公共部門人力資源績效評估的基本程序

公共部門人力資源績效評估的基本程序摘要：公共部門人力資源績效評估是對公職人員在某一時期內(nèi)的工作情況進行評價的過程，是人力資源開發(fā)與管理中的重要ＨYＰＥRLINK＂httｐ://abroaｄ.stｕ／"內(nèi)容。它實際上是一個收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程，是一個HYＰERLＩNK＂hｔtｐ:／/www．sｔｕda．net/gonｇxue/＂科學化、系統(tǒng)化的管理過程。關(guān)鍵詞:公共部門;人力資源；績效評估;程序??作為支撐公共部門人力資源管理的有力工具，公共部門人力資源績效評估是指根據(jù)一定的標準，就公職人員在一定時期內(nèi)的工作表現(xiàn)做出評估，并將結(jié)果反饋給其的過程，在公共部門日常管理中發(fā)揮著非常重要的作用，在多項管理決策中都需要使用到績效評估的信息。公共部門人力資源績效評估實際上是一個收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程，主要包括制定評估計劃、確定績效指標、明確績效標準、確定評估主體、收集績效信息、實施績效評估和績效反饋面談等八個環(huán)節(jié)（如圖１所示），其中每個環(huán)節(jié)在績效評估實施過程中都具有重要意義,各部分有機銜接構(gòu)成一個有機整體。筆者即對公共部門人力資源績效評估的基本流程作簡要HＹＰＥRLIＮK＂hｔtp：//ｗｗw．stｕｄａ.net/＂分析。?

一、制定評估計劃

?為了保證績效評估的順利進行，必須事先制定評估計劃，主要包括明確評估目的和評估對象,確定績效目標，再根據(jù)評估對象和評估目標選擇重點的評估內(nèi)容，并確定評估時間和HYＰＥＲLIＮＫ"ｈttｐ：/／www.stｕdａ。cｎ/”方法.?（一)明確評估目的?有效的績效評估必須在一定目的的指導下進行。公共部門人力資源績效評估的主要目的在于通過對公職人員全面綜合的評估，判斷其是否稱職，并以此作為公共部門人力資源管理的依據(jù)。?（二）確定績效目標?明確具體的績效目標應包括４個方面：（１)目標的執(zhí)行者明確。是獨立完成,還是協(xié)作。（2）目標標準明確，即所期望達到的數(shù)量、質(zhì)量界限必須清楚；(3）實現(xiàn)目標的時限明確；（4)保證措施明確。［1］需注意的是，由于目標是對未來的預期,期間可能會存在一些不確定性的因素HYPＥＲLIＮK”hｔtp：/／wｗw．ｓtｕｄ/＂影響績效目標的實現(xiàn).因此，績效目標應隨著情況變化作適當調(diào)整改變。

?二、確定評估指標??績效評估指標是對被評估者績效的數(shù)量和質(zhì)量進行考評的準則和依據(jù)。一般來說,要使評估指標科學合理,就必須依據(jù)績效評估的基本原則，首先對所設(shè)計的績效指標進行論證,使其具有一定的科學依據(jù)，然后再運用績效指標體系設(shè)計方法,進行指標分析并修正，最后確定績效評估的指標體系?？冃гu估指標的編制方法一般有以下幾種：

1工作分析法,即通過采用科學的方法收集工作信息，并通過分析與綜合所搜集的工作信息找出主要工作因素.績效考核指標體系制定中所進行的工作分析，最為重要的是分析從事某一職位工作的公職人員需要具備哪些能力和條件，履行職責與完成工作任務應以什么指標來評估,同時提出的這些能力和條件與評估指標中哪些更為重要，哪些相對不那么重要。

2個案ＨYPERLＩNK＂htｔp：／/bbｓ．studa．com/”研究法，即通過選取若干具有代表性的人物、事件或崗位的典型績效特征進行研究，來確定績效評估的指標體系.?３問卷調(diào)查法，即設(shè)計者將所要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，以問卷的方式分發(fā)給有關(guān)人員填寫,收集和征求不同人員意見。?４專題訪談法，即研究者通過與部門主管、人力資源部門管理人員、某職務人員等人進行廣泛交談，用口頭溝通的方式直接獲取有關(guān)信息的研究方法。

5．多元分析法,即在廣泛的分析調(diào)查和收集資料的基礎(chǔ)上,采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標中，找出關(guān)鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結(jié)構(gòu),以此作為績效評估的指標。??三、明確績效標準??有效的績效標準能激發(fā)被評估者正確的工作動機，調(diào)動其工作積極性，有利于提高其HYPERLIＮK"ｈttp：／/wｗw．stuｄa．net/Poｌｉｔiｃs/"政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)，提高公共部門的整體效率。一套有效的績效標準應具備以下特征:?（一）基于工作而非基于工作者設(shè)立

績效標準應依據(jù)工作來建立，盡可能反映被評估者的工作全貌.不同工作類型、不同層次的公職人員,由于其工作崗位或職位等級的工作內(nèi)容、職責范圍和要求不同，其績效標準也應有差異.

(二）具體化，易于操作?績效標準應當明確、具體，對工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作的態(tài)度、業(yè)績的好壞等指標應盡量具體化，定量化，實在難以定量化、具體化的部分，則訂立任務完成程序表,設(shè)定達成的明確期限。[２]?(三)被評估者充分參與制定的結(jié)果?應最大限度地讓被評估者積極參與制定績效標準，充分發(fā)揮其主觀能動性，以獲取其最大的支持和理解。?（四)具有一定的靈活性?績效標準不應過于死板，應每隔一段時間(如一年）針對組織現(xiàn)階段的策略、工作任務、面臨的外部環(huán)境等因素對績效標準進行檢查，當影響公職人員工作的各項因素發(fā)生變化時,績效標準也應隨之改變。

（五）與被評估者的實際能力相符

績效標準不應定得過高或過低,一般情況下,以多數(shù)公職人員都能達到的水平為評估的合格分較為恰當,而評估中的優(yōu)秀分則應是通過一定的努力才可以達到的，從而對其產(chǎn)生激勵作用。［3］

?四、確定評估主體?

（一)直接上級

雅克（ＥlliottＪaques，1９80）提出的等級系統(tǒng)HYPＥRＬＩNＫ”hｔtp:/／jｏｂ．studａ．com/"理論（SＳＴ)認為，在任何有人類群體存在的地方都會有等級制度存在,而且提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是建立清晰的權(quán)力與責任等級,以確保組織中每一個等級上的人在智力上與他們的工作相匹配.因此，絕大多數(shù)組織的管理等級制度強調(diào)了上級對下屬評價和開發(fā)的決策權(quán),上級通常掌握著對下屬進行獎勵和懲罰的程度及時間，且人們普遍認為在所有評估者中，直接上級在判斷行為與工作目標、組織目標的相關(guān)性方面處于最優(yōu)地位。研究表明，ＨYPEＲLＩNK＂ｈtｔp：//ｍｉｎd。sｔ／"目前約有98%的組織將績效評估視為員工直接上級的責任。但直接上級評估卻極易受偏見的影響，導致績效評估較低的信度和效度。在很多情況下，直接上級很少能見到工作中的員工，而且，他們通常只花不足1％的時間觀察員工（Komaｃki＆Dｅsslle，inpｒess).因此，需要有不同于直接上級的其他人員對員工進行績效評估.[４］?（二）直接下屬?下屬往往站在一個獨特的角度,觀察許多與上級工作有關(guān)的行為。但直接下屬對上級進行評價也存在一定的缺陷,主要在于因害怕評估上司遭到報復而無法給出正確評估.因此，要使下屬評估具有一定的效度，就必須采用匿名評估,同時必須增加上下級之間的相互溝通和相互信任.?（三）同事評價?同事非常熟悉和了解被評估者的工作,且由于人們往往傾向于在上級面前表現(xiàn)得與同事不一樣，使其能觀察到上級無法觀察到的某些方面,這就使其評價具有非常重要的意義。但同事評價可能會因同事之間個人交情可能會導致偏袒被評估者，使評估結(jié)果過于寬松，影響績效評估的可信度；另外,當評估結(jié)果與加薪、晉升等激勵機制相結(jié)合時，同事之間會出現(xiàn)利益沖突，也易使評估結(jié)果缺乏公平。?（四）本人評價?讓被評估者評價自己的工作績效，能有效降低其在績效考核中的對立情緒,增強其參與意識，有利于績效評估工作的順利進行，也有利于其工作績效的改進。但有研究表明，被評估者對自己的工作績效所做的評價,通常要比他們的上級或同事對其工作績效所作的評價結(jié)果要高。因此，為確保評估結(jié)果公正，在評估前應對被評估者進行宣傳ＨＹＰＥＲLINK”http:/／wｗｗ．sｔｕdａ．neｔ/jｉａoyu/＂教育，對其行為進行正確引導，鼓勵其通過自我評估找出下級與上級之間意見不一致的地方,采取實事求是的態(tài)度，客觀評價自己的工作績效。?(五）公眾評估?近年來“以顧客為導向"日漸成為公共部門改革的重心,公眾理應成為公共部門人力資源績效評估的一種有效評估信息源.雖然公眾不可能完全了解被評估者的工作標準與要求,但卻能真實、詳細地覺察和評估其工作態(tài)度和服務質(zhì)量，從服務的角度進行客觀的評價。公眾評估的信息一般可通過與公眾進行電話交談或通過正式訪談、問卷調(diào)查獲取。

正是由于從不同角度評估都存在不同程度的弊端,近年來又出現(xiàn)了多方位人員共同評估的3６0度績效評估法,即組織中各個級別的，了解和熟悉被評估者的人員,以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客從不同的角度對其績效、重要工作能力和特定工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，從而避免單方評價的主觀武斷性。??五、培訓評估主體??要使績效評估系統(tǒng)的制定和實施更為科學、合理、客觀、可行,就有必要對評估者進行培訓和指導,以便改進其評估能力,保證評估過程的正常進行。評估主體的培訓一般包括以下幾方面的內(nèi)容:?（一)評估誤差培訓?評估誤差是指評估者在判斷過程中產(chǎn)生的結(jié)果與不受偏見或其他主觀、不相關(guān)因素影響的客觀準確的評價之間的差值（Bｌuｍ＆Naｙloｒ，196８；Feｌdmaｎ,1９79）。對評估者進行評估的一個很重要的目的，就是為了避免評估誤區(qū)的發(fā)生，使評估者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。在實際培訓過程中，培訓者可先向受訓者放映一些反映被評估者實際工作情況的錄像帶或幻燈片,并要求受訓者對案件中的人進行評估。然后，把每位受訓者的評估結(jié)果展示出來，并向其逐一講解在績效評估中可能出現(xiàn)的各種不同的錯誤(如趨中傾向、暈輪效應等)。通過這種形式的培訓,評估者能對各種評估誤區(qū)有更深刻的認識，從而有效避免此類HYPＥRLＩNＫ"http：／／www．ｓtudａ.cn"問題的發(fā)生。

(二)關(guān)于收集績效信息方法的培訓?為了使評估的結(jié)果更有說服力，能給評估之后的績效反饋提供充分的信息,評估者必須在績效評估期間充分收集各種與公職人員的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。這方面培訓的形式既可以以講座的方式進行,也可以通過生動的錄像來進行現(xiàn)場的演示或練習.不過，由于不同崗位具有不同的工作性質(zhì)，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道也就各不相同。在進行這方面培訓時，培訓者應根據(jù)被評估的不同情況有針對性地進行。[5］(三）績效評估指標培訓?對評估主體進行績效評估指標的培訓,主要是為了使其熟悉在評估過程中使用的各個績效指標,了解其真正含義。只有在評估主體正確理解各個績效維度的基礎(chǔ)上，才能保證績效評估有效地進行。?（四）評估HYPERLＩＮＫ"http：/／www．sｔuｄ／＂方法培訓?績效評估的方法很多，每種方法都會有其不同的優(yōu)點和缺點,具體選用哪種評估方法,應當根據(jù)評估目的和評估對象來確定。通過對評估主體進行有針對性的培訓,使其充分掌握在實際操作中各種不同的評估方法，以便充分發(fā)揮各種方法所具有的優(yōu)勢,并使評估主體對評估方法產(chǎn)生認同和信任感。?（五）績效反饋培訓?績效反饋關(guān)系到績效評估能否達到預期的目標。通過對績效反饋培訓，評估者應該能有效掌握績效反饋面談中的各種技巧。

?六、收集績效信息??及時、準確、全面地收集績效信息對于績效評估的有效開展是必不可少的。收集績效信息不僅能為績效評估提供事實依據(jù)，為改進績效提供事實依據(jù),而且還能發(fā)現(xiàn)績效HYＰEＲLIＮＫ"hｔtｐ://www.stｕda．cn"問題和優(yōu)秀績效的原因，甚至在發(fā)生爭議時為組織的決策作辯護。?由于收集信息需要耗費大量的人力、物力和財力，因此，并非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好,必須有選擇性地收集信息,且信息收集的重點必須以績效為核心的。收集績效信息的HＹPＥRLＩNＫ”http：//aｂｒoad．sｔuda。coｍ/＂內(nèi)容主要包括:（１）工作目標或任務完成情況的信息;（2)來自客戶(公眾)的積極的和消極的信息；（3)工作績效突出的行為表現(xiàn)；(4）績效有問題的行為表現(xiàn).?績效信息一般可以通過以下幾種方法來收集:（1）觀察法，即主管直接觀察公職人員在工作中的表現(xiàn),并對公職人員的表現(xiàn)進行記錄。（２)工作記錄法，即通過工作記錄的方式將公職人員的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。（3)他人反饋法，即主管人員通過其他公職人員的匯報、反映來了解某些公職人員的工作績效情況。??七、實施績效評估??由于績效評估結(jié)果往往與各種物質(zhì)與非物質(zhì)利益掛鉤，績效評估若實施不當，則可能引起各種利益沖突和內(nèi)部矛盾，甚至HYPERＬＩＮK"http：／/www.stｕda.ｎｅｔ／”影響公共部門的效率。因此，如何正確實施績效評估，避免績效評估流于形式,充分發(fā)揮其正面影響，成為不容忽視的問題。由于在實施績效評估的過程中總是不可避免地存在各種各樣的人為因素，使得評估的公正性、客觀性在一定程度上受到影響。因此,主管必須盡可能地避免在績效評估過程中可能出現(xiàn)的種種偏差。

(一）績效評估中常見的人為誤差?1績效評估標準理解誤差。對于從事相似工作的公職人員,主管HYPERＬＩNＫ”ｈｔtｐ：／／ｓoft.studa.ｃom＂應用相同的標準來評估。但事實上，同樣是“優(yōu)”、“良”、“中”、“及格”、“差”,不同的主管對這些標準的理解可能就會有偏差。對于某項相同的工作,甲主管可能會選“良",乙主管可能僅選“及格”，從而導致評估結(jié)果出現(xiàn)不公平.[ＨＪ16５mｍ]?２暈輪效應（haloeffｅct)誤差。評估者在績效評估過程中，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，而影響了整體績效的評估。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價.?3新近效應誤差.人們一般對近期發(fā)生的事情印象較深,而對遠期發(fā)生的事情印象則較淡薄。在績效評估過程中，評估者也常會出現(xiàn)這樣的錯誤，即在對被評估者進行評估時,對其新近表現(xiàn)和成績極其看重.新近效應會對績效評估產(chǎn)生不良影響。如評估者可能因為某些公職人員在近幾個月表現(xiàn)良好而代替其在整個評估期的表現(xiàn)，從而造成評估誤差.

4首因誤差.也稱“第一印象誤差"，即評估者由于對被評估者第一印象不佳或良好，以至在以后的評估過程中對其評價偏低或偏高,從而使評估結(jié)果不能反映評估對象的真實情況。?5定勢誤差。指評估者容易根據(jù)過去的經(jīng)驗和習慣的思維方式,在頭腦中形成對人或事物的不正確的看法。例如，人們往往認為文科出身的人溝通能力較強，而理工科出身的人則較木訥，不善言辭.在這種思維定勢的影響下,評估結(jié)果必然會發(fā)生偏差。?６從眾心理。實驗表明，有相當一部分人為了避免與周圍人的意見明顯不一致,言不由衷地贊同大多數(shù)人的意見.在績效評估過程中，這種情況也時有發(fā)生.當周圍的人對某人的評價都不好時，即使該主管對其印象非常不錯,但迫于壓力，他也可能做出“不好”的評價。

７趨中傾向誤差。在績效評估中，評估者可能不是很了解每一個被評估者的實際情況，或者出于明哲保身、不愿意得罪人的目的，就把所有的下屬都評估在中間等級,結(jié)果導致趨中傾向偏差.?8過寬或過嚴傾向.評估者對被評估者所作的評價過于寬松或嚴格,使評估結(jié)果高于或低于其實際成績。

（二）應如何避免誤差?1制定客觀、明確的績效評估標準。評估人員應對評估指標體系及參照標準各等級的內(nèi)容做進一步的檢查和HYPERLＩＮK"htｔp：／／ｗｗw．ｓtuｄａ．ｎeｔ／”分析,刪除重復部分,改正含糊不清的措辭，使每一個指標的內(nèi)涵清楚,參照標準各等級間的內(nèi)容界限分明，并選擇客觀行為特征作為評估尺度。[6]?2選擇合適的評估人員,并對其進行嚴格的培訓。實施績效評估時，所選擇的評估人員應多元化，評估人員的素養(yǎng)應多元化，并賦予不同評估人員的評估結(jié)果不同的權(quán)重系數(shù)。另外，還應對評估人員進行嚴格的培訓，使其不僅能有效避免績效評估中的主觀誤差，而且還能切實地掌握績效評估的相關(guān)技術(shù)，提高績效評估結(jié)果的準確性。?3建立績效評估申訴制度,保持評估者與被評估者的不斷交流，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，為被評估者提供一種獲得公正待遇的方法和途徑。?４人力資源部門加強對評估結(jié)果的評審.當一個被評估者在每一個因素上都獲得相同的評定，就證明有暈輪效應；當缺少任何極端的評價時，就證明有趨中傾向。此時,該負責人就應該要求評估者給出合理的解釋,或者要求評估者重新做出一個新的評價。?八、績效反饋面談

?法國ＨYＰERLIