第三講激勵理論

2023/10/17?組織行為學?課程第五講鼓勵理論如果我把任何事情都當成任務來做，我就會產(chǎn)生一種不可思議的渴望——想去做些別的事情。——蕭伯納〔G.B.Shaw〕鼓勵過程根本模型未滿足的需要動機行為目標滿足挫折新的需要積極行為消極行為采取采取產(chǎn)生得到受到達到未達到產(chǎn)生刺激引起反饋緊張產(chǎn)生10/17/2023激勵理論類型側(cè)重點代表理論內(nèi)容型激勵理論激勵的起點馬斯洛的需求層次理論奧爾德弗的“ERG理論”赫茲伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論過程型激勵理論激勵的過程洛克的目標設置理論佛隆的期望理論亞當斯的公平理論

改造型激勵理論激勵的結(jié)果挫折理論強化理論鼓勵〔motivation〕是個人與環(huán)境相互作用的產(chǎn)物鼓勵水平因人而異，對同一個體而言還因時而異鼓勵是一種過程，表達了個體為了到達組織的某個目標而付出的工作強度、工作取向和工作持久性。強度–為實現(xiàn)目標所付出的努力取向–所付出的努力指向有利于組織目標的方向持久性–能夠持續(xù)努力多長時間一、傳統(tǒng)看法：高的鼓勵水平一定導致良好的工作績效。這一觀點在許多管理者的觀念中根深蒂固，其中的關鍵問題是無視了人在工作中的滿意度。二、鼓勵與工作滿意度、工作績效鼓勵的結(jié)果應該是兩方面的內(nèi)容：M〔鼓勵〕=R1〔工作績效〕+R2〔滿意度〕三、工作績效與鼓勵P＝f〔A×M〕P：績效A：能力M：鼓勵鼓勵與工作績效、滿意度第一節(jié)馬斯洛的需要層次論模型

馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應用需求層次鼓勵因素管理措施生理需求工資、福利待遇、工作環(huán)境工資、根本福利待遇保證和落實、住房設施平安需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求職位保障、勞動保護、社會保障、保險友誼、舒心的人際關系、組織關心、家庭、志趣地位、名利、權力、責任、榮譽、獎勵挑戰(zhàn)性工作、個人開展目標、事業(yè)成就時機雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險、意外保險制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關系建立、交往、溝通、文體活動考核、晉升、表彰、獎勵制度、尊重員工決策參與、授權行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵成材、工作事業(yè)時機10/17/2023滿意不滿意傳統(tǒng)觀點滿意沒有滿意Herzberg的觀點激勵因素沒有不滿意不滿意保健因素第二節(jié)赫茲泊格的雙因理論管理能力薪酬公司政策生理工作環(huán)境人際關系工作安全感不滿意沒有不滿意晉升機會個人成長的機會認可度責任成就激勵因素(內(nèi)在獎賞性)滿意沒有滿意保健因素(外在獎賞性)

