組織設計與企業(yè)人力資源規(guī)劃PPT課件教材講義

組織設計與企業(yè)人力資源規(guī)劃今天的主題人力資源管理的基本框架組織的設計與調(diào)整人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理費用預算的編制人力資源管理的框架和角色定位人力資源部的職責建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)督/評價人力資源管理活動在涉及人力資源管理的事務上勸告協(xié)助其他部門的經(jīng)理一線經(jīng)理的職責提出招聘需求并參與面試提供訓練和在崗培訓承擔績效評價執(zhí)行獎懲程序為人力資源專業(yè)人員提供時間投入HR管理部門的功能何去何從？行政管理方案的設計與實施計劃與戰(zhàn)略行政管理者后衛(wèi)行為控制者P&S設計方案行政管理HR職能的轉(zhuǎn)變孕育新的理念能力建設戰(zhàn)略伙伴提供服務尋求代理支援員工第二部分組織的設計與調(diào)整為什么要講組織設計怎樣開展組織設計組織結(jié)構(gòu)調(diào)查的有關問題為什么要講組織機構(gòu)設置？

所有致力于授權(quán)、激勵、建立團隊、獎金、負責人再造的工夫和努力，都不足以彌補機能失靈的組織系統(tǒng)。如果組織系統(tǒng)運行不順利，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。

——戴明領導手冊什么是組織？是社會實體有確定的目標有精心設計的結(jié)構(gòu)(功能)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)企業(yè)組織設計，是建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實體的職能活動，是企業(yè)管理的基礎職能，是企業(yè)活力和經(jīng)濟效益的決定性因素之一。正式組織和非正式組織正式組織以組織人格為特征的行為是正式組織的本質(zhì)特征是具有一定結(jié)構(gòu)、目標、統(tǒng)一功能的整體動態(tài)的、發(fā)展的非正式組織無意識的體系化的心理的現(xiàn)代企業(yè)的組織設計內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設計職能設計框架設計協(xié)調(diào)方式的設計運行制度設計管理規(guī)范設計人員設計激勵制度設計組織設計的實施原則

命令管理系統(tǒng)一元化明確責任和權(quán)限的原則優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原則分配崗位職責的原則影響和制約組織機構(gòu)的因素結(jié)構(gòu)規(guī)范化專業(yè)化標準化權(quán)力層級復雜性集權(quán)化職業(yè)化人員比率目標與戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模文化環(huán)境組織組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式(簡單的結(jié)構(gòu)形式、職能部門結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運用)企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化，組織結(jié)構(gòu)變化慢于組織戰(zhàn)略變化對企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇以工作任務為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關系為中心將其他組織形式進行綜合運用部門結(jié)構(gòu)的選擇規(guī)模：規(guī)模小選擇以任務為中心；規(guī)模較大選擇以成果為中心；規(guī)模特大選擇以關系為中心部門工作性質(zhì)：利潤中心可采用事業(yè)部制；成本中心可采用直線制環(huán)境：穩(wěn)定采用職能制；反之采用事業(yè)部制技術(shù)：產(chǎn)品（工藝）技術(shù)復雜，部門設置就多；層次就越少；否則就越高；而溝通技術(shù)則與之相反人員素質(zhì)：素質(zhì)高則實行以減少層次和成果為中心；否則實行以詳細分工和任務為中心組織機構(gòu)的類型1——直線制廠長作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；責權(quán)關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：缺乏專業(yè)化分工對管理者素質(zhì)要求高無助于管理者解決重大問題組織機構(gòu)的類型2——直線職能制總經(jīng)理作業(yè)組作業(yè)組職能部門職能組職能組業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門作業(yè)組優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；效率較高缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題組織結(jié)構(gòu)類型3——事業(yè)部制事業(yè)部1總經(jīng)理制造研發(fā)職能部門事業(yè)部3事業(yè)部2職能部門銷售優(yōu)點：權(quán)力下放有助于提高企業(yè)的適應能力實現(xiàn)高度專業(yè)化責任和權(quán)力明確缺點：容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益組織機構(gòu)類型4—矩陣制總經(jīng)理項目C項目B項目A職能部門3職能部門2職能部門1優(yōu)點：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾缺點：組織關系比較復雜組織機構(gòu)類型之五：子公司和分公司子公司分公司集團或母公司控股有自己的公司名稱和董事會有獨立的法人財產(chǎn)有限責任可以從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)沒有獨立的公司名稱和董事會在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分組織卓越的戰(zhàn)略:設計機器還是大腦？戰(zhàn)略方向接近顧客迅速反應明確經(jīng)營重點和目標高層管理領導者意愿行動偏好核心價值建立組織設計簡單的結(jié)構(gòu)，精簡的人員分權(quán)以增強創(chuàng)業(yè)精神衡量與控制的平衡公司文化信任的氣氛人員的生產(chǎn)率遠見組織結(jié)構(gòu)調(diào)查的必備資料組織結(jié)構(gòu)圖崗位說明書管理業(yè)務流程（業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞）組織結(jié)構(gòu)分析的三個方面組織結(jié)構(gòu)與現(xiàn)狀分析職能分析關鍵職能鑒別各種職能的性質(zhì)及分類組織決策分析決策性質(zhì)分析決策者勝任能力分析決策影響力分析（決策影響時間、決策影響層面）組織關系分析組織無效的特征決策遲緩或質(zhì)量不高不能夠創(chuàng)造性地應對環(huán)境的變化明顯過多的沖突案例

某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見圖2?？偨?jīng)理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露：如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭能力的目的。

1．該組織目前的組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？(10分)2．如果進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變革，應從哪些方面入手？

(8分)3．企業(yè)在組織變革的過程中遇到的很多阻力或障礙是由于溝通不良造成的，企業(yè)領導應該如何克服這些障礙？(6分)4.企業(yè)在結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，如果需要減員，人力資源部應發(fā)揮什么作用？(6分)總經(jīng)理1人家電產(chǎn)品部320人電信產(chǎn)品部221人機械控制產(chǎn)品部140人副總1人副總1人人力資源部31人行政部70人研發(fā)部92人銷售部128人企業(yè)規(guī)劃部30人辦公室40人財務部21人1．原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題（10分）：（1）三個高層管理者的分權(quán)不當，由總經(jīng)理直接領導三個產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題；而副總經(jīng)理下屬管理機構(gòu)缺乏彈性，應變也不靈活，難以適應市場環(huán)境的變化。（3分）（2）權(quán)力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán)；（2分）（3）產(chǎn)品設計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設計產(chǎn)品并有效地進行生產(chǎn)與銷售；（3分）（4）職能部門機構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費用增加，影響生產(chǎn)正常進行。（2分）2．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整（8分）：（1）權(quán)力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎上，按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個相對獨立的事業(yè)部，使他們能擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)，實行獨立核算，自負盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。而總公司高層管理者主要負責重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制；（3分）（2）精簡總部機構(gòu)。將某些職能及相關人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門；（3分）（3）各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責任與權(quán)限。（2分）3．促進變革中組織溝通的措施（每小點1分，共5分）：（1）使企業(yè)和員工構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景；（2）以正式的溝通渠道傳遞公司的決策信息；（3）建立良好的溝通渠道，保證下級的信息能及時地傳遞，并能及時得到答復；（4）采用多種溝通形式來降低溝通中的障礙；（5）營造相互信任的氛圍，減少流言造成的不利影響。4、人力資源管理部門在企業(yè)減員過程中的作用（每小點1分，最多不超過6分）：（1）向高層管理者提出減員的實施計劃；

（2）傾聽員工的意見，并及時提供給高層管理者；

（3）做好減員的輿論準備；（4）做好被減人員的賠償金計算，及時發(fā)放，確保裁員過程的合法性；（5）制定變革及壓力管理培訓計劃；（6）制定預防危機事件發(fā)生的預案。

第三部分：組織戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的基礎和前提人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和方法7S模型與HRM結(jié)構(gòu)共同的價值觀風格員工技能戰(zhàn)略制度HR規(guī)劃與組織戰(zhàn)略相互影響組織戰(zhàn)略的制定人力資源戰(zhàn)略和政策確定組織戰(zhàn)略中人力資源的含義確認目標所要求的組織綜合能力和勝任能力分析當前的組織能力和勝任能力確定彌補缺口的關鍵行動確定關鍵崗位的人才缺口經(jīng)典的戰(zhàn)略觀WhatBusinessarewein?（我們從事的是什么行業(yè)？開展什么業(yè)務？）Howwillwecompete?

