萬科客戶關(guān)系管理三年開展規(guī)劃

...wd......wd......wd...客戶關(guān)系開展三年規(guī)劃集團客戶關(guān)系中心2004年目錄第一局部外部和內(nèi)部資源和環(huán)境分析〔為什么做〕TOC\h\z\t"標(biāo)題4,1,標(biāo)題5,2,標(biāo)題6,3"第一章世界級企業(yè)客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀與開展4第二章萬科客戶關(guān)系現(xiàn)狀分析61、萬科客戶關(guān)系的開展62、競爭對手客戶關(guān)系管理分析63、客戶關(guān)系部門的組織和流程管理分析84、管理人員及管理能力分析85、客戶關(guān)系工作制度分析86、客戶關(guān)系工作效果分析97、客戶關(guān)系管理的信息整合分析9第三章萬科客戶關(guān)系需求及面臨的挑戰(zhàn)101、當(dāng)萬科銷售1000億時我們?nèi)绾蚊鎸?02、有質(zhì)量增長對客戶關(guān)系工作提出了新的要求103、客戶的需求104、管理層的需求105、其他專業(yè)部門需求116、客戶關(guān)系工作SOWT分析11第二局部客戶工作的意義與框架〔做什么〕第四章實施客戶關(guān)系工作的意義121、實施客戶關(guān)系管理有利于建設(shè)以客戶為中心的工程運作模式122、優(yōu)良的客戶關(guān)系有利于提高企業(yè)投資回報率123、客戶關(guān)系管理有利營造品牌的價值134、客戶服務(wù)成為企業(yè)有競爭力的區(qū)別工具145、管理客戶關(guān)系有利于提高顧客的滿意度和忠誠度146、實施客戶關(guān)系有利于整合信息15第五章客戶關(guān)系工作的策略框架161、萬科的客戶關(guān)系管理定義162、客戶關(guān)系管理的宗旨173、萬科客戶關(guān)系的愿景：174、萬科客戶關(guān)系的框架與目標(biāo)175、倡導(dǎo)服務(wù)文化20第三局部客戶工作實施的內(nèi)容與步驟〔如何做〕第六章構(gòu)建產(chǎn)品的最后防線－通過BS８６００提升投訴管理231、投訴是金－重新認(rèn)識投訴232、萬科應(yīng)始終堅持成功投訴管理體系的原則263、萬科投訴管理體系應(yīng)規(guī)定的六項內(nèi)容274、萬科投訴管理的籌劃與完善275、萬科投訴管理體系概要說明286、萬科投訴管理的主要流程、標(biāo)準(zhǔn)和操作指引29第七章客戶細(xì)分下的全面服務(wù)策略與流程整合311、提供有差異化的服務(wù)是萬科客戶關(guān)系的的重點312、掌控客戶資源，開掘客戶價值313、重構(gòu)客戶關(guān)系的流程與架構(gòu)344、全面的品質(zhì)服務(wù)365、萬科的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)386、向產(chǎn)品線提供更多的客戶需求387、滿意服務(wù)全員做起398、客戶關(guān)系成功與失敗的經(jīng)歷談40第八章打造第五專業(yè)和組織431、第五專業(yè)的概念432、為何要構(gòu)建第五專業(yè)433、第五專業(yè)的知識構(gòu)造與技能要求454、客戶服務(wù)人員應(yīng)掌握的23種能力485、客戶關(guān)系人員的崗位要求496、客戶關(guān)系人員的選聘497、建設(shè)萬科客戶關(guān)系培訓(xùn)體系508、客戶關(guān)系人員的績效管理50第九章信息與技術(shù)集成的客戶關(guān)系管理521、通過信息技術(shù)提高客戶關(guān)系管理效果522、有關(guān)客戶軟件失敗經(jīng)歷談533、萬科客戶信息系統(tǒng)功能說明544、下一步功能規(guī)劃與完善555、整合客戶資源55第十章我們的行動方案561、倡導(dǎo)服務(wù)文化，建設(shè)客戶關(guān)系系統(tǒng)的宗旨、遠(yuǎn)景和目標(biāo)562、打造第五專業(yè)563、制定投訴管理方針和目標(biāo)，完善投訴管理體系564、實施客戶信息系統(tǒng)，提高運作效率575、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、全員化客戶服務(wù)576、建設(shè)客戶忠誠度管理體系57HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】世界級HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】縱觀企業(yè)管理思想開展歷程，60年代關(guān)注生產(chǎn)，70年代關(guān)注質(zhì)量，90年代關(guān)注客戶。進入21世紀(jì)，為客戶創(chuàng)造價值成為卓越企業(yè)孜孜追求的目標(biāo)，紛紛從目前以產(chǎn)品為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式。在一個競爭與開放的市場中，企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的準(zhǔn)確理解與把握，就不可能真正形成企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)前國際先進企業(yè)實施客戶關(guān)系管理的特點。國外同行的做法Pultehome選擇能夠反映客戶價值的因素來衡量和區(qū)分不同客戶的需求〔也就是說客戶細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)一定是要從客戶出發(fā)，而不是從產(chǎn)品出發(fā)，真正理解了客戶的需求才能對客戶進展衡量和區(qū)分?！硨Σ煌目蛻粢欢ㄒ嬲龅絽^(qū)別對待〔在不同的區(qū)域中，pultehome會根據(jù)嚴(yán)格的市場調(diào)查推出針對性的產(chǎn)品〕客戶細(xì)分必須能夠為運營流程提供指導(dǎo)〔客戶細(xì)分的結(jié)論——了解不同客戶的需求后，如果不能幫助改善運營流程以提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶價值，就沒有任何意義〕Lennar雙營銷客戶細(xì)分模式〔提出everythingincluded——應(yīng)有盡有和designstudio——設(shè)計工作室這兩種雙營銷模式，通過標(biāo)準(zhǔn)化和定制式的結(jié)合來實現(xiàn)市場細(xì)分和客戶定位的多元化?！矯entex以產(chǎn)品特征與地理位置劃分和客戶細(xì)分模式〔以建筑公司起家的Centex對于細(xì)分市場的界定，主要是以客戶的地理位置和產(chǎn)品本身特性為標(biāo)準(zhǔn)，明顯帶有產(chǎn)品主義的痕跡〕Horton因地制宜的客戶細(xì)分模式〔主要是依靠分散化經(jīng)營體系，由各地分公司按照當(dāng)年的特點設(shè)計適合的產(chǎn)品，從而獲得更多的自由度來適應(yīng)不同區(qū)域市場的需求〕品牌價值和客戶關(guān)系相結(jié)合客戶關(guān)系管理為希望建設(shè)公司品牌的公司提供了極好的時機，由于客戶關(guān)系管理關(guān)注個體和客戶化，它自然對質(zhì)量感受、滿意度、忠誠度、感受個性、市場領(lǐng)導(dǎo)力和知名度產(chǎn)生巨大的影響。它有助于快速建設(shè)品牌，加快品牌與客戶關(guān)系的開展。從以下品牌建設(shè)的事實，可以明晰的看出品牌和客戶關(guān)系管理的適應(yīng)性：HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"返回目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄服務(wù)已成為價值鏈的新動力和高利潤區(qū)服務(wù)在過去是一項為銷售產(chǎn)品而化錢的業(yè)務(wù)，但現(xiàn)在是開展的重點，它孕育著無限商機，是企業(yè)的利潤之源。20世紀(jì)90年代初，IBM的服務(wù)部門還是隱藏在產(chǎn)品銷售部門后面為銷售服務(wù)的不收費的小部門，通過提供整體解決方案服務(wù)和電子商務(wù)服務(wù)，使虧損嚴(yán)重、瀕于解體的藍色巨人起死回生。GE公司在持續(xù)20年的業(yè)績增長中，75％的利潤來自服務(wù)。海爾的五星級服務(wù)，在中國形成了獨特的競爭優(yōu)勢。服務(wù)的理念發(fā)生了巨大的變化，從以前的修修補補、送貨上門、文明禮貌，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R和技術(shù)為企業(yè)供給鏈提供增值，為顧客創(chuàng)造價值。通過信息技術(shù)整合客戶管理HYPERLINK\l"目錄"【返回目HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶關(guān)系的開展2004-.8-2005.12.31：MOMA一期建筑引入黑川紀(jì)章建筑理念，恒信柏迪物管服務(wù)理念、創(chuàng)立業(yè)主委員會、政府將其章程納入物業(yè)管理條例2006年MOMA二期延續(xù)黑川紀(jì)章建筑理念并且理念有所升華客戶理念內(nèi)涵擴展：客戶是最稀缺的資源，是和信存在的全部理由。尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、安康的現(xiàn)代生活方式。在客戶眼中，我們每一位員工都代表和信。我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程度。與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。2010年：客戶服務(wù)中心改命為客戶關(guān)系中心，從理念和體系上向客戶關(guān)系過渡。競爭對手客戶關(guān)系管理分析對昆明的地產(chǎn)商作了調(diào)研，競爭對手有以下特點：集團架構(gòu)及客服理念：迄今為止，俊發(fā)地產(chǎn)層面并沒有一個明確的客服管理部門，也沒有一個明確的客服理念，客服理念受制于集團高層的個人喜好。各個工程雖先后成立了客服部門，但仍呈各自為戰(zhàn)局面，沒有統(tǒng)一整合資源。部門架構(gòu)：目前編制共9人，設(shè)有正副經(jīng)理各一，前臺接待一人，中海會1人，客戶事務(wù)5人。還有2個外聘的法律參謀?？蛻羰聞?wù)類似于萬科的客戶大使，具體負(fù)責(zé)投訴處理，但不派駐樓盤現(xiàn)場。部門職能：1〕日常投訴/咨詢/建議/保修受理；2〕中海會〔原海都會〕會員組織及客戶關(guān)心活動籌劃、組織；3〕法律/法規(guī)歸口管理。與萬科不同點有二：之一是客戶會由客服部門整合、管理，可有效管理客戶資源，此點值得萬客會借鑒。之二是公司的法律/法規(guī)事務(wù)由客服部門歸口管理，且是外聘法律參謀形式，公司所有進出口文件，特別是與客戶相關(guān)的文件都要經(jīng)過法律參謀審核認(rèn)可。部門地位：在公司內(nèi)屬于一個輔助部門，地位偏低但不得不設(shè)，公司高層不甚重視，除非投訴上升到公司高層。