赫茲伯格“鼓勵雙因素理論〞10/17/2023雙因素理論的奉獻與局限奉獻：①采取了某項鼓勵措施后不一定可以帶來滿意；②滿足各種需要所引起的鼓勵深度和效果是不一樣的；③要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排。局限：鼓勵因素和保健因素是不能截然分開的。14彈性工作工作擴大化工作豐富化15可選擇的工作時間方案壓縮工作周(compressedworkweek)彈性工作時間(flexworktime)工作分擔(jobsharing)在家辦公〔workathome〕16工作擴大化方法：橫向地擴大工人的工作范圍，使一個工人所做工作種類更為多樣化。優(yōu)點：通過增加每個工人應掌握的技術種類和擴大操作工序的數(shù)量，降低工人對原來單調(diào)工作的厭煩和不滿，從而提高工人對工作的滿意程度。缺點：并沒有改變工人的工作性質(zhì)。17工作豐富化工作豐富化是一種縱向地擴大工作范圍的工作設計方法，主要集中改造工作本身的內(nèi)容。只有實現(xiàn)了下列6個變化，才能實現(xiàn)工作豐富化：增加每個員工的工作責任給予員工更多的工作自主權將員工的工作績效及時反饋給本人根據(jù)工作績效考核情況給予獎酬提供員工更多的培訓提高員工對本職工作的成就感和價值觀特點提供了更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了員工的工作效率和工作質(zhì)量，還能降低員工的離職率和缺勤率。優(yōu)點增加了員工培訓費、整修和擴充設備費，支付了更高的工資。缺點一、期望理論公式公式可表示為：M=V×EM——激發(fā)力量，V——目標效價，E——期望值第三節(jié)佛隆的期望理論公式說明：假設一個人把某種目標的價值看得很大，估計能實現(xiàn)的概率也很高，那么這個目標激發(fā)動機的力量越強烈。三組主要關系努力-績效關系：個體認為通過一定程度的努力會帶來一定績效的可能性績效-獎酬關系：較好水平的績效會帶來所希望的獎酬獎酬-個人目標關系：組織獎酬滿足個體目標或需求的程度及獎酬的吸引力——個性化獎勵10/17/2023期望理論的關鍵問題我們可以將它們歸結(jié)為以下幾個問題：我必須付出多大努力才能到達某一工作績效水平？我有能力到達這一績效水平嗎？當我到達這一績效水平后將得到什么酬謝？這種酬謝對我有多大吸引力？期望理論給我們的啟示：〔1〕管理者不要泛泛地抓一般的鼓勵措施，而應當抓多數(shù)組織成員認為效價最大的鼓勵措施?！?〕設置某一鼓勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值?！勃劷?升職〕?！?〕適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值?！?〕適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越關鍵是要適當?！?〕期望心理的疏導。一、被鼓勵者的公平心理公式第四節(jié)亞當斯的公平理論本人輸出本人輸入他人輸出他人輸入本人輸出本人輸入他人輸出他人輸入本人輸出他人輸出他人輸入本人輸入

感到公平

感到負疚

感到委屈

＞＜

＞＜﹦(1)自我－內(nèi)部：員工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗，比方今年和去年的比較。(2)自我－外部：自己假設不在同一個組織中工作可得到的收。(3)別人－內(nèi)部：與自己在同一組織中的其他同事進行比較。(4)別人－外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學等。公平比較的對象(參照對象)

公平理論:公平的形式組織公平定義：對工作場所公平與否的整體感知例如：我覺得這個公司還算公平。定義：感知結(jié)果的公平性例如：我得到了自己應得的加薪程序公平定義：感知決定結(jié)果的過程是否公平例如：我經(jīng)歷了加薪的程序，并且得到了為何得到加薪的解釋互動公平定義：感知某人被尊重的程度例如：我的主管在告知我加薪一事時顯得非常和善并加以祝賀組織公平感對工作場所公平與否的整體感知例如：我覺得這個公司還算公平。分配公平感知結(jié)果的公平性例如：我得到了應得的加薪程序公平感知決定結(jié)果的過程是否公平例如：我經(jīng)歷了加薪的過程，并得到了為何加薪的解釋互動公平感知某人被尊重的程度例如：我的主管在告知我加薪時顯得非常和善并加以祝賀當員工感到不公平時，通常會采取的行動〔1〕改變自己的投入〔如，不再那么努力〕〔2〕改變自己的產(chǎn)出〔如降低質(zhì)量只單純增加產(chǎn)量〕〔3〕改變自我認知〔比方，原來發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了〕〔4〕改變對其他人的看法〔如，他原來也不過如此，并不是怎么努力〕〔5〕選擇另一個不同的參照對象〔如比上缺乏，比下有余〕〔6〕離開工作場所〔如，辭職，掉換工作〕二、公平理論對我們的啟發(fā)

1、管理人員應該理解下屬對報酬做出公平比較，應了解下屬對各種報酬的主觀感覺。2、管理人員應該讓下屬知道分配標準，而且要在工作之前。3、影響獎勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。4、教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。10/17/2023公平理論的局限性與個人的主觀判斷有關；與個人所持的公平標準有關；與績效的評定有關；與評定人有關。一、強化理論的內(nèi)容二、強化對我們的啟發(fā)第五節(jié)斯金納的強化理論1、強化的概念所謂強化是指隨著人的行為之后發(fā)生的某種結(jié)果會時以后這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復，即得到強化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性那么很小，即沒有得到強化。2、強化的類型