（我們?nèi)绾握归_競爭？）Marketing,manufacturing,finance,HR,etc.（營銷、制造、財務、人力資源，等等）Whatcriticaltasksmustgetdonetoexecutethestrategy?（為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略我們務必完成哪些任務？）Designpracticesandsystems（經(jīng)營管理實踐與系統(tǒng)設計）Monitoralignmentandcompliance（戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)調(diào)與監(jiān)控）Strategy（公司戰(zhàn)略）FunctionalStrategies（職能戰(zhàn)略）KeySuccessFactors（關鍵成功要素）OrganizationalAlignment（組織協(xié)調(diào)）SeniorManagementRole（高管層的作用）基于價值觀的戰(zhàn)略

Whatareourbasicprinciples?（我們的基本原則是什么？）Whatdowebelievein?（我們信奉什么？）Whatpolicesandpracticesareconsistentwiththesevalues?（哪些政策與管理實踐與這些價值觀相吻合？）Whatcanwedoforthecustomerbetterthanourcompetitors?（我們在哪些方面可比競爭者做的更好？）Givenourcapabilities,howcanwedelivervaluetocustomersinawayourcompetitorscannoteasilyimitate?（我們在擁有了這些能力之后，以何種競爭對手難以模仿的形式讓顧客感受到我們所信奉的價值觀？）SeniorManagement“managesthevaluesandcultureofthefirm（管理組織的價值觀與文化）FundamentalValuesorBeliefs（基本的價值觀與信仰）DesignManagementPracticesthatReflectandEmbodytheseValues（設計反應和體現(xiàn)這些價值觀的經(jīng)營管理實踐）UseThesetoBuildCoreCapabilities（通過這些管理實踐構(gòu)建組織的核心能力）BuildStrategyconsistentwithvaluesthatusesthecapabilitiestocompeteinnewandunusualways（使戰(zhàn)略與組織的價值觀相吻合，以便運用組織的核心能力以一種全新的不平凡的方式進行競爭。）SeniorManagementRole（高管層的作用）人力資源整合模型核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？業(yè)務流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心專長與技能員工在何種領域為顧客創(chuàng)造價值？員工的行為方式是否獲取了預期的成果？人力資源要素“人力資源必須具備哪些能力？”專業(yè)知識教育水平工作經(jīng)驗工作技能人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理理念與制度？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保留組織中的人才？”核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務？”規(guī)劃執(zhí)行知識整合人力資本社會資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學習與創(chuàng)新流程整合變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應市場和創(chuàng)造市場變化的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性戰(zhàn)略性人力資源管理模型WhatWeDo（我們在做什么？）WhereweCompete Industry ProductMkt（我們在哪兒展開競爭？行業(yè)？產(chǎn)品市場？）HowweCompete Differentiating Characteristics（我們?nèi)绾芜M行競爭？）WithWhatweCompete BusinessProcesses Skills/Competencies（我們競爭什么？業(yè)務流程？技能/能力？）WhoWeAre（我們是誰？）Culture（文化）

Values（價值觀）

Norms（行為準則） HRSystems（人力資源系統(tǒng)）CoreCompetence/CompetitiveAdvantage（核心競爭力/競爭優(yōu)勢）BalancedRoles（平衡的角色）戰(zhàn)略性人力資源管理模型的目標運用人力資源政策、人力資源實踐協(xié)調(diào)組織的戰(zhàn)略性與人力資源之間的矛盾。戰(zhàn)略性人力資源管理模型的目標就是執(zhí)行今天的戰(zhàn)略，確保明天的成功。構(gòu)建靈活的人力資源制度盡量減少不必要的規(guī)章制度積極促進變革建立基于企業(yè)的文化/價值觀管理制度永遠關注績效營造組織氛圍，鼓舞員工學習以獲取競爭優(yōu)勢提高靈活性的人力資源管理實踐基于多種技能的招聘跨專業(yè)培訓輪崗基于結(jié)果的薪酬體系基于團隊/組織的薪酬體系人力資源規(guī)劃的概念

論證和定義對于實現(xiàn)組織經(jīng)營目標具有重要意義的人力資源要求（組織的綜合能力，員工的勝任能力、文化/工作方式）和行動綱領的工作活動。人力資源規(guī)劃是企業(yè)在適當?shù)臅r間獲取適當?shù)娜肆Y源的重要管理環(huán)節(jié)。

