如何有效的激勵

如何有效鼓勵員工國際醫(yī)藥商學院“他可以買到一個人的時間，他可以雇一個人到固定的任務(wù)崗位，他可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但他買不到熱情，他買不到發(fā)明性，他買不到全身心的投入，他不得不設(shè)法爭取這些。〞Darklettersagainstalightbackground.員工鼓勵歸納起來不外乎兩種方法：合理的薪酬制度和科學、系統(tǒng)的管理體系。但人的需求是多層次的，物質(zhì)需求只是最低層次的需求，因此薪酬的鼓勵作用有限；而管理一但制度化就變得生硬，用死的東西去管活的人不一定有效。讓我們認識鼓勵！鼓勵的內(nèi)涵12鼓勵的環(huán)境員工鼓勵簡單地說，鼓勵就是把員工的“潛能〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠幽塄暤倪^程。換言之：就是調(diào)動人的積極性。鼓勵〔Motivation〕：是經(jīng)過一定的手段使員工的需求和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的積極性，使其自動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揚出來，奉獻給組織，從而確保組織到達既定的目的。概念PresentationSkillsDesignSkillVisualThinking二、鼓勵的心思內(nèi)涵三、鼓勵的實際內(nèi)涵從不同層面了解鼓勵的內(nèi)涵，包括以下三個方面：一、鼓勵的實際內(nèi)涵有些員工以為：鼓勵，不就是獎勵嗎？激勵VS獎勵獎勵是對員工或下屬的任務(wù)給予一定的表揚，或給予一定的金錢、獎品、禮物等等，是對結(jié)果加以表揚和鼓勵的行為。比如，發(fā)放獎金，送個紅包，買件禮品。鼓勵是從員工的內(nèi)在動力出發(fā)，使員工在開場任務(wù)時就充溢熱情，發(fā)揚他們潛在的能量，是一種更深化的鼓勵員工任務(wù)的方式。因此，鼓勵和獎勵是不同的。獎勵偏重于事后，而鼓勵貫穿于事情的全過程；獎勵是鼓勵的一個方面，但不是全部。員工的困惑：這困難、那困難--要錢；員工要求加薪--要錢；員工要求提升--加薪，還是要錢；員工辭職時--加薪就能處理問題；員工業(yè)績提高--獎金，提成，還是錢……歸根結(jié)底，鼓勵不就是給錢嗎？案例一：一位天才銷售員由于出色的銷售業(yè)績，在年終時根據(jù)公司的提成比例，領(lǐng)到了200萬元的巨額獎金。按照常理看，他應(yīng)該欣喜假設(shè)狂，大擺慶功宴。然而他一直沒笑起來，而是在一周內(nèi)分開了公司。人們開場猜測他離任的緣由：有人說他的錢夠花一陣子了，根本不需求再任務(wù)下去；也有人說他一定是要另立門戶本人開公司；還有人說他一定是在獲獎之后被另一家公司高薪聘走……事后人們才知道他分開的真正緣由，他說：在我獲獎后，沒有一個人前來祝賀我，這真是一個糟糕的環(huán)境……巨額的獎金沒有留住這位天才的銷售員，真正的罪魁禍首是不調(diào)和的人際環(huán)境。金錢不是萬能的鼓勵要素，它可以在提升和堅持員工士氣中起到一定的作用，但絕不是主要的鼓勵作用。WheredoIgetImagesfrom?鼓勵與績效正向關(guān)聯(lián)績效高績效低員工受鼓勵的程度越高，他們的績效就越好鼓勵實際需求層次實際雙要素里實際強化實際X-Y實際“馬斯洛需求層次〞實際模型針對不同層次的需求進展鼓勵生理需求平安需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求需求的次序：低層次需求高層次需求小王是某大學計算機專業(yè)的本科生，今年畢業(yè)后只身來到一個陌生的大都市謀求開展時機。大大小小的招聘會參與了不少，網(wǎng)上也發(fā)了很多簡歷，但都如石沉大海，杳無音訊。眼看兩個月過去了，小王身上的積存曾經(jīng)所剩無幾，心中非常焦急。