笑言部門內(nèi)員工系其他部門不愿意要的才到客服，與萬科類似。與其它部門關(guān)系：與工程、設(shè)計等并列的獨立職能部門，但隸屬于營銷口領(lǐng)導(dǎo)分管。日常投訴由客服部門處理，投訴關(guān)閉后形成分析報告反響相關(guān)部門及公司高層。因全員客服意識尚有欠缺，也沒有相應(yīng)的問責(zé)制，相關(guān)部門在配合投訴處理的力度不夠。與物業(yè)關(guān)系不夠密切，與其管理體制有關(guān)〔中海物業(yè)與地產(chǎn)并列，沒有附屬關(guān)系，與萬科不同〕。投訴渠道及處理：提供熱線、投訴郵箱、小區(qū)業(yè)主論壇，受理相關(guān)投訴。保修期內(nèi)的樓盤設(shè)有維修辦，由工程部管理。物業(yè)管理處也接聽投訴，但不屬物業(yè)類的投訴則轉(zhuǎn)交客服處理。投訴處理沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，如果涉及賠償，則以個性化處理為主，視不同業(yè)主的期望值區(qū)別對待。投訴處理人員有相應(yīng)的授權(quán)，可在其掌握的賠付額度內(nèi)自主決定。軟件實施情況：中海曾經(jīng)是國內(nèi)最早試用客戶關(guān)系管軟件〔創(chuàng)智CRM〕的房地產(chǎn)公司之一，但目前已處于停頓狀態(tài)。究其原因主要有二：1〕軟件在試用期間，因流程再造原因未能繼續(xù)推進〔軟件針對性不強，很多流程要根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點重新調(diào)整〕；2〕人事變動，沒有后續(xù)推動特別是高層的重視。但其軟件本身功能還是很強大的，也有很多定制功能?？头块T有意近期啟用該套軟件，但如果在企業(yè)文化、客服理念、業(yè)務(wù)流程方面沒有相應(yīng)的支撐，估計也很難成功實施。此點也給萬科實施CRM很多借鑒：實施CRM決不是僅僅上一套軟件那么簡單，需要從企業(yè)戰(zhàn)略層面上來評價客戶關(guān)系管理，從理解客戶需求開場，重新審視我們的理念與流程，真正實現(xiàn)從“以產(chǎn)品為中心〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行抹?。此理念的變化將會帶來觀念的更新、業(yè)務(wù)流程的再造、管理方式的變革等巨大沖擊，絕不可等閑視之。創(chuàng)新：1〕參與中海怡美樓盤的前期市場定位，分析客戶需求，并與銷售部門聯(lián)合組織各種客戶聯(lián)誼活動，較早與客戶建設(shè)互動關(guān)系，培育感情；2〕參與陽光棕櫚園的網(wǎng)絡(luò)營銷，網(wǎng)上解答客戶疑問，提供全面的樓盤信息，與客戶建設(shè)了較好的網(wǎng)絡(luò)互動關(guān)系；3〕曾經(jīng)在陽光棕櫚園組建了自己的專業(yè)維修隊伍，隸屬工程部管理，提供入伙保修期間的維修服務(wù)，以快捷、專業(yè)見長。但現(xiàn)在又舍棄了這種做法，其觀點是整合資源，質(zhì)量問題應(yīng)由承建商負(fù)責(zé)。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄客戶關(guān)系部門的組織和流程管理分析客戶組織為投訴處理和售后服務(wù)設(shè)立?？蛻絷P(guān)系工作圍繞工程實施開展工作，作為產(chǎn)品的最后一道防線，為彌補產(chǎn)品缺陷開展活動。客戶部門與產(chǎn)品線部門相互獨立。承受客戶的投訴和抱怨，但很少將客戶的心聲反響給產(chǎn)品線的相關(guān)部門，公司上下在圍繞工程開展工作。管理流程主要圍繞投訴處理設(shè)置。其它部門缺乏對客戶具體需求的關(guān)注。設(shè)計部門關(guān)注法式陽臺、外立面、分色圖等，卻缺乏關(guān)注客戶對現(xiàn)實需要；營銷部門努力在籌劃每一個廣告畫面、廣告詞、樓書、推廣節(jié)奏，但缺乏客戶細(xì)分和客戶營銷；工程管理人員盡心盡力的強調(diào)在混凝土施工時要旁站，防止蜂窩麻面和狗洞的出現(xiàn)，但對和客戶息息相關(guān)的裂縫管理人員及管理能力分析地位不高。目前客戶管理人員的地位低下，其它部門末尾淘汰的人員、專業(yè)能力不強的人員、無法安排的經(jīng)理人員等，都會在客戶關(guān)系部門服務(wù)。個人價值表達不夠。長期從事客戶關(guān)系工作的人員看不到個人的職業(yè)開展空間，很少有進一步升遷的時機，工作人員想盡方法跳到其它部門工作。該工作不僅在萬科實際上重視不夠，整個地產(chǎn)行業(yè)都存在類似的現(xiàn)象。沒有明確的知識和能力有求。對于客戶關(guān)系工作，長期被理解為投訴處理的代名詞，但出現(xiàn)專業(yè)性的投訴問題時，依靠自己的業(yè)務(wù)能力又無法解決，變成了二傳手，只有努力提高溝通能力和與業(yè)主打交道的技巧。沒有專業(yè)能力被產(chǎn)品線的職員瞧不起，不了解驗收標(biāo)準(zhǔn)和法律知識，被從事法務(wù)的人員看不上。從事客戶工作人員共計120人，大專以下學(xué)歷占6％，大專學(xué)歷占35％，本科以上學(xué)歷占59％，平均年齡31歲，平均司齡3年?？傮w來看客戶人員的學(xué)歷偏低，大專以下占到41％，但平均司齡3年，除去新公司因素，客戶人員的司齡較長?？蛻絷P(guān)系工作制度分析缺乏完整的客戶服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。目前的客戶關(guān)系制度主要內(nèi)容為客戶服務(wù)流程，以及處理投訴的相應(yīng)任務(wù)處理單，沒有一個明確我們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是什么我們應(yīng)該為誰服務(wù)和如何服務(wù)的指引性文件。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄缺乏其它部門如何為客戶服務(wù)和防止缺陷重復(fù)發(fā)生的內(nèi)容。客戶關(guān)系工作效果分析缺乏對客戶關(guān)系工作戰(zhàn)略規(guī)劃，將客戶關(guān)系工作視為投訴處理的協(xié)調(diào)部門，一線公司的管理層，為了防止一般性問題升級被媒體曝光，也要求客戶人員的重點工作是解決好客戶的投訴，防止問題升級和擴大化，客戶服務(wù)工作人員將80％以上的精力用于投訴的受理、處理和落實上?？蛻絷P(guān)系管理的信息整合分析目前客戶部門缺乏客戶有關(guān)的信息，當(dāng)客戶投訴發(fā)生后才記錄、了解客戶資料，客戶的有關(guān)信息被散落在銷售、物業(yè)和客戶部門中。萬科客戶關(guān)系需求及面臨的挑戰(zhàn)HYPERLINK\l"目錄"返回目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄未來十年，萬科將從專業(yè)化邁向精細(xì)化，繼續(xù)專注于住宅業(yè)務(wù)。到2014年，銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，占全國住宅市場的份額從目前的1%增長到3%。這也就意味著我們要保持每年30%以上的增長。如果以2003年銷售1萬套計，到2014年，萬科將銷售18萬套住宅，累計客戶總數(shù)約78萬戶。要理解如此龐大的客戶群體的需求并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，除了增加必要的人力及技術(shù)投入外，必須走專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化道路，如何與78萬戶業(yè)主保持關(guān)系是客戶關(guān)系和物業(yè)管理人員將遇到的全新的問題。有質(zhì)量增長對客戶關(guān)系工作提出了新的要求未來十年，萬科的中長期開展規(guī)劃是“有質(zhì)量增長〞。“有質(zhì)量增長〞對我們意味著三個提升——要提高資本與人力資源回報率；提升客戶忠誠度；加強產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。其中與客戶直接相關(guān)的就有兩條，可見客戶關(guān)系工作的重要性。而無論提升客戶忠誠度還是服務(wù)創(chuàng)新，都需要專業(yè)部門去探究、推動，不能僅僅停留在處理投訴上。從這一層面出發(fā)，客戶部門的專業(yè)化建設(shè)也是勢在必行。為實現(xiàn)有質(zhì)量的增長，萬科將推行三大策略——客戶細(xì)分策略；城市圈聚焦策略；產(chǎn)品〔與服務(wù)〕創(chuàng)新策略。從客戶細(xì)分策略出發(fā)，萬科將完成運營機制的重大變革，從目前以工程〔產(chǎn)品〕為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式。沒有對客戶價值的準(zhǔn)確理解與把握，就不可能形成企業(yè)的核心競爭力?？蛻舨块T是距離客戶最近的部門之一，掌握著大量的客戶資源，在把握客戶需求方面占有先天優(yōu)勢。如果說前十年的專業(yè)化建設(shè)給了設(shè)計、營銷、物業(yè)以歷史機遇，造就了他們的強勢。那么未來的十年，以客戶為中心的運營方式的重大變革將給客戶專業(yè)化建設(shè)帶來極好機遇，我們應(yīng)責(zé)無旁貸地?fù)?dān)負(fù)起歷史賦予的重任，為構(gòu)建企業(yè)核心競爭力奉獻更大的力量，從而造就客戶專業(yè)的輝煌?？蛻舻男枨笞鳛橄M者的根本權(quán)利不感覺到受威脅；當(dāng)需要表達其需求時，擁有便捷的渠道；〔便捷的內(nèi)涵：易于獲知、低本錢使用、高可靠性〕當(dāng)需求提出后，有人對此負(fù)責(zé)并使之高效率、高質(zhì)量的實現(xiàn)，當(dāng)需求不能實現(xiàn)時可得到專業(yè)的答復(fù)；受到伙伴式的尊重與關(guān)心，得到到人際交往的樂趣和額外服務(wù)的驚喜。管理層的需求降低客戶抱怨度，提升客戶滿意度、忠誠度；HYPERLINK\l"目錄"【返回HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】預(yù)警重大客戶風(fēng)險；高效處理客戶危機事件，并在危機過后修復(fù)客戶關(guān)系；詮釋、傳播、維護客戶理念；在公司內(nèi)代表客戶利益，保護客戶價值。其他專業(yè)部門需求管理客戶期望，充當(dāng)應(yīng)對客戶爭議的最后防線；〔管理的內(nèi)涵：通過溝通，消除客戶的過高期望〕解決危機問題時，承當(dāng)跨部門協(xié)調(diào)的職責(zé)；提供客戶需求與已往產(chǎn)品、服務(wù)缺陷的知識，協(xié)助專業(yè)部門改進工作，防范未來風(fēng)險；客戶關(guān)系工作SOWT分析通過以上對客戶工作的流程、制度、員工的素質(zhì)、管理人員的管理能力、客戶工作的效果、客戶信息利用與整合等分析，了解我們在優(yōu)勢和劣勢，了解我們所處的外部環(huán)境。我們根據(jù)SWOT工具，對萬科客戶工作作以下全面分析與評價：優(yōu)勢：劣勢：萬科已形成比擬完整的客戶理念和投訴網(wǎng)站。在投訴處理方面形成了比擬標(biāo)準(zhǔn)化的運作體系。