職業(yè)經(jīng)理人十大技能培訓(xùn)課件

職業(yè)經(jīng)理人十大技能中層管理干部培訓(xùn)第二期2績效管理篇技能四、目標(biāo)管理3目標(biāo)管理的好處

目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動(dòng)性抓住重點(diǎn)明確的考核依據(jù)

4目標(biāo)管理的難點(diǎn)

目標(biāo)變來變?nèi)?/p>

討價(jià)還價(jià)

不能達(dá)成共識(shí)

目標(biāo)難以量化

下屬不主動(dòng)

目標(biāo)管理的特征

特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時(shí)的反響與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績效6為什么沒有好目標(biāo)

目的和目標(biāo)的混淆所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要到達(dá)的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標(biāo)是為了到達(dá)目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對(duì)某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：2001年行政費(fèi)用比去年下降15%。8定量目標(biāo)

定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。

定量目標(biāo)◆

銷售額的增長

％◆費(fèi)用降低

％◆

市場(chǎng)份額的增長

％◆人員增長

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用表達(dá)性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。定性目標(biāo)◆

年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）◆

年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆

年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）10對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)

認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。

定性目標(biāo)無法制定，不如不要。

11多重目標(biāo)的問題

解決多重目標(biāo)的原那么是：2.目標(biāo)不要過多12好目標(biāo)的特征與高層一致符合SMART原那么具有挑戰(zhàn)性與高層一致

3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致

SMART原那么S——明確具體的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)。T——有時(shí)間限制的(Timetable)根據(jù)SMART原那么制定的目標(biāo)形式制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出根據(jù)SMART原那么對(duì)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。

目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。

工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。具有挑戰(zhàn)性〔1〕要點(diǎn)：不能太高或者太低?！?〕目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能到達(dá)，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！?〕目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟

現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)制定程序

如何為下屬制定目標(biāo)

21來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突

22如何化解來自下屬的阻力

方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處方法二：鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持

23績效管理篇技能五、有效鼓勵(lì)24一、如何進(jìn)行鼓勵(lì)分析常見誤區(qū)鼓勵(lì)是公司的事情重業(yè)務(wù)，不重鼓勵(lì)鼓勵(lì)就是錢的問題我的鼓勵(lì)沒有問題26需要層次理論

27層次理論的啟示〔1〕針對(duì)不同的需要實(shí)施鼓勵(lì)〔2〕不能永遠(yuǎn)使用同一種鼓勵(lì)方式28了解下屬需要的方法1、問題清單法2、對(duì)抱怨的分析

3.問卷法

29他的教育程度和知識(shí)程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的興趣如何？他是否經(jīng)常試圖表現(xiàn)自己在知識(shí)和理解力方面的優(yōu)勢(shì)？他的社會(huì)地位如何？他是否喜歡和他人接觸？喜歡和哪一類人接觸？他內(nèi)向還是外向？他是否經(jīng)常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？他是否肯定自己，如果不是，為什么？他是否由于缺乏知識(shí)、缺乏表達(dá)自己的技巧以至和他人在一起時(shí)會(huì)緊張？他是否工作主動(dòng)？他是否有創(chuàng)造力？他是否有挫折感？他是否有壓抑感？他是否有任何情緒？這些情緒如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？在其工作和私人生活中他想尋求什么？他和什么人在一起比較自由自在？他有沒有干擾其工作的個(gè)人問題？這些問題如何影響他的工作？需要哪些額外的資料來了解他？上一次加薪后他是什么反響？他是否能與你開誠布公地討論？他是否對(duì)你有信任感？他原來對(duì)你有過什么誤解沒有？30對(duì)抱怨的分析

積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的抱怨。消極的抱怨是指和工作沒有直接關(guān)系的抱怨。例：

公司的宣傳資料準(zhǔn)備的不好

市場(chǎng)部給我們的市場(chǎng)信息太少

公司部門之間配合不夠

不能及時(shí)供貨

代理商沒有實(shí)力

例：

人際關(guān)系

薪酬

交通

招待費(fèi)

福利

費(fèi)用不夠這類抱怨反映出好的工作動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗麄儽硎鞠聦倥Φ叵氚压ぷ髯龊?，他們?jīng)常被一些干擾因素所煩惱，想通過抱怨提醒上司來解決。這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如：

對(duì)管理制度不清楚或管理制度不合理

經(jīng)理處理問題不當(dāng)31需要層次調(diào)查問卷

32二、中層經(jīng)理的鼓勵(lì)菜譜鼓勵(lì)菜譜所謂鼓勵(lì)菜譜，指的是借用菜譜表單的方式列出鼓勵(lì)資源或者鼓勵(lì)方法。鼓勵(lì)的方法是多種多樣的，每個(gè)公司都可以根據(jù)自己的情況編制一份自己的“鼓勵(lì)菜譜〞。33中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用的鼓勵(lì)菜譜表現(xiàn)為以下七個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)制度、職業(yè)開展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份34中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用的鼓勵(lì)菜譜中層經(jīng)理所能運(yùn)用的鼓勵(lì)方法那么主要表達(dá)在細(xì)微之處，而且更為人性化，例如表揚(yáng)、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氣氛、減少批評(píng)和指責(zé)等等。中層經(jīng)理一定要善于發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用身邊可動(dòng)用的資源35間接動(dòng)用高層掌握的鼓勵(lì)菜譜

2.提供幫助和輔導(dǎo)

