自貢硬質合金公司銷售人員的績效考核DOC

自貢硬質合金公司銷售人員的績效考核自硬公司人力資源現(xiàn)狀2003年以來，自硬公司完成了人力資源管理的一項重要改革。從以前的傳統(tǒng)國有企業(yè)的人事管理向現(xiàn)代化的人力資源管理轉變。公司現(xiàn)有完善的人力資源管理機構，人員配置包括主管人力資源的副總經理、人力資源部部長、副部長、招聘調配專員、職位管理專員、培訓專員、薪酬績效考核專員以及各個職位的助理。組織結構由以前的人事處轉變成現(xiàn)在的人力資源部，人員配置更加合理，表明公司對人力資源管理的重視，在全體員工的共同努力下，人力資源管理的改革也初有成效。公司現(xiàn)有合理的組織結構，為合理組織管理人員的勞動打下了良好的基礎。完善了每個崗位的職位說明書，對每個職位的職責、權力、任職資格、關鍵績效考核指標都有明確的規(guī)定。重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，有良好的員工再進修和培訓的計劃并加以實施，對再進修的員工給予一定的經濟支持。有完善的績效考核制度，考核面廣，力度大，針對不同的員工有不同的考核方案，已取得初步的成功。同時配合考核方案的設計，推出了一套新的薪酬體系，使考核結果在薪酬和獎勵上得到充分的顯示。二、自硬公司的考核體系（一）什么是績效考核績效是員工圍繞職位的應負責任，所達到的階段性結果及其工作表現(xiàn)?？冃Р粌H僅是業(yè)績，它包括：結果(目標、應負責任)和過程(行為或素質表現(xiàn))。員工績效管理是管理者和員工圍繞目標共同展開的管理活動，是一個以不斷溝通為基礎，圍繞目標的“計劃－實施－考核－改進”循環(huán)?？己硕卮賻椭倪M輔導實施制定計劃不斷溝通考核敦促幫助改進輔導實施制定計劃不斷溝通績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)?？冃Э己酥饕康氖强冃Ц倪M；它遵循“計劃－輔導－檢查－改進”循環(huán)模式，重點是問題的解決、方法的改進和素質的提升，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往會和薪酬直接掛鉤，但可以以非經濟性報酬作為對績效優(yōu)秀者的激勵。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身都重要。（二）績效考核方法的采用自硬公司績效考核方法：根據自硬公司的特點，不同職位的工作性質和員工任職素質的情況，公司的績效考核方式：管理人員和專業(yè)人員主要采用目標管理方法，以提升業(yè)績和目標完成為重。生產工人和后勤事務人員采用詳細的工作計劃考核。目標管理方法目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。目標管理過程中包括幾個重要因素：目標確定：目標明確可行，有挑戰(zhàn)性、可衡量，要形成具體目標和總體目標有機結合的系統(tǒng)；執(zhí)行計劃：目標確定后，上下級要共同制訂執(zhí)行計劃，確定具體步驟、如何衡量和評估等；檢查：在執(zhí)行計劃過程中要適時檢查，評估績效，并將檢查結果記錄下來，作為正式考核的依據；及時調節(jié)：每位管理者及其下屬都要及時進行調節(jié)，以確保目標的實現(xiàn)。采用目標管理方法，重點在于關鍵績效指標體系（KPIs）的設置。關鍵績效指標是通過對組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵成功因素進行分析，衡量組織績效的一種目標管理指標。關鍵績效指標體系是指衡量組織績效的一組目標管理指標，也稱關鍵績效指標體系。關鍵績效指標體系是幫助組織把戰(zhàn)略目標分解為可運作的階段性目標的工具，是組織績效管理系統(tǒng)的基礎。關鍵績效指標可以使部門主管明確部門的責任重點，并以此為基礎，明確部門人員的績效衡量指標。（三）銷售人員績效考核方案設計原則導向性原則：鼓勵導向公司業(yè)績提升和公司長遠需要的員工個人能力發(fā)展，但個人能力的發(fā)展應該反映在工作業(yè)績的不斷改進上。激勵原則：績效考核工作必須有助于激勵員工提高個人和組織績效。目標管理方法的技術模型是： 目標管理體系KPIs體系均衡積分卡公司KSF公司戰(zhàn)略均衡積分卡公司KSF公司戰(zhàn)略職位工作職責職能工作要求公司KPIs任職者KPIs部門級KPIs公司年度目標部門業(yè)績目標員工業(yè)績目標職位說明書部門職責職位工作職責職能工作要求公司KPIs任職者KPIs部門級KPIs公司年度目標部門業(yè)績目標員工業(yè)績目標職位說明書部門職責競爭原則：績效考核以及與薪資的關聯(lián)，必須有利于吸引和保留優(yōu)秀人才。持續(xù)改進原則：以績效改進思想貫穿于績效管理全程，績效考核不能停留在考核層面，而應該致力于促進員工和公司業(yè)績一點一滴地持續(xù)改進和提高。共同責任原則：績效考核是主管和員工雙方共同承擔的責任，員工的成績也是管理者的成績。主管應隨時指導、輔導和幫助下屬工作，員工應加強自我管理、約束和開發(fā)?？陀^公正原則：各級主管應本著對員工和公司負責的態(tài)度，以客觀標準和事實為依據，公正、合理地對員工的工作表現(xiàn)做出實事求是的評價。2、績效管理體系設計方案(1)關鍵績效指標體系的設計通過對運用均衡積分卡，公司對關鍵成功因素進行了分析。確定銷售部門的關鍵績效指標有：a、貨款回籠額；b、重點產品銷售數量；c、重點區(qū)域貨款回籠額；d、貨款回籠額；e、銷售資金平均占用；f、新客戶開發(fā)數量；g、銷售費用率h、應收賬款；i、銷售毛利率。(2)工作目標考核權重的設計人員類型關鍵績效指標權重工作任務權重高層管理者（部門總監(jiān)、副總監(jiān)）100%中層管理者80%20%專業(yè)、技術人員、基層管理者60%40%基層員工（生產操作、后勤事務等）0~20%80%~100%(3)工作計劃表關鍵績效指標權重基本目標值挑戰(zhàn)目標值關鍵績效指標1：關鍵績效指標2：……工作任務指標權重基本目標值挑戰(zhàn)目標值工作任務1：工作任務2：……3、年度內階段性考核表階段性績效考核的重點是目標實現(xiàn)程度、重要工作任務完成狀況、以及與此相關的關鍵考核點。在績效考核周期末，通常由每位下屬對照工作計劃對自己的工作目標的完成情況進行簡述，然后與上級進行面談溝通，共同回顧總結，并逐項進行評估。工作目標在管理過程中會不斷調整和修正，這里應該是最新修訂的目標和衡量標準。權重各項工作目標在績效管理過程中其重要性和權重也會有所調整，這里應該是最新修訂的權重比例。目標完成情況簡述員工填寫此項內容時，應以事實為依據，對照工作計劃逐項歸納和概述。評估結果（自評、主管評估）根據工作目標完成情況的簡述，對照工作計劃中的衡量標準，對各項工作目標的達成情況進行員工自評和主管評估。評估主要分為三個檔次：3分：達到或超過挑戰(zhàn)目標附件考核流程圖開始開始制定考核政策和計劃人力資源部考核政策及計劃制定考核政策和計劃人力資源部考核政策及計劃制定工作目標/計劃上級主管、員工工作計劃表表執(zhí)行工作計劃員工績效考核上級主管工作計劃與考核表績效考核表記錄、收集信息、輔導上級主管制定工作目標/計劃上級主管、員工工作計劃表表執(zhí)行工作計劃員工績效考核上級主管工作計劃與考核表績效考核表記錄、收集信息、輔導上級主管處理考核申訴人力資源部門處理考核申訴人力資源部門結束薪資調整人力資源部門人員任用所在部門培訓計劃制定人力資源部、所在部門結束薪資調整人力資源部門人員任用所在部門培訓計劃制定人力資源部、所在部門2分：達到基本目標，但未達到挑戰(zhàn)目標1分：未達到基本目標綜合評價結果A：杰出（2.8≤綜合得分≤3.0）B：良好（2.0≤綜合得分<2.8）C：合格（1.2≤綜合得分<2.0）D：需改進（1.0≤綜合得分<1.2）5）銷售人員的考核與薪酬配套方案在確定的關鍵績效指標的基礎上，每年年初由財務部門和上級部門根據上一年的銷售情況，對外貿部的各個關鍵指標制定一個具體的目標值，銷售部門根據的目標分階段完成，對于超額完成目標的給予一定的獎勵，每個關鍵指標有一定系數。例如，公司實行回籠貨款與包干費用（業(yè)務招待費、差旅費、勞務費和工資獎金）掛鉤，按比例浮動；根據各項關鍵績效指標和管理項目考核實行獎扣。公式|：應提包干費用=實際回籠貨款額*掛鉤系數+關鍵績效指標和管理項目獎扣。清欠辦實行回籠貨款與清欠費用掛鉤包干，對關鍵績效指標進行考核。按回籠老貨款的不同年份以不同比例提取清欠發(fā)生的全費用，費用的節(jié)余部分可以工資、獎金的形式發(fā)放。采用月預支，年結算的方式，每月人力資源部按基本薪資標準預支基薪和周期績效獎金，年終按全年績效考核的結果進行結算。包干費用節(jié)余部分年終以獎金的形式發(fā)放。三、方案實施結果鍵績效指標考核方案的支持體系1、以績效為導向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”2、高級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務的功能。證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰(zhàn)性。3、設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。（二）考核方案實施的結果理論上來說，制定了這些可操作的關鍵指標體系并把它運用到績效考核過程中，這應該是可以取得預期的效果。但是績效考核所針對的對象是人，是一個有思想的物體，而不是任你操控的機器。所以在這些指標的執(zhí)行過程中是會出現(xiàn)很多預想不到的問題的。自硬公司在實行以上的考核方案后，銷售部門的考核產生的效果不太明顯。存在的問題有：指標分解不夠合理，造成員工收入不合理。多勞動的人不一定能拿到多的工資獎金。指標設置不夠合理，沒能充分發(fā)揮員工的能力。工作難度不大，缺乏挑戰(zhàn)性，員工對職業(yè)生涯不滿。出現(xiàn)不如意結果的原因這有公司所處現(xiàn)狀的因素，也有行業(yè)的因素。自硬公司在我國處于一個優(yōu)勢地位，是全國最大的兩家硬質合金企業(yè)之一，在行業(yè)內具有較高的知名度，品牌老，在國內外都有良好的聲譽。老顧客多，訂單大，客源穩(wěn)定，抓住了這部份老顧客就基本上可以實現(xiàn)工作指標。這些因素使得自硬公司銷售工作的難度不大，工作缺乏挑戰(zhàn)性，使員工在工作中缺乏成就感。有效溝通沒有制度化。銷售部門的績效考核指標是由財務部門制定的。財務部門是根據上一年的銷售情況，對銷售部門的各個關鍵指標提出一個總數，銷售部門主管再根據這些指標分解下放到個人。這樣自上而下下達的指標，有其很大的缺陷。因為財務部門指定的依據是去年的銷售結果，對結果產生的過程和今年的形勢沒有很全面的考慮，造成指標定得太高或者太低了。指標定得過高或過低都不利于發(fā)揮員工的積極性。過高的指標使員工不愿意努力，因為即使他努力了，還是難以達到目標，對考核結果都沒有改變。指標定得過低，員工極容易就實現(xiàn)了，不用努力就可以取得很好的考核結果。銷售人員能力有較大差異，銷售員的客源比較穩(wěn)定，新銷售員會重離職的老銷售員處接手一些老客戶，老客戶情況差異也較大。由于這些客觀原因造成員工主觀能動性的發(fā)揮不大。已經有足夠客源的員工沒有積極性去開發(fā)新客戶；客戶的需求量達不到指標的，認為自己能力不夠，開發(fā)新