逐步建設(shè)了客戶關(guān)系管理團隊人員的知識和能力有待提高客戶投訴體系不夠系統(tǒng)信息整合不夠，投訴處理效率較低服務(wù)文化和投訴方針不夠清楚和具體化對服務(wù)質(zhì)量細(xì)節(jié)關(guān)注不夠時機：威脅：客戶關(guān)系被重視、領(lǐng)導(dǎo)支持掌握企業(yè)最重要的資源萬科持續(xù)開展，為客戶工作帶來機遇客戶期望比我們開展更快客戶工作實際重視不夠高速持續(xù)開展，給客戶關(guān)系帶來威脅信息化和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)起步晚，可能導(dǎo)致與領(lǐng)先競爭對手的差距拉大擴張速度較快，可能導(dǎo)致管理人力資源的缺乏專業(yè)部門配合不夠?qū)嵤┛蛻絷P(guān)系工作的意義HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】實施客戶關(guān)系管理有利于建設(shè)以客戶為中心的工程運作模式顧客關(guān)系管理是從“以產(chǎn)品為中心〞向“以顧客為中心〞轉(zhuǎn)變過程的必然產(chǎn)物，它使企業(yè)的關(guān)注焦點從企業(yè)的內(nèi)部運作拓展到與顧客關(guān)系上來。它幫助企業(yè)廣泛獲得顧客的真實信息，在顧客需求的拉動下，重組企業(yè)內(nèi)部資源以及供給鏈上的期它企業(yè)的資源。構(gòu)建以客戶為中心的運營體系是一個系統(tǒng)工程，客戶關(guān)系管理為如何建設(shè)提供了一套科學(xué)的管理方法。為什么實施以客戶為中心的運營體系困難，主要因為，第一，沒有從公司戰(zhàn)略和文化上進展變革，將競爭根基從原來的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)槌绦蚝头?wù)。第二，缺乏以顧客為導(dǎo)向的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、組織架構(gòu)和管理流程。第三，沒有具體有建設(shè)性的方法來實施根據(jù)顧客的意見調(diào)整公司的產(chǎn)品、服務(wù)和流程。第四，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和管理制度造成組織的各部門各自為政。客戶關(guān)系的工作體系可以將公司的文化、價值觀、公司的運作流程、客戶服務(wù)、信息技術(shù)等真正的集成起來。優(yōu)良的客戶關(guān)系有利于提高企業(yè)投資回報率建設(shè)品牌的價值和忠誠度將提高企業(yè)的投資回報率。美國加里福尼亞大學(xué)斯坦福研究院對世界500強的“市場戰(zhàn)略的利潤影響〞持續(xù)30年的研究發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)70年代，“市場戰(zhàn)略的利潤影響〞發(fā)出信號，指示公司關(guān)注產(chǎn)量。在20世紀(jì)80年代，它又指示公司關(guān)注質(zhì)量。但從20世紀(jì)90年代開場，“市場戰(zhàn)略的利潤影響〞顯示，關(guān)注開展堅實的客戶關(guān)系的公司的銷售量將兩倍于不重視的公司，而資產(chǎn)回報更高出6倍之多。減少客戶的流失率可增加企業(yè)的利潤在建設(shè)客戶關(guān)系中，許多公司就像一個漏水的籃子，新客戶剛進來，老客戶就離開，如果能減少老HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶的流失的主要原因是缺乏客戶關(guān)心爭取一個新客戶的本錢要比保存一個老客戶的本錢高出5—6倍，但許多企業(yè)仍然樂于不斷的尋找新客戶，當(dāng)公司在尋找新客戶的時候，那些好的、可以給公司帶來利潤的老客戶正在悄然離開。老客戶離開的主要原因其實很簡單，沒有人和他們交談，他們逐步在被冷落，他們覺得不在受重視和保護，據(jù)統(tǒng)計，缺乏關(guān)心而離開的老客戶，占離開總數(shù)的68％?？蛻絷P(guān)系管理有利營造品牌的價值進入21世紀(jì)，公司的品牌策略發(fā)生了明顯的變化，即從以產(chǎn)品品牌為主轉(zhuǎn)向以公司品牌為主。在品牌的建設(shè)過程中，客戶關(guān)系管理為品牌建設(shè)帶來了諸多好處，客戶關(guān)系管理通過以下方式為品牌建設(shè)起到了關(guān)鍵的作用：HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】了解客戶，發(fā)現(xiàn)客戶的價值，實現(xiàn)針對性服務(wù)。使用現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)客戶潛在需求。創(chuàng)立知識。使用客戶數(shù)據(jù)庫與銷售和營銷相關(guān)聯(lián)。客戶服務(wù)成為企業(yè)有競爭力的區(qū)別工具現(xiàn)代商業(yè)中，由于競爭的原因企業(yè)相互攀比，產(chǎn)品、營銷手段、價格等同質(zhì)化日趨嚴(yán)重。而服務(wù)成為區(qū)別企業(yè)的主要工具?？蛻粢巡皇呛唵蔚匿N售對象，同時也是服務(wù)對象，企業(yè)需要根據(jù)客戶細(xì)分，向他們提供一些額外的服務(wù)，這小小的額外的服務(wù)使得企業(yè)與客戶的關(guān)系變得愉快、有收獲和受歡送。服務(wù)以一種競爭對手無法效仿的方式為客戶創(chuàng)造價值，增加企業(yè)根基產(chǎn)品和服務(wù)的價值。當(dāng)計算機硬件制造商在制造中拼得你死我活的時候，IBM在2001年7月所公布的第二季度財務(wù)顯示，其硬件收入下降5％，但其業(yè)績卻創(chuàng)造了歷史上最好記錄－20億美元，因為來自服務(wù)的收入增長了15％達87億美元。服務(wù)所帶來的不僅僅是利潤的提高，更主要是它促進了營銷觀念的轉(zhuǎn)變和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。IBM在上世紀(jì)90年代，服務(wù)部門是一個不收費的小部門，當(dāng)IBM意識到服務(wù)的重要性，客戶不僅僅需要單純的硬件，更需要提供服務(wù)，1996年，IBM對其業(yè)務(wù)進展重組，將PC的組件生產(chǎn)外包給DELL，與Cisco簽署局部高端路由器等產(chǎn)品的轉(zhuǎn)讓協(xié)議，然后成立了全球服務(wù)部門。IBM每1美元的硬件銷售能夠帶動4美元的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)。產(chǎn)品的營銷現(xiàn)在也越來越依賴服務(wù)的推動。隨著技術(shù)的開展和信息日益公開化，產(chǎn)品的差異越來越小，而服務(wù)的個性化越來越強，真正的競爭已從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)。萬科的物業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)已成為業(yè)主選擇萬科的最大驅(qū)動因素,物業(yè)管理成為萬科的品牌的重要的支撐點。管理客戶關(guān)系有利于提高顧客的滿意度和忠誠度顧客滿意度指數(shù)是企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的綜合反映，它已成為一個經(jīng)濟指標(biāo)。瑞典的滿意度調(diào)查工具(SCSBSwedes’CustomerSatisfactionBarometer)和美國的滿意度指數(shù)(ACSIAmericanCustomerSatisfactionIndex)已被廣泛用于衡量經(jīng)濟的開展。根據(jù)SCSB的分析結(jié)果，CS〔客戶滿意度〕與ROI〔投資收益率〕有直接的聯(lián)系，ROI與CS之間的彈性系數(shù)為0.4，即CS每一個百分點的變化，ROI的變化是0.4。所以。提升公司的滿意度已成為公司的一項戰(zhàn)略，而實施客戶關(guān)系管理就是提供正確的產(chǎn)品或服務(wù)，提供給正確的客戶，以正確的價格，在正確的時間，通過正確的渠道滿足客戶的需要和欲望，提高客戶的滿意度和忠誠度，留住客戶，為客戶創(chuàng)造價值。為重要的客戶提供差異服務(wù)是我們要研究的，識別和保持有價值客戶是客戶關(guān)系管理的兩項根本任HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】有價值客戶識別出來以后，如何留住它們〔或說培育它們的忠誠〕，并實現(xiàn)它們對企業(yè)的價值最大化，即所謂的客戶保持，是客戶關(guān)系管理必須完成的另一項根本任務(wù)。必須用開展的觀點來對待客戶保持問題：客戶保持不只是現(xiàn)有關(guān)系水平的維持問題，而是一個驅(qū)動客戶關(guān)系水平不斷開展的問題，當(dāng)客戶關(guān)系處于低水平時必須積極促進其開展，使客戶關(guān)系盡快進入穩(wěn)定期，否則客戶關(guān)系是難以保持的，而且低水平客戶關(guān)系的保持，無法實現(xiàn)客戶對公司的價值最大化。因此，客戶保持是一個促進客戶關(guān)系不斷開展的過程，表達了“以關(guān)系開展促客戶保持〞的理念，具體包括如下三個方面：促進客戶關(guān)系盡快進入穩(wěn)定期。如何促進關(guān)系從考察期進入形成期，再進入穩(wěn)定期是客戶關(guān)系保持的首要使命。持續(xù)延長穩(wěn)定期。穩(wěn)定期是客戶關(guān)系水平的最高階段，客戶在這階段對企業(yè)的價值最大，但是進入穩(wěn)定期只不過是客戶保持追求的第一個目標(biāo)，不是最終目標(biāo)，客戶保持的終極目標(biāo)是使客戶關(guān)系持續(xù)保持在穩(wěn)定期。如何使客戶關(guān)系在高水平的穩(wěn)定期延續(xù)是客戶關(guān)系保持的核心任務(wù)?？蛻絷P(guān)系的修復(fù)。由于種種原因，客戶關(guān)系在開展的任一階段任一時點都可能出現(xiàn)倒退，不管出現(xiàn)在考察期、形成期還是穩(wěn)定期，一旦出現(xiàn)這種情況，如果不能及時恢復(fù)關(guān)系的水平，都可能提前終結(jié)客戶關(guān)系的生命，從而造成客戶流失。因此，當(dāng)客戶關(guān)系出現(xiàn)倒退時，如何盡快恢復(fù)關(guān)系的水平也是客戶保持十分重要的使命。實施客戶關(guān)系有利于整合信息客戶關(guān)系管理作為一種企業(yè)管理理論起源于20世紀(jì)80年代初期，以收集顧客與企業(yè)聯(lián)系的所有信息的“接觸管理〞理論，開展到90年代初演化為包括服務(wù)中心與支援資料分析的顧客關(guān)心理論，隨著信息技術(shù)的開展，公司可以通過IT手段，更有效地對客戶采取分類和處理等識別行動。對今天客戶的理解，企業(yè)也可以通過計算機處理大量詳盡的歷史數(shù)據(jù)，進展市場細(xì)分和更直接地捕捉營銷時機，從而更有效的對企業(yè)的流程、營銷策略和提升客戶價值進展管理?？