國有外經(jīng)公司海外承包管理研究國有外經(jīng)企業(yè)管理實施優(yōu)劣談

國有外經(jīng)公司海外承包管理研究國有外經(jīng)企業(yè)管理實施優(yōu)劣談

在體制改革過程中，外國經(jīng)濟公司有很多探索模式可以深化。尤其是處于與國際接軌第一線的海外承包公司，人們對它的改革方向提出了許多意見和方案，我們很難說哪一種方案和模式最適合國有外經(jīng)企業(yè)。在這里，仍然需要強調(diào)“實踐是檢驗真理的唯一標準”和“具體情況具體分析”的原則。我們應(yīng)該防止全盤否定或全盤肯定，以及用簡單的拿來主義吸納海外管理思想和制度的傾向。本文將以上海外經(jīng)公司在關(guān)島的經(jīng)營管理為案例，客觀分析國有外經(jīng)企業(yè)進行海外承包管理過程中存在的優(yōu)勢和劣勢，為國有外經(jīng)企業(yè)的改革提供一些借鑒。優(yōu)勢國外經(jīng)公司的員工以上海外經(jīng)公司在關(guān)島注冊成立的上海太平洋公司為例，公司雖然只有100萬美元的注冊資本，但在幕后它有上海外經(jīng)公司、上海市建一公司、上海市建七公司和上海市工業(yè)設(shè)備安裝公司龐大的資產(chǎn)群和近三萬人的專業(yè)施工隊伍徐立峰中國上海外經(jīng)（集團）有限公司提供支持。這是在關(guān)島所有的美國公司、日本公司和韓國公司難以企及的。這一強大后盾所產(chǎn)生的直接結(jié)果是：首先，它有能力為可能的大項目進行融資、提供擔保。因為關(guān)島的項目一般需要承包商提供當?shù)乇ｋU公司開具的保函，這需要承包商提供保函金額的25—40%的現(xiàn)金或等值實物的抵押，或者銀行開出的視同為反擔保的備用信用證。這是大多數(shù)韓國小型承包公司無法提供的。從這方面來講，國有外經(jīng)公司參與中東、中亞地區(qū)的競爭時，該優(yōu)勢尤為明顯。其次，它所選拔的人力資源，因為有大量的備選名單和后備人員，所以公司所選的員工一般都比較精干、優(yōu)秀。無論是員工的單兵作戰(zhàn)，還是團隊合作都令私企望塵莫及。以上海外經(jīng)公司派出的第一批和第二批工人的組成來看，70%左右均為國內(nèi)有十年以上工齡的班組長。與其他分包隊工人比較，他們的操作技能和實際施工經(jīng)驗可以將勞動生產(chǎn)率提高近20%。在關(guān)島國際機場擴建項目中，與菲律賓和其他民營企業(yè)的中國員工相比，在以工作組為單位的施工進度比較中，國有外經(jīng)企業(yè)員工能在工效上超出其一倍左右。最后，國有外經(jīng)承包公司起點雖然不高，但由于可以集中相對優(yōu)勢的人、財、物力，所以易于對鎖定的市場實施短期突破及突破后的迅速擴張。例如，由于1990年關(guān)島建筑市場非常繁榮，而且上海外經(jīng)公司已經(jīng)實施了一些規(guī)模較大的承包項目，所以公司決定加快在關(guān)島成立建筑承包公司，首期人員是派出一名公司級的副總和一名正處級干部，同時派出三名富有經(jīng)驗的工程技術(shù)人員。一旦項目確定后，立刻組織300萬美元的投資，使公司在1991年下半年開工后，第二年即有第一批50人的H-2B建筑工人抵達施工現(xiàn)場，并全面鋪開了以承包工程為主的工作面。就其按計劃突破市場的能力來看，國有外經(jīng)企業(yè)占有明顯的優(yōu)勢。國有外經(jīng)企業(yè)面臨的高度、多向關(guān)系和主體活動對象的認定今后若干年里，國有外經(jīng)企業(yè)參與競爭的最大優(yōu)勢不在于它所能享受的免稅、退稅、貼息等政策，這些政策的趨勢將因為普惠制的實施而逐漸淡化或失去實際作用，它的優(yōu)勢應(yīng)該是它的項目策劃和經(jīng)營模式。這種策劃和經(jīng)營模式帶有很強的國企特色，而這恰恰也是它的力量所在。短期內(nèi)，這是其他經(jīng)濟投資形式和實體所難以匹敵的。