終于，一家小公司看中了他，但公司位置比較偏遠，待遇也不是很高，小王二話沒說，答應(yīng)明天去上班。案例分析：在這個案例中小王面臨生存問題的壓力，找到一份任務(wù)養(yǎng)活本人，曾經(jīng)成為了他當前的第一需求。至于任務(wù)能否溫馨能否有開展出路，曾經(jīng)顧不上思索這么多了案例一：〔三〕如何了解員工的需求問題清單法埋怨分析法問卷法問題清單法是協(xié)助指點者了解員工需求和動機的根本方法，指點者應(yīng)該在任務(wù)中首先羅列下屬能夠有的問題清單，然后逐項分析和排除，直至發(fā)現(xiàn)下屬的需求順序和層次。問題清單實例：他的教育程度和知識程度如何？他的智力和在任務(wù)中及任務(wù)以外的興趣如何？他能否經(jīng)常試圖表現(xiàn)本人在知識和了解方面的優(yōu)勢？他的社會位置如何？員工的埋怨是很重要的音訊來源，它可以暗示、甚至明示員工任務(wù)缺乏動力的緣由，用于確定員工的需求及其程度。指點者必需在本人和員工之間發(fā)明互置信任和坦誠的氣氛。這樣，員工才會將埋怨公開地、明智地、建立性地、直接地表達出來。這樣，指點者才干用埋怨來處理及改善整個團隊的任務(wù)動力問題。向員工發(fā)放精心設(shè)計的問卷，經(jīng)過問卷的統(tǒng)計和分析，了解員工的需求。鼓勵的雙要素實際問題思索員工對薪酬不稱心，加薪就能鼓勵他嗎？員工對任務(wù)條件有怨言，改善任務(wù)條件就能提高他的熱情嗎？與同事關(guān)系不好，處好關(guān)系就能提高積極性嗎？事情并不是這么簡單。并不是一切的要素都可以提高員工的鼓勵程度。什么是雙要素實際鼓勵要素+維持要素鼓勵要素：使員工感到稱心的都是屬于任務(wù)本身或任務(wù)內(nèi)容方面的，這些要素稱之為“鼓勵要素〞維持要素：有些要素只能消除員工的不稱心感，而不能鼓勵員工，這些要素稱之為“維持要素〞。Darklettersagainstalightbackground.Lightlettersagainstadarkbackgroundalsowork.Lotsofpeoplecan’treadthis–andeveniftheycould,itmakesyoureyeshurt.維持要素公司政策人際關(guān)系物質(zhì)任務(wù)條件工資福利鼓勵要素成就、賞識挑戰(zhàn)性的任務(wù)添加任務(wù)責任生長、開展的時機案例一：小張是一家投資公司的員工，任務(wù)仔細，業(yè)績突出。但最近不知道為什么，任務(wù)效率和積極性降低了，還時不時對同事發(fā)火。公司為了挽留他，老板自動提出來給他加薪，一個月過去了，情況并沒有得到改觀。案例分析：老板專門找小張說話后才得知，他在這個職位任務(wù)了三年，能輕松地處置一切相關(guān)的任務(wù)，所以覺得任務(wù)沒什么意思了。后來老板提升他做了部門經(jīng)理，雖然小張的壓力變大了，但是反而在任務(wù)中更加生龍活虎起來。從這個案例中可以看出，薪資曾經(jīng)不能鼓勵小張，他需求的是一些挑戰(zhàn)和開展時機，才干添加他的任務(wù)動力?！熬S持要素〞不夠，“鼓勵要素〞才是問題的根本。當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會反復出現(xiàn)；當行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或者消逝；原那么：1.要針對強化對象的不同需求采取不同的強化措施；2.小步子前進，分階段設(shè)立目的，及時給予強化；3.及時反響。鼓勵的強化實際X-Y實際美國哈佛大學專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏鼓勵的環(huán)境中〔按時付酬〕，員工的潛力只發(fā)揚出20％－30％，但在良好的鼓勵環(huán)境中，同樣的員工卻發(fā)揚其潛力的80％－90％。1.鼓勵有助于吸引人才2.鼓勵有助于激發(fā)積極性3.