蛻絷P(guān)系管理有三項根本功能，一是通過客戶信息的收集，客戶行為的分析，客戶需求的預(yù)測，通過與客戶的交流，開展與客戶的長期關(guān)系，為客戶提供高個性化的服務(wù)。二是通過向公司的建造、銷售、服務(wù)人員提供全面的、個性化信息，使員工有能力和有資源與客戶建設(shè)卓有成效的“一對一〞互動服務(wù)，提高客戶的滿意度。三是通過建設(shè)共享的信息平臺系統(tǒng)，使合作伙伴迅捷的為顧客服務(wù)。這些根本的功能均和信息整合密切相關(guān)，以至于許多人誤將實施CRM理解為實施一套軟件。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶關(guān)系工作的開展HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬科從學(xué)習(xí)日本索尼，培養(yǎng)了自己的營銷能力；受到索尼售后服務(wù)的啟發(fā)，從物業(yè)管理入手建設(shè)自己的品牌。萬科學(xué)習(xí)香港新鴻基地產(chǎn)，提高了產(chǎn)品品質(zhì)。第三個十年提出的有質(zhì)量增長，對我們意味著，要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。這一切的背后，需要我們更深刻的理解與客戶的關(guān)系，如何為客戶創(chuàng)造價值，即如何進展客戶關(guān)系管理?？蛻絷P(guān)系管理是上個世紀(jì)80年代提出的管理話題，對它的定義莫衷一是，我們有必要定義萬科的客戶關(guān)系工作的內(nèi)涵和范疇。萬科的客戶關(guān)系管理定義萬科關(guān)于客戶關(guān)系管理的理解：客戶關(guān)系管理是一個創(chuàng)新的過程，由于行業(yè)和企業(yè)的不同會有不同的理解和定義，我們依據(jù)萬科的十年開展規(guī)劃、萬科的企業(yè)文化、萬科的運作特點，將客戶關(guān)系管理作如下的詮釋：萬科的客戶關(guān)系管理是指萬科通過富有成效的溝通，理解目標(biāo)客戶的行為和價值，努力提高客戶的滿意度、客戶的忠誠度和客戶保存。有效的溝通意味著我們與客戶和市場的渠道暢通。與客戶的接觸快捷、輕松；能夠捕捉和分析客戶的信息，并用于不斷的提高和學(xué)習(xí)；對客戶的投訴和需求，內(nèi)部貫徹的渠道順暢有效；通過信息技術(shù)提供溝通的效率。理解客戶的行為和價值意味著我們知道誰是我們真正的客戶以及他們的需要。在客戶的整個生命周期過程中管理客戶的關(guān)系，實施客戶終生保存；通過客戶關(guān)心為客戶提供增值服務(wù)對待客戶的概念從客戶部門提升到營銷、設(shè)計、工程、物業(yè)以及企業(yè)層面的全員負(fù)責(zé)。提高滿意度和忠誠度意味著用新的指標(biāo)體系衡量萬科的績效提供滿意度和忠誠度意味著提高我們的工作績效；讓客戶滿意首先讓我們的員工和股東滿意；與客戶每一次的交往具有個性化；ROI持續(xù)提升?？蛻舯４嬉馕吨鴾p少客戶的流失和終身鎖定；公司業(yè)績的持續(xù)開展?？蛻絷P(guān)系管理的宗旨客戶關(guān)系的宗旨HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬科是中國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，物業(yè)管理、規(guī)劃設(shè)計成為萬科品牌的支撐點，得到同行的好評。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，如何通過HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】根據(jù)萬科第三個十年開展規(guī)劃以及客戶的需要，我們制定如下的萬科客戶關(guān)系工作宗旨：宗旨：解讀生活真諦，成就客戶價值萬科客戶關(guān)系的愿景：遠(yuǎn)景：成為中國房地產(chǎn)客戶關(guān)系管理的專業(yè)標(biāo)桿業(yè)界不斷在探索客戶關(guān)系工作在中國的房地產(chǎn)的應(yīng)用，有質(zhì)量的增長，意味著開展的均好性，客戶關(guān)系管理也是均好的重要因素。所以，客戶關(guān)系管理也理應(yīng)成為行業(yè)的標(biāo)桿，專業(yè)標(biāo)桿意味著：團隊成員成為房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的客戶工作專家；客戶關(guān)系管理成為房地產(chǎn)公認(rèn)的“第五專業(yè)〞，而萬科在行業(yè)內(nèi)第一個完成第五專業(yè)確實立；傾聽客戶心聲，深刻理解客戶價值，將客戶需求轉(zhuǎn)化為改善產(chǎn)品、服務(wù)的最強大動力；客戶關(guān)系專業(yè)能力成為萬科品牌的核心組成局部。萬科客戶關(guān)系的框架與目標(biāo)客戶關(guān)系工作是系統(tǒng)性強、有明確戰(zhàn)略和目標(biāo)、全員參加、領(lǐng)導(dǎo)重視等綜合管理體系。以下列圖全方位構(gòu)建萬科客戶關(guān)系工作的體系框架，他們是相互影響、相互促進的有機整體。HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】目標(biāo)一：分析客戶的價值，制定客戶策略當(dāng)我們明確的了客戶的需求，確認(rèn)了要管理的客戶和內(nèi)容，就要設(shè)計能滿足這些客戶需求的客戶策略，其主要工作包括：客戶需求的研究客戶策略的整體設(shè)計服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與供方和內(nèi)部的職能部門溝通研討客戶策略目標(biāo)二：完善客戶隊伍的組織和人員，使客戶工作專業(yè)化優(yōu)異的客戶關(guān)系工作需要專業(yè)強有尊嚴(yán)的客戶團隊來支持，所以，構(gòu)建以客戶為中心的組織架構(gòu)是實施客戶關(guān)系工作的根本保證，同時，遴選招聘、管理、開發(fā)和鼓勵客戶管理人員是實施客戶工作最重要的資源，客戶管理人員應(yīng)廣泛的理解，還應(yīng)包括供方的售后服務(wù)管理人員：組織構(gòu)造確定崗位和職責(zé)能力的鑒定和差距分析客戶部門人員規(guī)模、構(gòu)成、技能、資質(zhì)要求作出專業(yè)化描述培訓(xùn)工作目標(biāo)的設(shè)置和評測供給商的管理和整合目標(biāo)三：以客戶為中心的流程整合作為房地產(chǎn)的開展商，許多工作是通過管理社會資源來實現(xiàn)，在這種情況下，維系客戶關(guān)系變得錯綜復(fù)雜，為了保持萬科客戶工作長久穩(wěn)定和逐步的改進，客戶管理活動的各個方面都需要清晰、一致的管理流程，而且，從客戶的角度和組織的角度堅持經(jīng)常不斷的審視流程的合理性是必需的，流程管理工作主要包括：流程的審視和數(shù)據(jù)文件的收集整理流程的測評和改進建設(shè)符合萬科特點的服務(wù)流程：投訴處理標(biāo)準(zhǔn)流程客戶關(guān)心標(biāo)準(zhǔn)流程滿意度調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)流程HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶反響標(biāo)準(zhǔn)流程客戶危機事件處理標(biāo)準(zhǔn)流程等目標(biāo)四：加強信息與技術(shù)的應(yīng)用和客戶知識體系的建設(shè)信息技術(shù)能夠幫助萬科更好的獲取、管理和使用大量的客戶信息，信息技術(shù)同時可以提高、整合我們的工作效率，但信息技術(shù)本身是不能自行發(fā)揮作用的，僅僅是一個管理工具，如果沒有系統(tǒng)的實施方法和有效的執(zhí)行，它也可能成為萬科實施客戶關(guān)系的障礙。信息技術(shù)工作主要包含：挖掘客戶的信息和理解客戶的信息通過信息技術(shù)方便、快捷為客戶服務(wù)建設(shè)客戶信息知識庫、地產(chǎn)業(yè)務(wù)知識庫、產(chǎn)品知識庫；規(guī)劃、審視、開發(fā)符合萬科習(xí)慣的信息系統(tǒng)通過實施客戶關(guān)系管理軟件，建設(shè)調(diào)度協(xié)調(diào)的網(wǎng)上平臺以產(chǎn)品知識庫為根基，協(xié)助推進供給鏈管理與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理。在一線公司試行“呼叫中心〞試點〔呼叫中心或接觸中心將作為溝通渠道的起點和終點，承當(dāng)接待與回訪。主要實施障礙：資金保障、地產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致員工培訓(xùn)困難〕；目標(biāo)五：完善客戶投訴處理體系、客戶反響管理體系、客戶關(guān)心日常的客戶管理活動內(nèi)容繁多，比方投訴處理、客戶咨詢、客戶反響等，在目前建造模式下，房地產(chǎn)的售后服務(wù)和反響管理仍是最核心的和根本的客戶管理活動。通過BS８６００標(biāo)準(zhǔn)投訴管理體系建設(shè)并推行缺陷反響制度，防止問題重復(fù)發(fā)生通過客戶關(guān)系管理軟件固化管理流程逐步完善客戶關(guān)心活動目標(biāo)六：客戶體驗：客戶滿意度和忠誠度管理客戶滿意度調(diào)查等工作的目的之一是搞清客戶與組織交往時的體驗。要使客戶的忠誠度最大，就必須清楚客戶說出來的感覺、感受以及客戶行為三者的關(guān)系?？蛻趔w驗包括：滿意度的的檢測忠誠度研究完善并固化客戶滿意度調(diào)查工作流程；結(jié)合專業(yè)部門后評估，建設(shè)客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)分析模型；結(jié)合客戶滿意度全程監(jiān)控與客戶關(guān)系崗位配置，落實滿意度提升方案。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】目標(biāo)七：建設(shè)客戶關(guān)系管理活動的評測體系萬科的客戶管理活動和員工的服務(wù)質(zhì)量必須得到測評，只要對客戶管理活動的各個環(huán)節(jié)形成反響意見，同時將反響意見注入到組織和個人的行動方案中，才能確保萬科持續(xù)不斷的改進和建設(shè)我們的競爭優(yōu)勢。它可以幫助總部、一線公司、員工和每個管理環(huán)節(jié)了解任務(wù)的完成的好壞程度，以及它們對萬科的所有客戶管理活動的成功做出了多少奉獻。測評〔績效〕管理主要包括：客戶服務(wù)策略的測評關(guān)鍵績效的測評。如服務(wù)的時間、封閉率、及時率等一線公司的整體效果和個人績效的測評投訴渠道的測評。通過以上七個方面的持續(xù)改進和提高，實現(xiàn)客戶工作的遠(yuǎn)景和價值，確立客戶工作成為地產(chǎn)地產(chǎn)第五專業(yè)的目標(biāo)。倡導(dǎo)服務(wù)文化持續(xù)提倡客戶服務(wù)文化是開展客戶關(guān)系工作的永久動力實施客戶關(guān)系管理已成為企業(yè)管理的一種時尚，很多企業(yè)都宣稱自己實施了很好的CRM系統(tǒng)，整合了客戶交流渠道，但是，客戶卻得不到他們真正想要的東西。對于CRM方案的失敗原因，國外的科研機構(gòu)作了分析和研究。從上表可以看出，不是外部因素導(dǎo)致客戶關(guān)系工作的失敗，相反，29％的失敗原因是由于組織沒有真正建設(shè)以客戶為中心的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)的調(diào)整沒有跟上客戶關(guān)系工作的開展。而組織架構(gòu)的調(diào)正的難點和深層原因在于企業(yè)的高層管理者行為，在于企業(yè)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。22％的原因是企業(yè)缺乏服務(wù)戰(zhàn)略和服務(wù)文化以及公司的習(xí)慣。所以，客戶關(guān)系管理失敗的原因中有51％的因素是客戶服務(wù)戰(zhàn)略和服務(wù)文化因素。還有一個主要原因是對CRM的理解出現(xiàn)了偏差，比例達20％，主要是對CRM的真正的含義理解不夠，將CRM等同軟件，理解為技術(shù)，無視了技術(shù)與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。萬科經(jīng)過多年的企業(yè)文化建設(shè)，已經(jīng)形成了清晰完整的企業(yè)文化并在同行間領(lǐng)先，在2002年的萬科客戶年上萬科提出：客戶是稀缺資源，是萬科存在的全部理由尊重客戶、理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)在客戶眼里，我們每一位員工都代表萬科我們1％的失誤，對于客戶來說，就是100％的損失衡量我們成功與否最重要標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程度與客戶一起成長，讓萬科在投訴中萬美?？蛻衾砟钕碌膬r值觀和行為準(zhǔn)則在建設(shè)以各戶為中心的運營體系時，我們更應(yīng)倡導(dǎo)、建設(shè)客戶服務(wù)文化，將客戶服務(wù)文化成為具體的符合、生動的故事、工作的習(xí)慣、考核的標(biāo)準(zhǔn)、全員的行為等。為使服務(wù)文化成為每個員工的行為準(zhǔn)則，我們提倡如下的工作準(zhǔn)則：如何對待客戶投訴：客戶投訴是上帝的賜予什么是我們緊急的工作：客戶期待是是唯一要緊的事服務(wù)的品質(zhì)為什么平庸：失控的關(guān)鍵時刻就意味著淪為平庸的服務(wù)品質(zhì)我們代表誰的利益：我們代表客戶的利益〔釋義：當(dāng)面臨公司利益與客戶利益的取舍時，客戶部門應(yīng)該代表客戶利益，在公司內(nèi)據(jù)理力爭，即使最終意見不被采納，也應(yīng)該堅持到底。當(dāng)然，在做出決定后，應(yīng)該忠實執(zhí)行公司的決定〕；客戶和我們的關(guān)系：客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴〔釋義：盡管有時公司與客戶會發(fā)生爭議，甚至劇烈沖突，但這都絕不能動搖萬科建設(shè)伙伴式客戶關(guān)系的決心與信心。在這一過程中，客戶部門應(yīng)時刻意識到自己的核心職責(zé)〕；客戶眼中的我們：慎重并信守每個承諾〔釋義：我們應(yīng)該意識到，我們對客戶的每句話都可能被理解為萬科的承諾；我們必須意識到，每個承諾都必須兌現(xiàn)。因此我們應(yīng)時刻謹(jǐn)言慎行。〕；我們需要的熱情：在熱忱與堅持中創(chuàng)造價值〔釋義：我們的工作會遇到各種困難，尤其是溝通與信任的困難；只有熱忱能夠打破堅冰，只有堅持才能抓住每一個時機〕?！綡YPERLINK\l"【HYPERLINK\l"目錄1"返回目錄】服務(wù)文化的建設(shè)是一項長期的工作，因此要有長期的思想準(zhǔn)備，否則強烈的改革愿望也會因傳統(tǒng)習(xí)HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬科要在三年內(nèi)將客戶關(guān)系開展為萬科的第五專業(yè)，必須將服務(wù)文化和價值觀滲透到我們的價值體系中、每一個員工的行為準(zhǔn)則中，這才是開展客戶關(guān)系長期持久的動力，她比起“構(gòu)造因素〞有更深遠(yuǎn)的影響。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】構(gòu)建產(chǎn)品的最后防線－通過BS８６００提升HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬科各一線公司均制定了相關(guān)的管理制度來對投訴進展管理，但這種管理局限與事后的投訴處理，客戶部門成為主要的參與者。當(dāng)客戶流失和被媒體曝光后，人們往往指責(zé)一線的客戶工作人員。但卓越的企業(yè)和客戶管理理論都證實這樣一個事實：最優(yōu)秀的客戶工作人員無法用劣質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)讓客戶滿意。將投訴的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\的客戶，需要公司的所有部門和人員的相互配合、相互支持，共同打造一個良好的投訴管理系統(tǒng)，才能使投訴得到徹底的解決。當(dāng)傳統(tǒng)的房地產(chǎn)建造工藝和過程沒有得到顯著改善的時侯，當(dāng)萬科在精細(xì)化模式下的工廠化沒有具體實施時，傳統(tǒng)的房屋質(zhì)量將仍會存在，當(dāng)客戶維權(quán)意識逐步提高，以及產(chǎn)品的同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的今天，管理服務(wù)質(zhì)量〔包括投訴管理質(zhì)量〕將成為萬科必須重視的管理底線，優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量將會成為萬科的比新的較優(yōu)勢、成為萬科品牌的核心組成局部之一。所以，在萬科新的開展規(guī)劃形勢下，有必要用系統(tǒng)性的方法逐步完善我們的投訴管理體系。投訴是金－重新認(rèn)識投訴投訴是客戶任何不滿意的表示，不管正確與否。妥善處理客戶投訴會給企業(yè)帶來諸多利益：與現(xiàn)有客戶建設(shè)良好的關(guān)系為公司帶來額外的銷售額，并提高公司的形象投訴是免費的信息，投訴的客戶能夠幫助企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量。盡管萬科提倡在投訴中完美，也建設(shè)了完整的投訴制度，投入了巨大的本錢，但我們也存在許多缺乏，比方客戶人員的地位較低，常由其他部門末尾淘汰的人員實施，常常把投訴的客戶理解為刁蠻的業(yè)主，投訴經(jīng)常沒有全面正確的反響到公司的產(chǎn)品線，因而公司并未對此做出改進，簡單的錯誤重復(fù)發(fā)生。做好投訴工作，首先要轉(zhuǎn)變我們的理念，要正確認(rèn)識投訴，投訴的顧客是朋友而不是敵人，投訴是金，是上帝的賜予。我們都知道，不滿意的客戶再次從公司購置的時機要比沒有問題的客戶少，但是，令人吃驚的是，這種比例在不同行業(yè)的差異是驚人的。如圖５－１：在汽車業(yè)不滿意的顧客僅有７５％的客戶聲稱不再重復(fù)購置，而銀行的比例高達９５％。房地產(chǎn)的比例是多少需要我們探索。在不滿意的投訴中，實際投訴的客戶數(shù)量很少，同樣的比例在不同的行業(yè)里也有差異，如圖５－２。通常情況下，客戶不投訴保持沉默的原因有，第一，他們認(rèn)為糾正問題不是他們的責(zé)任，第二，他們的意見可能不被上層管理者重視，第三，他們并不希望出現(xiàn)對峙局面，或者說他們不想被麻煩和打攪。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖５－１不再購置的客戶比例從圖中可以得出，工業(yè)產(chǎn)品和高科技產(chǎn)品的不滿意的投訴比例較低，服務(wù)業(yè)不滿意的投訴的比例較高。對房地產(chǎn)不滿意真正投訴的比例需要我們研討。圖５－２不滿意但不投訴的客戶比例從圖中可以看出，高科技產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)產(chǎn)品不滿意的投訴比例很低，服務(wù)業(yè)的投訴比例較高。就投訴而言，遺憾的是大多數(shù)投訴在公司內(nèi)就遺失了，這些投訴在物業(yè)公司和客服人員的轉(zhuǎn)給一線的的部門過程中大局部被遺失，事實上只有１０％的投訴經(jīng)由客戶關(guān)系部門傳達給公司的高層管理者，從而形成了著名的投訴金字塔，如圖５－３。我們從圖５－３的投訴金字塔發(fā)現(xiàn)，所有不滿意的客戶中只有５％的客戶會正式提出投訴，也就是說，每一位站在我們投訴面前的投訴者身后都有１９位不滿意的客戶，投訴者是自告奮勇地代表其他１９位客戶向我們報告公司存在的問題，如果沒有他們的存在，我們將不知道我們的產(chǎn)品和服務(wù)存在哪些問題，也不知道如何去改進。因此，投訴者應(yīng)該受到我們的尊重，應(yīng)該得到我們的感謝，投訴者是我們真正的朋友，是上帝的賜福。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖５－３投訴金字塔那么，另外的１９名客戶哪里去了據(jù)美國白宮消費者調(diào)查資料顯示，１９位客戶中有９１％的客戶選擇了離開，意味著至少有１７名的客戶不再會來，去了競爭對手哪里。如圖５－４。圖５－４不滿意但再次購置的比例從５－４圖表中得到一個奇怪現(xiàn)象，不滿意同時不投訴的客戶只有９％會重復(fù)購置，投訴了即使沒有得到解決到會有１９％的客戶會回來。而投訴得到解決的重復(fù)購置率十分高。所以，我們要改變、拋棄以往不正確的對待客戶投訴的觀念：我們的產(chǎn)品已經(jīng)符合國家標(biāo)準(zhǔn)，客戶投訴是在找茬客戶的投訴是想從我們這里得到好處客戶太笨了，我們在合同和住宅使用說明里說清楚了，為什么不看我對客戶說了很多遍了，為什么還是不懂完蛋了，客戶的投訴讓我又要挨批了客戶真煩，又不是什么大不了的事．．．．．．．HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】投訴的顧客是我們的朋友，不是敵人投訴讓我們認(rèn)識缺乏，并加以改變投訴給了我們第二次時機防止客戶的流失應(yīng)該鼓勵客戶投訴投訴信息是公司一項亟待開發(fā)的珍貴資源。萬科應(yīng)始終堅持成功投訴管理體系的原則從客戶的眼光來看，如果遇到麻煩他們只關(guān)心三件事：他們需要知道去哪里投訴他們知道如何投訴他們還需讓自己相信他們的投訴受到嚴(yán)肅的對待如果萬科的投訴管理系統(tǒng)不能詳盡地提供以上信息，客戶的選擇只有兩種，一是如果投訴是可以忍受的一般問題，他們會選擇一走了之，但從此不會再來；二是如果投訴問題是無法忍受嚴(yán)重問題，他們會直接投訴到主管領(lǐng)導(dǎo)、消協(xié)以及他們所能想到的公共媒體，他們恨不得讓全世界知道他們所受到的不公平待遇，讓事情不可收拾。萬科雖然建設(shè)了客戶投訴流程和制度，但這些制度沒有從客戶的角度處理，缺乏投訴管理體系的根本要素，這些要素包括：投訴的管理方針對于在投訴管理，萬科有必要明確我們的投訴管理方針，即闡述對待投訴的聲明，說明萬科在處理客戶投訴時的原則，對內(nèi)作為員工處理投訴的指導(dǎo)，對外作為對客戶的承諾。