.配比照較法一、比較法4.人物比較法在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他員工進(jìn)行考核。被考核者考核項(xiàng)目：工作積極性基準(zhǔn)人物姓名：檔次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：與基準(zhǔn)員工相比，在相應(yīng)欄目中打“√〞。說明：A為更優(yōu)秀；B為比較優(yōu)秀；C為相似；D為比較差；E為更差。2.行為錨定法行為錨定法的開發(fā)步驟：1〕收集工作中的關(guān)鍵事件，由主管確定員工在工作中的一系列有效或無效的工作行為或特征2〕設(shè)計(jì)績效維度。分成假設(shè)干績效維度，例如，管理能力、創(chuàng)新能力、決策能力等，一般從6-10個(gè)方面進(jìn)行分類3〕分配關(guān)鍵事件，即把關(guān)鍵事件歸入相應(yīng)的績效維度4〕對(duì)每個(gè)績效維度進(jìn)行評(píng)估，一般分為7-9個(gè)分?jǐn)?shù)等級(jí)5〕形成最終評(píng)估表。每個(gè)績效維度上的關(guān)鍵事件都按績效水平進(jìn)行排列，每個(gè)關(guān)鍵事件代表一種績效水平，成為行為錨。最終通常有6-7個(gè)績效維度，最少由6-7個(gè)關(guān)鍵事件代表。優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確地確定員工績效水平，用工作行為的具體例子來反映每種特性的不同績效水平；可以有效監(jiān)督指導(dǎo)員工行為缺點(diǎn)：開發(fā)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；有可能出現(xiàn)重視主要行為，無視其他績效信息的傾向；在同一維度上出現(xiàn)不同行為時(shí)，很難做出判斷。二、量表法評(píng)價(jià)指標(biāo)：客戶效勞行為7—把握長遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系6—關(guān)注客戶潛在需求，起到專業(yè)參謀作用5—為顧客而行動(dòng)，提供超常效勞4—個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，能夠親自負(fù)責(zé)3—與客戶保持緊密而清晰地溝通2—能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng)，有問必答1—被動(dòng)的客戶回應(yīng)，拖延和模糊答復(fù)行為錨定法舉例3.行為觀察法行為觀察法是行為定位〔錨定〕量表法的變體，也是運(yùn)用關(guān)鍵事件來設(shè)計(jì)的績效評(píng)估方法。但它們之間主要有三方面的差異：1〕行為錨定法是對(duì)一種績效〔維度〕定位出不同的等級(jí)，用一個(gè)關(guān)鍵事件反映，相應(yīng)關(guān)鍵事件對(duì)應(yīng)相應(yīng)的等級(jí)；行為觀察法是通過所有行為來評(píng)價(jià)績效水平。2〕行為錨定法只評(píng)估最能反映個(gè)人績效的某個(gè)單一的行為；行為觀察法根據(jù)員工在評(píng)估期內(nèi)表現(xiàn)出每個(gè)行為的頻度，例如按照5個(gè)等級(jí)進(jìn)行衡量。3〕錨定法只對(duì)關(guān)鍵事件感興趣；觀察法對(duì)評(píng)定期內(nèi)所有的行為信息都要搜集。4〕行為觀察法的優(yōu)點(diǎn)是可以區(qū)分績效水平上下，客觀性強(qiáng)、反響信息具體、能指出培訓(xùn)需要，以及易于使用等優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)是持續(xù)監(jiān)控，本錢高；對(duì)一些復(fù)雜的工作不便使用，因?yàn)橐粋€(gè)管理者不可能同時(shí)對(duì)幾個(gè)員工進(jìn)行有效監(jiān)督。二、量表法