四種不同的強化類型令人愉快或所希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出現(xiàn)正強化（行為變得更加可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）事件的取消消退（行為變得更不可能發(fā)生）負強化（行為變得更加可能發(fā)生）第一，應以正強化方式為主。第二，采用負強化〔尤其是懲罰〕手段要慎重。第三，小步子前進，分階段設立目標。第四，要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。第五，利用信息反響增強強化的效果。缺陷：強化理論較多地強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用。強化理論的應用應注意的問題：一、三種根本的鼓勵需要〔一〕對權力的需要〔二〕對歸屬的需要〔三〕對成就的需要二、鼓勵需要理論對我們的啟發(fā)第六節(jié)麥克利蘭的鼓勵需要理論獨立承擔的責任高成就需要者希望工作中能夠提供信息反饋適度風險高成就需要者與工作的關系10/17/2023鼓勵需要理論的啟示高成就需要者喜歡獨立負責，可以獲得信息反響和具有中度風險的工作環(huán)境。高成就需要者在企業(yè)中，如經(jīng)營自己的企業(yè)、管理大公司中的一個獨立部門以及處理銷售業(yè)務方面頗有建樹。但高成就需要者不一定就是優(yōu)秀的管理者，尤其對規(guī)模較大的組織而言。同理，大型組織中的優(yōu)秀管理者，未必就是高成就需要者。歸屬需要和權力需要與管理的成功密切相關?？梢酝ㄟ^培訓激發(fā)員工的成就需要。獎勵的價值覺察的努力和獲得獎勵的概率努力完成特定任務能力對所需完成任務的了解程度達成績效達成績效達成績效滿意覺察的公平獎勵第七節(jié)波特和勞勒的綜合鼓勵理論一、波特和勞勒的鼓勵模式以期望理論為根底導出了更完備的鼓勵模式，較好地說明了整個鼓勵過程。鼓勵的一般原那么目標結(jié)合原那么物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵想結(jié)合的原那么外鼓勵與內(nèi)鼓勵相結(jié)合的原那么正鼓勵與負鼓勵相結(jié)合的原那么

在鼓勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時表達組織目標和員工需要的要求。物質(zhì)鼓勵是根底，精神鼓勵是根本。在兩者結(jié)合的根底上，逐步過渡到以精神鼓勵為主。外鼓勵注重為組織成員創(chuàng)造工作環(huán)境，包括工資、獎金、福利等；內(nèi)在鼓勵主要指員工的自我實現(xiàn)、自尊等精神方面的滿足。正鼓勵，獎勵；負鼓勵，懲罰；精神鼓勵的方法目標鼓勵內(nèi)在鼓勵形象鼓勵榮譽鼓勵興趣鼓勵參與鼓勵感情鼓勵典范鼓勵情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。這就要求領導者要多關心群眾生活，關心群眾的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力，努力營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的氣氛。精神鼓勵的十大黃金法那么黃金法那么一：員工就是“親人〞黃金法那么一：員工就是“親人〞黃金法那么三：肯定人格尊嚴黃金法那么四：感受工作樂趣黃金法那么五：采納建議黃金法那么六：寬容失誤黃金法那么七：創(chuàng)新心理黃金法那么八：恥辱心理黃金法那么九：保持士氣的常規(guī)方法黃金法那么十：保持士氣的特殊方法美國惠普公司不但以卓越的業(yè)績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的尊重與信任的企業(yè)精神而聞名于世。在惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的，允許甚至鼓勵工程師在企業(yè)或家中任意使用。惠普的觀點是：不管他們拿這些零件做什么，反正只要他們擺弄這些玩意兒就總能學到東西。公司沒有作息表，也不進行考勤，每個員工可以按照個人的習慣和情況靈活安排?；萜赵趩T工培訓上一向不惜血本，即便人員流失也在所不惜?；萜盏膭?chuàng)始人比爾?休利特說：“惠普的成功主要得益于‘重視人’的宗旨，就是從內(nèi)心深處相信每個員工都想有所創(chuàng)造。我始終認為，只要給員工提供適當?shù)沫h(huán)境，他們就一定能做得更好。〞基于這樣的理念，惠普特別關心和重視每個人，成認他們的成就、尊嚴和價值。鼓勵在企業(yè)管理中的作用吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來；開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧；留住優(yōu)秀人才；造就良性的競爭環(huán)境；鼓勵員工的一些建議1、認清個體差異：每個員工都是一個獨特不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其他重要的個體變量各不相同。2、使人與職務相匹配：研究說明將個體與職務進行合理匹配能夠起到鼓勵員工的作用。3、運用目標：管理者應確保員