透明性確保讓客戶知道如何投訴并遞交所有的信息，比方：在給客戶的所有資料上都應(yīng)公布投訴萬科的方式制作如何投訴的指南小冊子讓客戶知道投訴的進展情況通知客戶投訴處理結(jié)果保證與客戶的信息對等、公開。便利性讓客戶在工程的任何環(huán)節(jié)都可以容易地投訴，例如：HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】設(shè)立免費投訴簡化流程，不需要提高太多的證明資料積極快速反響。公平性投訴體系應(yīng)該對客戶和員工都是公平的。確保客戶得到公平的對待，無論客戶老客戶還是新客戶，是重點客戶還是普通客戶，是當(dāng)面投訴還是投訴。同時也要保證被投訴的員工得到公平的對待，他們有權(quán)力知道投訴的真相，也有權(quán)力對投訴進展申訴。萬科投訴管理體系應(yīng)規(guī)定的六項內(nèi)容萬科的投訴管理理念和制度是根本齊全的，為了根據(jù)精細(xì)化的方針完善投訴系統(tǒng)，始終如一的貫徹投訴體系的四項原則，使投訴處理變得簡單、快捷，對以下內(nèi)容應(yīng)進一步明確：投訴體系的資源：為保證投訴體系的正常運行，應(yīng)確定所需的資源，包括人力資源、設(shè)施、技術(shù)和財務(wù)投入。員工培訓(xùn)：確保直接面對客戶的員工了解體系的要求，有足夠的能力、知識和投訴處理技巧。責(zé)任：應(yīng)明確萬科總部和一線公司各級職員的職權(quán)，授權(quán)員工快速而有效地處理正常的投訴。升級：建設(shè)升級程序，確保一旦遇到重大投訴，事情不會停滯，會由更高的一級員工和專業(yè)人事出面處理投訴。實施問責(zé)制，對于不按時間和要求處理的投訴的事件，可升級由其上司處理，上司沒有及時處理，可轉(zhuǎn)向上司的上司，直至反響到郁亮，對沒有按規(guī)定處理投訴的員工實施問責(zé)。外部評審：當(dāng)客戶不能承受內(nèi)部投訴處理方案時，應(yīng)設(shè)計一種外部機構(gòu)中立評審程序來解決問題，防止問題擴大化，導(dǎo)致上法庭或媒體曝光。預(yù)防與改進：萬科應(yīng)建設(shè)定期對投訴體系進展監(jiān)視和評審，從投訴中學(xué)習(xí)和完美，以便不斷改進我們的產(chǎn)品和服務(wù)。萬科投訴管理的籌劃與完善萬科將遵循BS８６００標(biāo)準(zhǔn)〔英國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會〕體系設(shè)計和規(guī)劃我們的投訴體系，投訴管理是萬科客戶關(guān)系工作的最重要組成局部，提高客戶的滿意度和忠誠度將作為投訴管理的重要目標(biāo)。投訴管理體系的完善也是萬科客戶細(xì)分戰(zhàn)略，建設(shè)以客戶為中心的運作機制的具體表達，售后服務(wù)作為產(chǎn)品的重要組成局部，以零缺陷提高滿意的客戶服務(wù)，也是萬科精細(xì)化的有機演義。為此，對萬科的投訴管理體系作以下籌劃和規(guī)定。萬科的承諾透明、快捷、公平對待客戶的任何投訴。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】投訴管理方針：杜絕證明客戶有錯如果客戶有錯，一定是我們工作出錯投訴管理原則：承受客戶反響的任何問題，回復(fù)客戶投訴的任何問題用心記錄客戶投訴的問題、用心處理客戶投訴的問題、用心復(fù)查投訴的處理結(jié)果、用心把客戶問題反響到產(chǎn)品線。在客戶的眼里，每一位員工都代表萬科，處理客戶問題是我們唯一要緊的事投訴管理目標(biāo)投訴處理客戶滿意率大于９５％；投訴處理及時率１００％投訴處理封閉率大于９５％投訴處理回訪率大于９５％網(wǎng)上客戶投訴回復(fù)時間不得超過２４小時；通過客戶信息系統(tǒng)和投訴的回復(fù)時間不得超過８小時；投訴的回復(fù)時間不得超過２小時，掛斷率不得高于５％；重大投訴必須編寫案例萬科投訴文件體系說明萬科投訴管理體系概要說明投訴管理體系與目前實施的ISO９０００體系根本一致，主要由四局部組成，如圖５－５所示。投訴管理的方針和目標(biāo)；投訴管理手冊；投訴管理流程、標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書；投訴記錄。HYPERLINK\l"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖５－５投訴管理的文件體系萬科投訴管理的主要流程、標(biāo)準(zhǔn)和操作指引按照BS８６００的指引，需要對投訴管理的核心流程修改完善。投訴管理核心流程：核心流程必然和投訴處理直接相關(guān)，一般包含正常處理流程、升級處理流程和外部評審流程?？蛻魸M意度管理流程糾正與預(yù)防措施管理流程〔沈陽公司目前實施缺陷反響與此一樣〕數(shù)據(jù)分析及信息管理流程；員工培訓(xùn)管理流程；服務(wù)過程監(jiān)控和測量管理流程；文件及投訴記錄管理流程；投訴管理評審流程；客戶危機事件處理流程。按照BS８６００的指引，需要制定一些標(biāo)準(zhǔn)性的文件：投訴處理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；投訴受理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；客戶溝通服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；客戶回訪服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；投訴責(zé)任問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)；投訴賠償標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)；呼叫中心的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)按照BS８６００的指引，需要制定一些操作指引文件：工程維修主辦操作指引；HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶關(guān)系崗操作指引；維修工程師操作指引；投訴接待員操作指引；工程維修操作指引；模擬驗收操作指引；房屋交接操作指引；滿意度調(diào)查操作指引?？蛻絷P(guān)心操作指引；客戶增值服務(wù)操作指引；客戶關(guān)系系統(tǒng)軟件操作指引；集團投訴分類標(biāo)準(zhǔn)；集團部品和材料分類標(biāo)準(zhǔn)；集團合格供方名錄；相關(guān)的投訴管理表格；崗位標(biāo)準(zhǔn)和要求說明；通過以上完整的投訴方針、目標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)、指引和表格等構(gòu)建完整的客戶投訴管理體系，從而提高產(chǎn)品的售后服務(wù)質(zhì)量，到達提升客戶滿意的目的。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶細(xì)分下的全面服務(wù)策略HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】在客戶導(dǎo)向的時代，客戶服務(wù)成為成熟化行業(yè)〔例如家電、PC〕中的企業(yè)獲取新的核心競爭力法寶。在家電業(yè)，率先實現(xiàn)服務(wù)理念創(chuàng)新并付諸實踐的是以空調(diào)業(yè)為根基已走向國際化、多元化的巨擘春蘭集團。春蘭樹立起面向未來的“大服務(wù)〞觀，即全面的服務(wù)觀。提供有差異化的服務(wù)是萬科客戶關(guān)系的的重點我們生活、工作在一個以服務(wù)為中心、極端注重服務(wù)的經(jīng)濟體系中，房地產(chǎn)本身也屬于第三產(chǎn)業(yè)，在美國，服務(wù)業(yè)創(chuàng)造了74％的國民生產(chǎn)總值，遠(yuǎn)勝于制造業(yè)，美國《新聞周刊》曾發(fā)表了一段經(jīng)典的文章來說明服務(wù)業(yè)的地位：“麥當(dāng)勞擁有的員工比美國鋼鐵公司還要多，美國經(jīng)濟的標(biāo)志，是那兩道金色的拱門，而不是熊熊的火爐〞，一針見血的道出新經(jīng)濟的概貌，反映了新的經(jīng)濟增長點和企業(yè)的競爭優(yōu)勢關(guān)鍵在與企業(yè)能否提供更多更好的服務(wù)，員工的服務(wù)素質(zhì)，將決定公司的命運。萬科提供的產(chǎn)品的建筑設(shè)計在同期都具有比擬優(yōu)勢，但假設(shè)干年后，當(dāng)我們再審視我們的產(chǎn)品，會發(fā)現(xiàn)各方面過時了，但唯一被業(yè)主牢記并頌揚的是萬科的物業(yè)管理服務(wù)。在萬科的客戶滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，客戶對萬科滿意的主要原因是物業(yè)管理作得好，同時對萬科不滿意的原因也是萬科的物業(yè)管理有缺陷和工程質(zhì)量有問題。萬科的客戶工作的開展方向?qū)⒊蛻絷P(guān)系管理開展，而為客戶提供產(chǎn)品服務(wù)是客戶關(guān)系工作的重點和根基，在建筑產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，如何通過特有的服務(wù)形成比擬競爭優(yōu)勢已是企業(yè)都面臨的問題。讓客戶價值站在萬科舞臺的中心為客戶創(chuàng)造價值已是老生常談，導(dǎo)致客戶為中心的熱潮降溫的主要原因有，第一，新的管理方法迅速崛起，“核心能力〞、“戰(zhàn)略合作〞、“供給鏈管理〞等管理方法取代了“客戶價值〞、“服務(wù)〞、“品質(zhì)〞等管理手段，引發(fā)了一場影響深遠(yuǎn)的管理思維轉(zhuǎn)變，有價值競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源競爭。第二，以客戶為中心的理念容易承受，但是，在實施過程中涉及種種令人不瞞的現(xiàn)實問題，如組織架構(gòu)的調(diào)整、建設(shè)企業(yè)文化、始終傾聽客戶的聲音、持續(xù)關(guān)注細(xì)節(jié)、服務(wù)創(chuàng)新、財務(wù)投入、長期堅持等等問題，使企業(yè)畏難而退。管理學(xué)者研究的問題主要以國際大公司為藍本，大型企業(yè)所使用的資本密集競爭方式不一定適合中小企業(yè)，萬科仍然是一個小公司，也不能被這些管理思潮所左右。對于任何企業(yè)來說，為顧客創(chuàng)造價值仍將是企業(yè)存在的最根本的價值命題。在萬科客戶細(xì)分戰(zhàn)略下，我們首先讓客戶的價值站在萬科的舞臺中央。對于客戶關(guān)系工作，首要以提供客戶服務(wù)為重點和根基，逐步向客戶管理管理開展。掌控客戶資源，開掘客戶價值客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。但是，我們在實際的工作中卻經(jīng)常與此價值觀常常背道而行，比方，對客戶的封閉陽臺的需求不與理解，因為這樣破壞了建筑立面，對客戶花費了畢生積蓄夠買的房屋出現(xiàn)質(zhì)量問題時，麻木不仁。