國有外經(jīng)企業(yè)未來發(fā)展的主體市場可能是次發(fā)達和不發(fā)達地區(qū)，所以和單純的雙向貿(mào)易和承包合同不同的是，它具備三項以上的多層和多向關(guān)系。例如，為了保證項目收款和支付的安全性，我們會要求對方在一般商業(yè)信用保證上再加上政府級的擔保，諸如國家財政部或帶有進出口銀行性質(zhì)的基金擔保，這是第一層關(guān)系。為了取得對這些國家和地區(qū)銀行提供的買方或賣方信貸，我們必須得到專門的進出口信用險公司的保險，保險條款中常常含有政治險的內(nèi)容，這是第二層關(guān)系。另外，至關(guān)重要的一層關(guān)系是外經(jīng)企業(yè)和聯(lián)營體單位或主要分包商之間擔保和反擔保的關(guān)系。對于較大規(guī)模的項目而言，項目的可行性往往取決于貸款的落實，而貸款的取得一是取決于保險，二是取決于外經(jīng)承包企業(yè)自身的實力和擔保的規(guī)模。在可預見的近期階段，以上三層關(guān)系決定了其主體活動對象是國營企業(yè)。更不用說如果牽涉到易貨而引出的第四層關(guān)系了。工人之間的平等信任盡管關(guān)島是一個“自由、平等、博愛”的社會，但等級觀念實際上非常嚴格，一個小公司的總經(jīng)理到普通工人之間隔著許多層次和等級。對照起來，國有企業(yè)的老總與普通工人之間的距離似乎更近，干群之間更具有一種平等和睦的關(guān)系。由于國有海外承包企業(yè)的高級經(jīng)理與普通工人的實際收入待遇差別在200美元以內(nèi)，雖然經(jīng)理可以按照目標承包的激勵辦法得到獎金，但這一目標超額往往有很高的難度。特別需要指出的是，干部的收入往往非常透明，多數(shù)公司的干部和工人在一個食堂吃飯，甚至住宿生活條件的區(qū)別也不大。這樣在干群之間形成了一種平等信任的關(guān)系。這從某些方面來說正是國有企業(yè)隊伍在艱苦的生活條件和較低的津貼收入水平下，能團結(jié)戰(zhàn)斗而不潰散的原因。企業(yè)領(lǐng)導干部的能力如果我們不理解國有企業(yè)管理的本質(zhì)特點，不清楚自己的優(yōu)勢所在，常常會東施效顰。以在關(guān)島比較強的幾支國有企業(yè)隊伍來看均有一個明顯特點，即它有一個很堅強的領(lǐng)導核心，除了有一套行之有效的考核和激勵辦法，均強調(diào)政治思想工作和干部的以身作則。這也是國有企業(yè)帶有中國特色管理方法的力量所在。加強對勞動組織的監(jiān)督在關(guān)島當?shù)毓居捎谄毡椴捎霉蛡蛑?，所以一般的勞動考核辦法十分簡單，即普遍實行計時制，偶爾也有采用計件制的。采用計時制的勞動組織必須依賴層層的監(jiān)督，勞動生產(chǎn)率絕非如想像當中的私營企業(yè)那樣高，有時候顯出很低的效率，這是我們在關(guān)島與其他公司合作時所得到的經(jīng)驗。根據(jù)在關(guān)島的實際經(jīng)驗，我們采用項目承包制的工作效率比采用計時制的同樣工作平均高20—30%，作為國有企業(yè)長期堅持和強調(diào)的定額管理辦法，在按關(guān)島實際情況調(diào)整定額至先進平均水平后，就有很強的優(yōu)越性。業(yè)務(wù)造成的深層原因從表明上看，中國公司在關(guān)島市場的經(jīng)營失敗可以歸咎為美國政府的政策突變，從對關(guān)島采取相對獨立和寬松的外籍勞工簽證審批制度到突然宣布停止簽發(fā)H-2B建筑勞工簽證，給以國內(nèi)勞動力為基本隊伍來源的中國公司帶來沉重打擊。另一方面，1991年和1998年美國聯(lián)邦勞工局兩次對所謂中國勞工工資收入以及中國公司納稅情況進行全面清查，使多數(shù)中國公司的經(jīng)營難以為繼。這些表面原因確實使公司的業(yè)務(wù)陷于停滯，但在中國海外公司管理上暴露出的深層次原因更有研究和總結(jié)的必要。