1 2 3 4 5

幾乎不幾乎經(jīng)常___為多種目標(biāo)設(shè)立先后順序___有效地教導(dǎo)下屬___把方案分成可做的局部___開發(fā)下屬的知識(shí)和技巧___關(guān)心員工的要求和利益___在決策時(shí)注意下屬的建議總分：最高30分評(píng)定等級(jí)：低于正常正常好優(yōu)秀突出6-1011-1516-2021-2526-30例:行為觀察評(píng)價(jià)法---領(lǐng)導(dǎo)行為有效性例：行為觀察評(píng)價(jià)法—工程工程師工作可靠性幾乎沒有幾乎總是１２３４５１有效管理工作時(shí)間２能在要求期限內(nèi)完成工作３必要時(shí)幫助他人以符合工程期限要求４必要時(shí)情愿加班加點(diǎn)工作５預(yù)測(cè)并試圖解決可能阻礙工程按期完成的問題１３分及以下１４～１６分１７～１９分２０～２２分２３～２５分很差差滿意好很好混合標(biāo)準(zhǔn)法運(yùn)用多重標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)法的設(shè)計(jì)程序是：首先，確定要評(píng)價(jià)的績效維度。例如，選取協(xié)作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和解決問題能力為評(píng)價(jià)維度，分別標(biāo)為1、2、3。第二，對(duì)每個(gè)維度分別描述3種狀態(tài)：好〔G〕、一般〔A〕、差〔P〕。第三，對(duì)每種狀態(tài)的描述打亂順序排列。第四，給出評(píng)分表及評(píng)分規(guī)那么，規(guī)那么為：實(shí)際狀況好于描述狀態(tài)時(shí)，打〔+〕，與描述狀態(tài)相當(dāng)時(shí)，打〔0〕，比描述狀態(tài)差時(shí)打〔-〕。4.混合標(biāo)準(zhǔn)法〔MixedStandardScales〕二、量表法績效維度：協(xié)作能力=1，領(lǐng)導(dǎo)能力=2，解決問題能力=3績效水平：好〔G〕，一般〔A〕，差〔P〕說明：請(qǐng)指出員工績效是否高于〔+〕、等于〔0〕和低于〔-〕以下標(biāo)準(zhǔn)：3A0當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，有良好判斷力并能提出解決方法，但不會(huì)采取行動(dòng)杜絕問題發(fā)生2P+缺乏監(jiān)督能力；經(jīng)常處理不好員工問題，并會(huì)引起爭(zhēng)議1G+非常合作；在合作中起到領(lǐng)導(dǎo)作用2A+具有有效監(jiān)督能力，；對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量和自身開展有信心1P+對(duì)同事和工作分配有爭(zhēng)議或有戒心3G-能預(yù)見到潛在問題，并提出創(chuàng)造性備選方案；關(guān)注后續(xù)措施2G-有方向性，能有效協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作；能鼓勵(lì)員工高效工作1A+通常能和睦相處，但在工作分配時(shí)會(huì)產(chǎn)生分歧；3P+不擅長處理問題，判斷能力較差，對(duì)潛在困難考慮缺乏例：混合標(biāo)準(zhǔn)法評(píng)分表

狀態(tài)分?jǐn)?shù)好一般差+++70++6-++5-0+4--+3--02---1例：協(xié)作能力+++7領(lǐng)導(dǎo)能力-++5解決問題能力-0+4三、績效考核新進(jìn)展1.360度績效考核2.目標(biāo)管理3.關(guān)鍵績效指標(biāo)4.平衡計(jì)分卡〔BSC〕1.360度績效考核是指員工的績效不只是由他的上級(jí)主管予以評(píng)估，同時(shí)還應(yīng)由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場(chǎng)和角度加以評(píng)估。360度績效考核在一些企業(yè)中首先是作為改善考核質(zhì)量的嘗試措施試行的，如美國的強(qiáng)生公司就開發(fā)了一套新型的“360度績效反響系統(tǒng)〞。2.目標(biāo)管理所謂目標(biāo)管理，是指一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理系統(tǒng)應(yīng)能到達(dá)三項(xiàng)要求：其一，要求確定具體的、有一定難度的、客觀的目標(biāo)；其二，目標(biāo)管理系統(tǒng)所使用的目標(biāo)通常不是管理者單方面確立的，而是由管理者與下屬員工共同協(xié)商的結(jié)果；其三，管理者在整個(gè)評(píng)價(jià)期間通過提供客觀反響的方式來監(jiān)控員工達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)程。具體來說，主要有確定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、評(píng)價(jià)績效、有效反響。3.關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators，KPI)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的開展。3.關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕關(guān)鍵績效指標(biāo)體系作為一種系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，包括三個(gè)層面的指標(biāo)：一是企業(yè)級(jí)的，是通過對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵績效要素分析得來的；二是部門級(jí)的，是根據(jù)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行承接或分解而得出的；三是個(gè)人級(jí)的，是根據(jù)部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)確定的。它們共同構(gòu)成企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