36三、認(rèn)可與贊美

37學(xué)會(huì)PMPPMP策略的重點(diǎn)是：你要學(xué)會(huì)拍你的下屬的馬屁。這一策略是基于對(duì)人性的考慮而提出的：人，都喜歡被稱贊。例如：◆“真不錯(cuò)！〞◆“小李，你報(bào)告的第三局部寫得真出色！〞◆“非常好！〞◆“真能干！〞◆“沒關(guān)系，思路挺好，順著這個(gè)思路干下去肯定不錯(cuò)。〞◆“就這么干吧。〞◆“挺好！〞◆“干得漂亮。〞38認(rèn)可與贊美的前提和環(huán)境

認(rèn)可與贊美的前提——信任認(rèn)可與贊美的環(huán)境——寬容

39認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)

及時(shí)具體針對(duì)滿意的局部

真誠改善批評(píng)40作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點(diǎn)

2.更多地采取建議的方式“三明治〞式的批評(píng)方式(1)先認(rèn)可與贊美(2)指出缺乏之處(3)鼓勵(lì)41四、根據(jù)人格類型進(jìn)行鼓勵(lì)42人格類型——指揮型特征：喜歡以自我為中心，能夠承擔(dān)自己的責(zé)任，對(duì)管理他人感興趣，但不是個(gè)人主義者；重事不重人，公事公辦，務(wù)實(shí)而講效率，喜歡獎(jiǎng)賞；重視結(jié)果，懂得競(jìng)爭(zhēng)，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。管理要點(diǎn)：你要說明你的建議是合情合理和卓有成效的；從他的角度設(shè)想；只提供有限的選擇余地，不要把權(quán)力過于下放；讓他們帶頭去做，還要注意其他員工的想法，不要為了照顧某一名下屬的性格而無視了其他員工；加快工作節(jié)奏，讓他們較高效率地工作；支持他們的結(jié)論，擺事實(shí)，重結(jié)果，提出更好更完整的看法，不能放任他們，否那么后果不堪設(shè)想。43人格類型——關(guān)系型特征重人不重事，善于處理人際關(guān)系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。管理要點(diǎn)爭(zhēng)取一個(gè)關(guān)系型的人的合作，你在對(duì)他們陳述時(shí)要表現(xiàn)出熱情和沖動(dòng)，使陳述和討論迅速進(jìn)展，不要吝惜表揚(yáng)，但是不要與他們的關(guān)系過于親密而形成酒肉朋友，導(dǎo)致公私不分，影響正當(dāng)?shù)墓ぷ麝P(guān)系和交往，使自己處于被動(dòng)的局面，從而對(duì)其他的員工沒有說服力和失去領(lǐng)導(dǎo)力。44人格類型——智力型特征偏好思考，富有探索精神，對(duì)事物的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息，不講究信息的實(shí)用性；工作起來?xiàng)l理清楚，但過分注重細(xì)節(jié)，常常因局部小利益而造成全局波動(dòng)，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。管理要點(diǎn)爭(zhēng)取一個(gè)智力型的人的合作，與他們交流時(shí)必須有充分的準(zhǔn)備，有事實(shí)和數(shù)據(jù)的支持，防止空談?dòng)^點(diǎn)和意見，不要讓他們總處于思考階段，要協(xié)調(diào)部下的業(yè)績、目標(biāo)，另外不要讓智力型的人把你拐帶跑了而脫離了公司的大環(huán)境。45人格類型——工兵型

特征他們是天生的被管理者，忠誠可靠，但缺乏創(chuàng)意，他們樂于從事單調(diào)重復(fù)的工作，因?yàn)檫@樣他們感到心里踏實(shí)；他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，能弄清職責(zé)的權(quán)限，決不會(huì)越線；他們只做份內(nèi)的事，不愿指揮他人管理要點(diǎn)要注重友誼和感受，給他們以關(guān)心和培育對(duì)他們支持和幫助，因?yàn)樗麄儾惠p易的改變決定，要與他們建立一種牢固的工作協(xié)作關(guān)系，給他們制定明確的目標(biāo)和方案，幫他們克服猶豫不決，培養(yǎng)自信心和果敢性。46對(duì)指揮型下屬的鼓勵(lì)別試圖告訴他們?cè)趺醋鲎屗麄儼凑兆约旱姆绞叫惺伦屗麄兂袚?dān)需要高效率完成的任務(wù)鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)47對(duì)關(guān)系型下屬的鼓勵(lì)關(guān)心他們的個(gè)人生活給他們平安感及時(shí)與他們溝通安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他人的影響表揚(yáng)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)所做的奉獻(xiàn)48對(duì)智力型下屬的鼓勵(lì)與他們探討問題讓他們自己制定方案不要試圖說服他們

49對(duì)工兵型下屬的鼓勵(lì)為他們做出決定經(jīng)常鼓勵(lì)他們不要勉強(qiáng)他們

50績效管理篇技能六、績效評(píng)估

51傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別

52傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析

53績效循環(huán)圖

5455中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用宣傳績效考核政策制定績效標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)

56績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面公司層面考核者層面

57績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

要點(diǎn)一

需求分析要點(diǎn)二

事先溝通要點(diǎn)三共同確認(rèn)58不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分

仁慈或嚴(yán)厲集中的趨勢(shì)造成集中趨勢(shì)的錯(cuò)誤有兩大原因：光環(huán)效應(yīng)近期效應(yīng)盲目的性格理論自以為公正

59如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分

事先溝通評(píng)估與績效有關(guān)的方面公平做好績效觀察

60績效面談常見的誤區(qū)3.有了問題才進(jìn)行績效面談

61面談準(zhǔn)備做一個(gè)自我評(píng)價(jià)

做一個(gè)約定

62績效面談的要點(diǎn)：①按照?績效評(píng)估表?中評(píng)估因素順序或績效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績和優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和