作者認為，典型的國有海外外經(jīng)企業(yè)存在有以下幾個方面的問題：公司管理權(quán)不明確因此，管理視主要負責人的威信、作風和能力、個人的素質(zhì)，以及整個管理層人員搭配及素質(zhì)而定，不可避免出現(xiàn)個人獨斷擅權(quán)或無人負責兩種極端局面的產(chǎn)生，這是造成公司在外決策失誤、舉措不當或應(yīng)對乏力的主要原因之一。實際上，這一問題在國內(nèi)國有獨資企業(yè)的管理上也表現(xiàn)得很突出。隨著下轄企業(yè)數(shù)量的增多和下屬企業(yè)的分散，特別是向海外的分散，其規(guī)定的不確定性就會加劇。中國國有外經(jīng)企業(yè)的發(fā)展水平仍處于起步階段，所以一般在海外組建注冊的公司均屬小型企業(yè)，經(jīng)營的外界環(huán)境一般都是瞬息萬變、競爭激烈的市場經(jīng)濟，競爭對手絕大多數(shù)是非國有性質(zhì)的民營公司。尤其是在關(guān)島，在承包建筑市場里活躍的多是日本、韓國或美國的小型獨資或合資公司。公司的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的兩權(quán)分離特點尚不明顯，這種管理模式固然有其本質(zhì)上的弊端和不足，但它對市場的變化反應(yīng)敏捷，應(yīng)變能力強，投資和項目決策靈活、果斷，各級干部責權(quán)明確，敢于負責。這一特點決定了它在捕捉市場機會上的明顯優(yōu)勢。因為國有海外公司和上述這些公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上截然不同，而且多數(shù)海外公司的母體尚屬于國有獨資性質(zhì)，其最明顯的特點是缺少一個代表投資者利益進行監(jiān)控、授權(quán)的最高決策機構(gòu)。因此，如何授權(quán)、授權(quán)的范圍如何界定、如何既保證充分的民主討論和集體監(jiān)督，又保證決策的靈活和意見的民主集中就成了棘手的問題。如果國有海外承包企業(yè)的自主權(quán)過大，只會造成認識上更大的混亂，因為這可能默認了經(jīng)營者可以越出其授權(quán)范圍自行其是。但反過來，公司如果事事上報則會將海外公司推入僵化的境地，因為海外瞬息萬變的情況是無法通過匯報而使總部明了的。同樣，集體討論和多數(shù)決定的原則只解決了責任的問題，如果現(xiàn)場的經(jīng)營者只會組織討論，那么他實際上是將公司引入了一條失敗的道路。客觀地來看，海外公司在管理原則和模式上還維持著原來的概念，其改革力度明顯落后于國內(nèi)同級子公司，也落后于母公司的改革。授權(quán)不清、決策程序不明確可能是其中最為薄弱的環(huán)節(jié)。另外，上述管理弱點往往還伴有另一個管理上的缺陷，即監(jiān)督制約體系的不確定性。因為經(jīng)營者和所有者身份不一致，海外公司又遠離總部，所以只有建立完善的監(jiān)督制約體系才可能做到充分分級授權(quán)和決策的民主集中原則，但這一體系目前還不完善。主要負責人的特點一般派駐海外的干部任期在三至五年，除了有長期出國經(jīng)驗的同志外，首次派出或無長期國外工作經(jīng)驗的干部在國外工作的前半年時間里，完全是在學習和了解周圍的工作環(huán)境和新的要求。最佳的時間可能是在其熟悉一個國家的新環(huán)境兩年以上，而這時他往往已面臨回國的考慮了。頻繁的調(diào)動導致制定目標的短期化，尤其是主要負責人很難形成長遠的發(fā)展戰(zhàn)略目標。有時候主要負責人的變化使公司整個政策發(fā)生根本性變化，也使合作伙伴關(guān)系完全改變。特別對于國際承包公司而言，它的成功和進步絕大部分依賴于對市場規(guī)則的熟悉和與政府部門的溝通，與分包商和供應(yīng)商的關(guān)系。這些經(jīng)驗和關(guān)系是與時間成正比的。在關(guān)島的公司中，只有從大陸來的公司有這樣明顯的缺點。經(jīng)常是中方領(lǐng)導已經(jīng)更迭了三四任，而合作方仍舊是原班人馬。同樣嚴重的問題還發(fā)生在公司的業(yè)務(wù)骨干和工人當中的班組長的更替上，這使得公司必須不斷培養(yǎng)和鍛煉骨干和技術(shù)人員。