4.平衡計(jì)分卡(BSC)

前瞻性的績效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton四、平衡計(jì)分卡(BSC)20世紀(jì)70年代,國外企業(yè)普遍利用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容。但是越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這類靜止的、單一的、被動(dòng)的指標(biāo)體系不能全面、動(dòng)態(tài)地反映企業(yè)真正的問題，也不能預(yù)見企業(yè)的未來。同時(shí)，對(duì)于短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的過分關(guān)注，導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)理人員決策和行動(dòng)的短期性。20世紀(jì)80年代，隨著全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的興起，質(zhì)量作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性武器，能夠在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，于是出現(xiàn)了衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績效指標(biāo)。20世紀(jì)90年代，人們發(fā)現(xiàn)客戶才是企業(yè)生存之本和利潤之源，隨之掀起一場(chǎng)追求客戶滿意的管理運(yùn)動(dòng)，企業(yè)開始將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標(biāo)予以高度關(guān)注。這一時(shí)期，卡普蘭和諾頓研究設(shè)計(jì)出平衡計(jì)分卡。四、平衡計(jì)分卡(BSC)平衡計(jì)分卡通過對(duì)顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新作為評(píng)估的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡方法的流程是：以財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為根底，開發(fā)出包含有關(guān)績效評(píng)估指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，再把這些指標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)員工。平衡計(jì)分卡核心設(shè)想在于：企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得非凡的財(cái)務(wù)收益。四、平衡計(jì)分卡(BSC)平衡計(jì)分卡不單是績效評(píng)估的工具，同時(shí)通過系統(tǒng)的指標(biāo)分解過程，企業(yè)能夠?qū)⑶逦囊?guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略落實(shí)成具體的行動(dòng)方案，從而也能夠成為衡量各級(jí)組織和部門的有效工具?！跋到y(tǒng)完全配置后，平衡計(jì)分卡就將戰(zhàn)略規(guī)劃從一個(gè)學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞〞---廖泉文語。強(qiáng)調(diào)平衡的平衡計(jì)分卡企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的平衡；長期績效和短期績效的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績效管理

系統(tǒng)的主要區(qū)別：平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來---是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的根底架構(gòu)；平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)---財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新；平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行情況，根據(jù)需要實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)；平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行；平衡計(jì)分卡評(píng)估體系為其他管理工具〔如業(yè)務(wù)流程重組、“6西格瑪〞管理〕打下堅(jiān)實(shí)的根底。平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：以公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)；全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估；有效防止次優(yōu)化行為；提出具體的改進(jìn)目標(biāo)。缺點(diǎn)：對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏性要求高；對(duì)企業(yè)管理根底要求高。平衡記分卡內(nèi)在邏輯財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與開展果因目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分卡〔BSC〕…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出奉獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低本錢、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標(biāo)新增績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，效勞和本錢。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和效勞的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改進(jìn)/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后效勞過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三方面的宏大目標(biāo)提供了根底架構(gòu)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)劇