鼓勵有助于提高任務(wù)績效鼓勵的作用員工鼓勵文化鼓勵籠統(tǒng)鼓勵工資〔獎金〕福利獎勵典范鼓勵感情鼓勵表揚鼓勵目的鼓勵榮譽鼓勵興趣鼓勵物質(zhì)鼓勵精神鼓勵參與鼓勵內(nèi)在鼓勵提升鼓勵鼓勵方式實施鼓勵需求營造鼓勵的環(huán)境三個層面：企業(yè)、經(jīng)理、員工三個層面各自需求做出哪些努力？企業(yè)層面存在哪些不利于鼓勵的要素？經(jīng)理的管理方式如何影響到鼓勵？員工身上有哪些不利于鼓勵的要素？以如何采取應(yīng)對措施？企業(yè)層面存在的四種不利于鼓勵的要素文化要素投入要素機制要素培訓要素經(jīng)理的七種不當管理方式不與員工分享信息不尊重員工對公司消極態(tài)度控制員工溝通方式不恰當缺乏對員工的支持對鼓勵不夠注重引起員工消極態(tài)度的五個要素；二、對管理者持抗拒態(tài)度一、缺乏平安感三、不擔任任四、害怕引起不好的后果五、以為獎勵沒有價值消極態(tài)度的五個要素如何來鼓勵？34鼓勵的原那么鼓勵的技巧——明確而堅決的目的是鼓勵員工的助推劑一、擅長向員工描畫籠統(tǒng)而生動的愉快愿景二、設(shè)立讓下屬全力追求的目的三、最好讓愉快的愿景變得可望而不可及目的設(shè)定的要求詳細明晰明確可量化員工行動有根據(jù)思想轉(zhuǎn)向明確鼓勵斗志、潛能提升士氣目的設(shè)定的意義如：“三步走〞“C轉(zhuǎn)A〞75%小案例：耶魯大學曾在1953年對當年的畢業(yè)生進展了一次有關(guān)人生目的的調(diào)查。沒有目的的學生占97%，有目的的學生僅為3%……20年后，跟蹤調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，3%有明確目的的學生在經(jīng)濟收入上遠遠高于其他97%的學生。明確而堅決的目的可以產(chǎn)生強大的前進動力?！浞兜氖痉蹲饔檬枪膭顔T工的無聲言語一、為員工設(shè)立一個效仿的規(guī)范二、在關(guān)鍵時辰一定要做出好的典范三、用本人的行動去點燃員工心中的熱情員工自尊心驅(qū)使向典范看齊干部：先想一步，先干一步基層管理者：“三員〞——指揮員、戰(zhàn)斗員、教練員管理者：1.身教重于言教：把“照我說的做〞改為“照我做的做〞2.時辰嚴厲要求本人---用員工影響員工---用指點影響員工孔子曰：己欲立而立人，己欲達而達人

小案例：東芝董事長“親征〞談業(yè)務(wù)東芝公司是世界上有名的大公司。一筆小業(yè)務(wù)引起客戶誤解，導致未能談成。為了讓員工養(yǎng)成小事不放棄的精神，雖然是一筆幾十萬日元的小單子，東芝董事長士光敏夫依然“御駕親征〞，登門向用戶負疚，并繼續(xù)維護客戶關(guān)系。士光敏夫不僅談成了業(yè)務(wù)，也為員工做出了表率。指點者是公司靈魂人物，下屬學習效仿的典范，要防止呵斥負面影響。

32員工鼓勵——細致入微的關(guān)懷才干讓員工在打動中為他打拼一、在點滴之中表達出對員工的關(guān)愛管理員工的有效途徑不是用規(guī)那么，而是用情感。一個指點者勝利與否，不在于有沒有人為他打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為他打拼二、為感到沮喪的員工注入自信心三、讓優(yōu)秀的員工為“情〞“鎖〞困小案例：對員工付出愛和真情著名企業(yè)家松下幸之助就是一個注重感情投資的人，他曾說過：“最失敗的指點，就是那種員工一看到他，就像魚一樣沒命地逃開的指點。〞他每次看到辛勤任務(wù)的員工，都要親身上前為其沏一杯茶，并充溢贊賞地說：“太贊賞了，他辛勞了，請喝杯茶吧〞！正是這些小事上的真情流露使他獲得員工的擁護，并心甘情愿地為他效能。挪威人沙丁魚鯰魚鯰魚效應(yīng)：挪威人喜食沙丁魚，但捕撈的沙丁魚存活率不高。于是在沙丁魚水池中放入兇猛的鯰魚，沙丁魚因發(fā)現(xiàn)異己分子，緊張?zhí)痈Z從而水池動搖氧氣充分，大大減少沙丁魚死亡率。管理者善用“鯰魚效應(yīng)〞，建立競爭機制，員