只能經(jīng)常處于以三分之一熟悉當?shù)匾?guī)范和作法的老員工帶教三分之一新員工及外聘新工人的境地，這也使得工程質(zhì)量不穩(wěn)定，增加了管理上的困難。這一因人員來源的特殊性而帶來的困難也反映了中國公司管理的一個特點，那就是其管理人員和工人絕大部分來自國內(nèi)，不象當?shù)胤坡少e籍工人或韓國工人占多數(shù)的承包公司，它們的人員基本做到本地化。這樣，一些對它們看似不存在的問題對以新人為主的中國公司來說，卻可能成為難以逾越的障礙。第二，內(nèi)耗是造成冗余人員浮動于事在這方面，各個國有公司實際上已經(jīng)在可能的范圍內(nèi)進行了一些改革和試點，但這些改革多半在項目部層面上進行，并產(chǎn)生了實際效果。但在作為公司管理核心的干部隊伍里，卻還是采用了國內(nèi)委派制和按級定薪制。委派制和前面所述的缺少授權(quán)和目標責任制約束這兩個因素產(chǎn)生了國有海外公司特有的冗余人員人浮于事的現(xiàn)象。由于人事權(quán)的高度集中，經(jīng)營者無權(quán)決定其助手和下層干部的選派和任命。所以，工作當中，上下級、正副手之間關(guān)系的不和甚至緊張就會成為國有海外企業(yè)的一個普遍現(xiàn)象，內(nèi)耗成為影響效率的一個致命的因素。在工人當中按項目組承包，實行工資獎金按定額完成情況浮動，同時考慮到安定團結(jié)的需要，不使收入距離過于拉開的改革思路是符合我們的管理需要的。但缺少競爭機制的按級別定海外員工工資和獎金級別的方法卻是最落后的一種干部收入分配制度，這也是國有海外公司中層管理力量弱的原因之一。中層干部作為最負責的一層干部卻長期處于不公平的分配制度下，這樣很難形成一個堅強的領(lǐng)導核心，這也是我們在關(guān)島始終只能在以勞動力取勝的土建結(jié)構(gòu)分包工程中占領(lǐng)市場的原因。企業(yè)社會管理方面相對獨立的中國公司在當?shù)厣鐣行纬闪俗约旱男∩鐣?，正因為人員的構(gòu)成有這樣的特征和傳統(tǒng)，所以在管理者的思維定式中已不習慣去接受外來的新鮮事物，這樣的競爭模式給國有海外企業(yè)帶來了諸多限制：首先，由于中國公司并未融入當?shù)刂髁魃鐣?，與當?shù)卣?、社會人群、文化處于一種隔離和陌生的狀態(tài)，所以，很難得到當?shù)厣鐣恼J同和支持，也很難獲得大項目。其次，由于忽視了管理人員和工人屬地化的努力，所以公司對當?shù)胤?、建設(shè)規(guī)范、勞工規(guī)定和習慣做法非常不熟悉，這有可能給公司經(jīng)營帶來致命的后果。最后，這種小而全的人員配置方式和近親選擇的干部搭配不但不能吸收各方人才，而且成本昂貴。即使在關(guān)島這樣平均工資水平較高的地區(qū)，聘用當?shù)剌o工的成本也遠低于從國內(nèi)聘用的同類工人。打造紀守法，提升執(zhí)行力度海外公司的經(jīng)營者肩負督促全體派出人員遵紀守法特別是遵守外事紀律的責任，這是保證我們隊伍紀律嚴明的必要手段。但毋庸諱言的是，這種限制有時候?qū)ι虡I(yè)活動是一種束縛。資企業(yè)不斷出的是出資人和三權(quán)分離的，在三如果籠統(tǒng)地將國有企業(yè)海外公司經(jīng)營的失敗歸咎于國有企業(yè)體制，從而予以全盤否定，并試圖擴大私營化，把經(jīng)營者持股和承包制的作法當作外經(jīng)工作改革的核心，其后果可能使國有外經(jīng)公司的發(fā)展走入另一條歧路。國有海外公司的管理弱項應(yīng)該歸結(jié)為其母公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的不明確，出資人虛設(shè)，因而缺少真正的投資人決策和監(jiān)督機制。這樣，改革的重點應(yīng)該放在集團總部或公司母體層面上，解決了這一層面的改革才可能形成一種內(nèi)部自主的機制來完成授權(quán)、分工和監(jiān)