人力資源規(guī)劃的要點有助于公司戰(zhàn)略的確定

明確組織戰(zhàn)略中人力資源管理的定位

確定達成目標所要求的組織綜合能力/員工勝任能力

分析和確定當前組織的綜合能力和員工的勝任能力

，確定人力資源缺口

如果組織經(jīng)營戰(zhàn)略中有關人力資源的含義需要變革，則對其進行檢驗

確定填補人才缺口的關鍵行動

制定HR規(guī)劃的原則與內(nèi)外環(huán)境變化相聯(lián)系與組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系與企業(yè)的核心競爭力相聯(lián)系最佳效能原則——1+1>2人力資源規(guī)劃的分類廣義的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織人事規(guī)劃組織機構(gòu)調(diào)整變革計劃勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃勞動定員定額計劃制度建設規(guī)劃員工開發(fā)計劃狹義的人力資源規(guī)劃進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程人力資源規(guī)劃的內(nèi)容-1戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織人事規(guī)劃制度建設規(guī)劃員工發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容-2數(shù)量和質(zhì)量的規(guī)劃

1、能為企業(yè)提供它所需才能的人以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標；

2、能為降低人才的流動提供有效的方法；

3、能夠為團隊建設提供條件策略規(guī)劃

1、能夠確認員工貢獻的績效管理體系；

2、能夠體現(xiàn)人才價值和實際貢獻的薪酬策略；

3、能夠肯定人才才干的職業(yè)發(fā)展策略；

4、能夠促進人才成長和績效提高的培訓系統(tǒng)；

5、能夠形成良好合作關系的工作氣氛。。。。。。。。人力資源規(guī)劃的總目標適當?shù)臅r機獲得適當?shù)娜藛T實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度的開發(fā)和利用人力資源激勵員工保持智力資本的競爭優(yōu)勢什么是工作分析？

所謂工作，有時候我們也稱之為崗位或職務，它是由一組相互聯(lián)系的職責或活動組成的。而這些工作需要特定的人來完成。簡單地講，工作分析就是要通過一系列科學的方法，把崗位的職責和崗位對于員工的素質(zhì)要求分析明白。工作分析的原則1．對崗不對人2．對事不對人3．對當前不對未來4．對職責不對待遇影響崗位的組織要素工作分析的準備組織準備技術(shù)準備人員準備輿論準備資料準備誰來開展工作分析請專家怎么樣？人力資源部怎么樣？請各級經(jīng)理怎么樣？正確的選擇是什么？區(qū)分幾個重要概念工作與職務、崗位、職位的區(qū)別職責與任務任務與活動列出崗位名稱：工作分析的切入口規(guī)劃崗位序列確定崗位命名方法避免工作分析的重復性工作工作分析的內(nèi)容職位層級所受監(jiān)督裁量權(quán)職責范圍對外聯(lián)系技能要求工作條件生理要求心理要求——摘自國際勞工組織的研究報告 崗位名稱分析崗位任務的分析崗位職責的分析崗位關系的分析崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析任職資格分析——摘自教材觀察法問卷法訪談法工作日記法工作分析的基本方法分析崗位的設置崗位設置應滿足崗位之間分工與協(xié)作的需要提高工作效率的需要安全衛(wèi)生的需要工作分析與崗位設計的關系崗位設計是工作分析的條件工作分析是崗位設計的前奏崗位設計的原則和方法原則因事設崗最低數(shù)量原則協(xié)調(diào)配合原則達成功能原則方法行為時間研究法業(yè)務流程分析方法。。。。。。崗位再設計的內(nèi)容擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務工作擴大化（橫向擴大和縱向擴大）工作豐富化（多樣化、任務的整體性、任務的意義、反饋）工作滿負荷勞動環(huán)境的優(yōu)化（影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素、影響勞動環(huán)境的自然因素）勞動定員定額標準勞動定員勞動定員的概念勞動定員的作用勞動定員的原則勞動定額勞動定額的概念勞動定額的作用勞動定額的種類定員定額的分類定員標準的一般形式人力資源供給-企業(yè)內(nèi)部人力資源信息庫技能清單管理能力清單管理人員接替模型1236027369903642+3（23）企業(yè)外部-人力資源供給影響勞動力供給的主要因素人口政策及人口狀況勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好企業(yè)外部人力資源供給的渠道應屆畢業(yè)生復轉(zhuǎn)軍人失業(yè)人員其他企業(yè)的職工流動人員企業(yè)人員需求分析方法集體預測方法（Delphi）回歸分析方法勞動定額法轉(zhuǎn)換比率法計算機模擬法企業(yè)人員需求平衡分析策略企業(yè)人力資源供求平衡的策略？企業(yè)人力資源供不應求的策