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶細(xì)分的核心內(nèi)容之一就是對客戶需求的理解和客戶資源的掌握，因為今天的客戶具有重要的戰(zhàn)略地位，客戶對萬科的開展的奉獻主要表現(xiàn)在以下五個方面：收入流：收入來源于顧客，使得客戶在戰(zhàn)略上潛在的成為重要的現(xiàn)金來源；市場價值：品牌的價值是萬科與客戶之間發(fā)生聯(lián)系的產(chǎn)物，不能獨立存在，它因為客戶的認(rèn)可而存在，沒有客戶作為出發(fā)點，便不能創(chuàng)造和維持品牌的價值。作為學(xué)習(xí)和更新的催化劑：向競爭對手學(xué)習(xí)，向領(lǐng)先的國際企業(yè)學(xué)習(xí)，同時一個重要的學(xué)習(xí)源就是客戶，客戶也是最重要的學(xué)習(xí)資源，并且是促使企業(yè)發(fā)生變化的催化劑。我們生存的理由：客戶也是危險的接待客戶的時侯，客戶所消耗的本錢比我們所想到的要多；客戶可能無法向我們講清楚他們到底需要什么；更有甚者，客戶常常用完全自相矛盾的方式來處理事情。我們理解的客戶價值要掌控客戶的價值要從了解客戶開場，我們都清楚它的過程，首先是充分的了解客戶，他們是怎樣的人他們有什么樣的需求怎樣讓他們滿意等，其次，再細(xì)分是那一類客戶，細(xì)分市場是什么特定的客戶群體是那些是否有必要特殊的產(chǎn)品和服務(wù)等。從客戶工作角度看，這些工作已經(jīng)超出我們的工作能力范疇，有關(guān)80／20原則，即20％的客戶創(chuàng)造了80％的價值，我們應(yīng)該為重要的客戶提供差異性服務(wù)等等，是對于不同產(chǎn)品類型、不同行業(yè)、不同企業(yè)運作水平、不同的職能部門而言，是對那些已將客戶關(guān)系擴展到營銷的公司來說。對于萬科的客戶部門，凡成為萬科業(yè)主的客戶都是我們的服務(wù)對象，我們所要研究的是如何根據(jù)客戶的特征，提供細(xì)分服務(wù)，為客戶提供不同于競爭對手的個性化服務(wù)。作為客戶部門，如何理解對為客戶創(chuàng)造價值，我們的理解是：為客戶創(chuàng)造價值的時機存在于客戶與公司發(fā)生聯(lián)系的全部過程中，抓住這樣的時機，不僅僅是為客戶提供了服務(wù)，而且還給客戶解決了問題，不僅僅為客戶提供解決之道，而且為客戶提供新鮮的體驗。因為客戶夠買的是房屋的整體體驗，而不是一個住宅或一次維修。我們可以通過以下三種方法提高客戶的收益而增加客戶的價值。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖7－2客戶人員掌握的客戶資源在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)中，擁有客戶資源的部門除了客戶部門外，還有營銷部和物業(yè)公司，但在客戶資源的全面性方面，客戶部門占有優(yōu)勢。營銷部的客戶資料來源于銷售接觸記憶，缺少對成交客戶的后續(xù)跟蹤記錄。物業(yè)公司的客戶資料來源于入住記錄，缺少入住前的信息。他們擁有的客戶資料都沒有涵蓋客戶對萬科的全程體驗，不能就此得出客戶的整體評價。作為公司內(nèi)維護客戶關(guān)系的專職部門，客戶部門除了通過整合營銷、物業(yè)的客戶資料外，還應(yīng)該拓延與客戶接觸的時間跨度，從銷售前的客戶積累起開場建設(shè)互動，到簽約、交付直至入住成為老業(yè)主，關(guān)注所有與我們有過接觸的客戶及其感受，建設(shè)完整的客戶檔案，獲得最全面的客戶資源。作為客戶部門掌握了一種其它部門難以掌握的資源，即客戶明確和潛在的需求，以及我們通過客戶滿意度調(diào)查所獲得的重要的客戶感知，一個現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)和制造過程中，不取傾聽客戶的心聲是無法想象的，如何將這些信息轉(zhuǎn)化為萬科可用的資源，在客戶細(xì)分戰(zhàn)略下顯得尤為重要。客戶部門既然掌握了企業(yè)的客戶資源，對客戶需求應(yīng)有著最全面、最深刻的理解，知道如何為客戶創(chuàng)造價值，并具有將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)的最強大能力，從而為公司吸引、保存了大批忠誠客戶，為企業(yè)帶來源源不斷的利潤，將客戶關(guān)系能力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。在以客戶為中心的經(jīng)營模式中，這種能力就構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力，就是客戶關(guān)系部門的核心價值所在。為此，我們將作以下努力：采用<質(zhì)量屋>等方式，將客戶的需求系統(tǒng)的反響給萬科產(chǎn)品線；通過缺陷反響體系，提高產(chǎn)品的整體品質(zhì)；HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】以客戶為中心重構(gòu)客戶關(guān)系架構(gòu)企業(yè)如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織構(gòu)造等的變革，以適應(yīng)、滿足客戶不斷變化的需求和期望，是“以客戶為中心〞的經(jīng)營模式需要解決的最根本問題。以客戶為中心在以下幾方面與傳統(tǒng)的運營模式有很多不同：角度以產(chǎn)品為中心以客戶為中心營銷理念1、生產(chǎn)導(dǎo)向：產(chǎn)品供給缺乏，企業(yè)只要有生產(chǎn)能力，不管生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量如何，都不愁沒有銷路。企業(yè)關(guān)注的焦點：提高生產(chǎn)效率、擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)本錢?？蛻舻氖袌隹刂屏Γ簾o選擇。

2、產(chǎn)品導(dǎo)向：市場歡送性能好、質(zhì)量高的產(chǎn)品。企業(yè)關(guān)注的焦點：提高產(chǎn)品性能和質(zhì)量，但往往忽略產(chǎn)品的實用性〔功能、性能冗余〕?？蛻舻氖袌隹刂屏Γ哼x擇余地不大。

3、銷售導(dǎo)向：產(chǎn)品是被“賣〞出去的，而不是被“買〞走的。企業(yè)關(guān)注的焦點：各種銷售技巧，千方百計將產(chǎn)品“推銷〞給客戶?？蛻舻氖袌隹刂屏Γ河幸欢ǖ倪x擇余地。1、市場導(dǎo)向：如果產(chǎn)品沒有人買，生產(chǎn)便沒有價值，企業(yè)就不可能生存，更談不上獲利，信奉“客戶至上〞的經(jīng)營哲學(xué)。企業(yè)關(guān)注的焦點：客戶需要什么。以滿足客戶需要為前提組織、協(xié)調(diào)企業(yè)的一切活動，通過滿足客戶需要實現(xiàn)贏利?？蛻舻氖袌隹刂屏Γ寒a(chǎn)品極度過剩，客戶有極大的選擇余地，買方市場形成。

2、社會導(dǎo)向：當(dāng)客戶的需求與社會的甚至客戶的利益不一致時〔如吸煙〕，兼顧客戶、企業(yè)和社會的長遠(yuǎn)利益。企業(yè)關(guān)注的焦點：企業(yè)與社會協(xié)調(diào)開展，即自覺考慮企業(yè)和社會的可持續(xù)開展，不能以掠奪性使用有限的社會資源或污染環(huán)境為代價換取企業(yè)的短期開展，否則企業(yè)總有一天會走到盡頭，因為隨著社會的進步，可持續(xù)開展的要求和理念必將從軟約束轉(zhuǎn)為硬約束，沒有提前做好準(zhǔn)備的企業(yè)必將被淘汰出局。價值鏈資產(chǎn)／核心能力→投入原材料→產(chǎn)品／服務(wù)→銷售渠道→客戶，適用于市場控制力量在企業(yè)手上時?？蛻羝谩N售渠道→產(chǎn)品／服務(wù)→投入原材料→資產(chǎn)/核心能力，適用于市場控制力量在消費者手上時。營銷要素4P／產(chǎn)品〔Product〕、促銷〔Promotion〕、分銷渠道〔Place〕、價格〔Price〕4C／產(chǎn)品以消費者的需求和欲望〔Customer’sneedsandwants〕為導(dǎo)向、促銷以與用戶溝通〔Communicationwithcustomer〕為前提、渠道以方便用戶購置〔Conveniencetobuy〕為原則、價格以消費者為滿足其需求和欲望愿意付出的代價〔CostandValuetosatisfycustomer’sneedsandwants〕業(yè)務(wù)流程以產(chǎn)品實現(xiàn)組織流程以客戶需求重組流程組織構(gòu)造產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造客戶事業(yè)部構(gòu)造“以客戶為中心〞的經(jīng)營理念具有以下特征：企業(yè)將關(guān)注的重點由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶。企業(yè)將僅注重內(nèi)部業(yè)務(wù)的管理轉(zhuǎn)向到外部業(yè)務(wù)-客戶關(guān)系的管理。在處理客戶關(guān)系方面，企業(yè)從重視如何吸引新的客戶轉(zhuǎn)向到全客戶生命周期〔customerlife-time〕的關(guān)系管理，其中很重要的一局部工作放在對現(xiàn)有關(guān)系的維護上。企業(yè)開場將客戶價值〔customervalue〕作為績效衡量和評價的標(biāo)準(zhǔn)?；诳蛻絷P(guān)系管理的組織架構(gòu)模型HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】比擬上述公司的架構(gòu)可以看出各有特色：上海公司已經(jīng)將保修問題剝離到物業(yè)公司，地產(chǎn)客戶部門專注于涉及地產(chǎn)的投訴處理和客戶關(guān)系維護，面向公司所有客戶，故人員較為精簡，部門編制僅6人，其中還包括2名法律事務(wù)人員。在公司層面上，因客戶部門和物業(yè)公司均受同一領(lǐng)導(dǎo)管轄，故協(xié)調(diào)方便，這種分工也甚為合理。但從客戶資源整合角度，這種架構(gòu)對營銷部門的影響有限。深圳公司是以工程客戶大使為骨架展開客戶工作的，面向指定的樓盤，既要維護客戶關(guān)系，也要負(fù)責(zé)工程維修，故部門編制較大，有20人左右。但維修管理人員根本從物業(yè)借調(diào)，約占一半。與上海公司類似，因客服、物業(yè)同屬同一領(lǐng)導(dǎo)分管，故在資源調(diào)配上較為方便，但對營銷部門的影響有限，客戶資源的整合利用也有限。沈陽公司也是面向工程層面的組織架構(gòu)模式，但在建工程的客服人員是并入工程部管制和考核，只在職能上歸屬客服部門，故客服系統(tǒng)雖有18人編制，卻有8人歸工程部管理。沈陽公司的工程部類似于工程公司，各專業(yè)配套齊全，這也是與上海、深圳公司的顯著差異。在公司架構(gòu)上，客服、營銷的分管領(lǐng)導(dǎo)同屬一人，但物業(yè)并不屬其管轄，故也不能完全整合客戶資源。天津公司是歷史遺留問題最多的公司，故其客服部門編制較大，有20人左右。從部門架構(gòu)看，與深圳公司類同，主要是以工程為中心組建客服組，負(fù)責(zé)投訴處理和客戶關(guān)系維護。但工程維修和客戶事務(wù)〔產(chǎn)證辦理等〕是在公司層面設(shè)置，面向所有客戶的，現(xiàn)場的維修質(zhì)量監(jiān)控則以物業(yè)借調(diào)人員為主。同樣，客服、物業(yè)部門同屬一個領(lǐng)導(dǎo)分管，兩個部門之間的資源調(diào)配和協(xié)調(diào)較為方便，但對營銷部門的影響有限?，F(xiàn)有客戶部門架構(gòu)是基于投訴處理為主而展開的，其使命更多表達在售后服務(wù)層面，未能實現(xiàn)售前、售中和售后的全過程服務(wù)，也不能全面的管理客戶資源。在客戶關(guān)系方面，雖然各公司根本設(shè)置了專職或兼職的客戶關(guān)系崗，嘗試向全面客戶關(guān)系管理過渡，但由于缺乏公司層面的客戶資源的統(tǒng)一整合渠道，加之我們本身的認(rèn)識不夠，總感覺還未能找到更有效的方法。基于“以客戶為中心〞的客戶部門架構(gòu)客戶關(guān)系管理強調(diào)以客戶為中心的的經(jīng)營模式，必定影響到公司業(yè)務(wù)流程重組和公司架構(gòu)設(shè)置。以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程必須確定一個信息樞紐中心，給客戶提供一個便捷、友好的接觸界面，這正是客HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】從產(chǎn)品屬性看，營銷、客服、物業(yè)提供的均是服務(wù)，但分布在不同時段，客戶對萬科的完整體驗惟有經(jīng)歷這三個部門方始完成。從客戶角度，能夠直接與萬科員工產(chǎn)生互動，進而加深情感聯(lián)系的也主要是上述三個部門，但缺少一個主導(dǎo)部門來理解客戶需求并不斷互動。在此前提下，公司層面架構(gòu)需要凸現(xiàn)一個強勢的客戶關(guān)系部門，直屬于公司總經(jīng)理的客戶總監(jiān)的出現(xiàn)成為必然，并且將營銷、物業(yè)劃歸到未來的客戶系統(tǒng)中，以實現(xiàn)客戶資源利用最大化。未來的公司架構(gòu)可能以產(chǎn)品〔設(shè)計、工程〕、服務(wù)〔客戶、營銷、物業(yè)〕以及內(nèi)控〔人力資源、財務(wù)〕三條主線來組織。初步設(shè)想的架構(gòu)如下〔示意〕：總經(jīng)理總經(jīng)理客戶總監(jiān)內(nèi)控線領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)客戶營銷設(shè)計、工程人力、財務(wù)物業(yè)至于客戶部門內(nèi)部架構(gòu)，將凸顯客戶關(guān)系小組的開發(fā)及維護功能，將他們從日常的投訴和維修中解放出來，交由客服小組負(fù)責(zé)。建議的部門架構(gòu)如下〔示意〕，各地可在此根基上適當(dāng)調(diào)整，保持一定的靈活性，如維修也可交由物業(yè)處理，法律事務(wù)也可另設(shè)。部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人客戶服務(wù)組客戶關(guān)系組投訴維護法律事務(wù)開發(fā)維修信息文檔全面的品質(zhì)服務(wù)全面服務(wù)即我們提倡的大服務(wù)概念，或稱為TQS〔TotalQualityService〕。提高服務(wù)質(zhì)量需要全面的品質(zhì)服務(wù)大服務(wù)強調(diào)用“管理關(guān)鍵時刻〞的理念驅(qū)動全面服務(wù)的理念，大服務(wù)管理不只是建設(shè)一個客戶投訴部門或“讓某人去負(fù)責(zé)客戶關(guān)系工作〞，它應(yīng)是一種自上而的，整個組織的方法，它始于客戶體驗的本質(zhì)，提升為以客戶為中心的戰(zhàn)略。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】國外經(jīng)歷證明，企業(yè)在實施大服務(wù)的方法，有五個關(guān)鍵步驟，也可以將這些步驟視為綜合管理的變革管理框架，它可以幫助萬科的高層領(lǐng)導(dǎo)將注意力集中在戰(zhàn)略上，而且能清楚的知道應(yīng)采取的關(guān)鍵步驟和方法。這五個根本的行動要素如下。市場與客戶調(diào)查。萬科的客戶細(xì)分戰(zhàn)略就是要理解目標(biāo)客戶的根本需求、生活情形、問題以及動機等，我們客戶視為獨特的群體，而非市場單位。當(dāng)我們需要了解這些情況的時候，需要完成兩種調(diào)查：市場調(diào)查和客戶調(diào)查。市場調(diào)查是萬科營銷部門應(yīng)該完成的，是了解服務(wù)的市場解構(gòu)與動態(tài)研究，其中包括區(qū)分細(xì)分市場、分析家庭人口、市場及競爭力分析等?？蛻魸M意度和感知調(diào)查由總辦客戶中心完成，比傳統(tǒng)的市場調(diào)查更進一步，通過該調(diào)查可以了解客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)的期望、想法與感受，它嘗試找出客戶整體消費感覺中的關(guān)鍵要素，幫助我們發(fā)現(xiàn)客戶的價值模式。形成大服務(wù)觀念。成功的組織將命運寄托在客戶的價值原則上。萬科要完成以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，必須審視戰(zhàn)略層面的各個問題，重新審定企業(yè)的客戶關(guān)系遠(yuǎn)景、宗旨、使命以及核心價值觀。教育、培訓(xùn)與溝通。出色的客戶關(guān)系工作與企業(yè)向員工提供密集、持續(xù)的培訓(xùn)有關(guān)，通過培訓(xùn)是員工熟悉客戶關(guān)系的遠(yuǎn)景和使命以及客服的技能和方法，保證員工為客戶提供卓越的服務(wù)。改善及整合流程。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場和客戶的表化調(diào)正自身的行為，并根據(jù)客戶的需要審視、質(zhì)疑、修訂企業(yè)的流程、程序、政策或工作方式。在客戶為導(dǎo)向的企業(yè)中，所有的流程都是為了向客戶傳送價值這一最高目標(biāo)而存在。評估、衡量與反響。無法評估就無法管理，只有準(zhǔn)確的評估工作結(jié)果，才能改進現(xiàn)狀、掌控客戶的想法，為長遠(yuǎn)的開展作方案。反響讓組織的每一位員工都朝著全面服務(wù)的方向開展，給員工以及時反響，防止工作偏離方向?？梢杂脠D7－4反映全面服務(wù)的五個步驟的邏輯關(guān)系。萬科的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】質(zhì)量管理的核心是做好預(yù)防，防止問題的再次發(fā)生。通過建設(shè)缺陷反響機制是樹立全員客戶意識以及預(yù)防房屋出現(xiàn)質(zhì)量問題的有效方法之一。建設(shè)缺陷反響機制的目的預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，是最好的品質(zhì)管理方法，缺陷反響機制就是預(yù)防管理的具體應(yīng)用?？蛻舨块T通過收集、整理客戶的意見，向產(chǎn)品線提供客戶意見，以提高各專業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)的品質(zhì)，贏得客戶滿意度和忠誠度，到達保存客戶的目的。反響機制說明回溯案例建設(shè)：缺陷反響與預(yù)防手冊：總結(jié)各工程的重點投訴及主要報修情況，提取有效案例建設(shè)資源共享：吸取集團案例庫的信息回溯的方向：回溯到工作環(huán)節(jié)：將有代表性的問題、缺陷、投訴案例和產(chǎn)生這些問題的工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，得到每個工作環(huán)節(jié)需要改善的地方和常常容易犯錯、疏忽的地方；以此為依據(jù)改善我們的工作，并減少犯重復(fù)錯誤的可能；回溯到承建商和供貨商：經(jīng)過積累，我們可以對承建商、供貨商進展比照，提醒其各自的優(yōu)點和缺點，為我們的采購管理、工程管理提供依據(jù)，同時也為合作伙伴提供改進建議，讓合作方和萬科共同進步；回溯到部件：獲得每種部件最常見問題的知識為設(shè)計、工程管理和新材料、工藝的使用提供幫助。反響機制流程HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】關(guān)鍵時刻管理關(guān)鍵時刻管理概念是服務(wù)管理的核心理念，所謂關(guān)鍵時刻，就是一位客戶和一個公司組織的某一局部進展接觸時，對公司服務(wù)留下印象的任何一個瞬間。作為萬科的一員，如果你是一位維修人員，當(dāng)客戶與你接觸時產(chǎn)生的不好的體驗，就可能會抹煞他在接觸你之前心中對其它環(huán)節(jié)留下的所有的美好的記憶。然而如果你做得好，就有時機消除客戶在接觸你之前所遭遇的不快體驗，我們?yōu)橐晃粏T工對于客戶都可能是關(guān)鍵時刻。關(guān)鍵時刻的比喻強有力的幫助我們理解“在客戶的眼里，我們每一位員工都代表萬科〞的理念，扭轉(zhuǎn)我們原有的客戶服務(wù)只是客戶部門責(zé)任的錯誤的觀念。萬科在與客戶交往中可能遇到以下三種問題或沖突：產(chǎn)品品質(zhì)的沖突：因為我們的產(chǎn)品出現(xiàn)缺陷，可能發(fā)生在萬科產(chǎn)品線的營銷部的市場定位和產(chǎn)品建議出現(xiàn)了偏差，或者可能因為規(guī)劃設(shè)計部的設(shè)計管理有漏洞，出現(xiàn)設(shè)計問題；或者可能工程管理部的招投標(biāo)工作失誤沒有招到適宜的承建商，或者因為工程經(jīng)理部對質(zhì)量的監(jiān)控出現(xiàn)問題，出現(xiàn)實體質(zhì)量有缺陷。交易過程的沖突：銷售過程不當(dāng)?shù)某兄Z，入伙服務(wù)的不周到，物業(yè)服務(wù)過程的不個性化，溝通的沖突：投訴處理不便捷和有質(zhì)量，與客戶接觸過程中態(tài)度或語言不恰當(dāng)，客戶服務(wù)人員接待不專業(yè)，廣告說明引起奇異，投訴的升級等。與客戶的接觸深度和接觸時間影響客戶的體驗國外的相關(guān)機構(gòu)通過對歐州和美國百家公司的管理經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，管理員工服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵不是專業(yè)分工，而是由服務(wù)本身的兩個特性決定：及員工與客戶的接觸時間和接觸深度。員工與客戶接觸時間長短和次數(shù)的多少：與客戶的接觸時間越長，次數(shù)越頻繁，客戶工作人員越要保持始終如一的、良好的服務(wù)態(tài)度。否則將影響客戶的體驗。員工與客戶的接觸深度：涉及問題的深度應(yīng)具體問題具體分析，對于咨詢、技術(shù)服務(wù)、維修處理等需要深度的客戶接觸，否則也會降低客戶的體驗。針對接觸時間和深度的服務(wù)模型，如圖7－8。HYPERLINK\l"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖7－8個性化服務(wù)：客戶與萬科的員工接觸時間短、次數(shù)少的情況下，應(yīng)使客戶感覺服務(wù)使獨特的、個性化的。如我們的咨詢、客戶投訴處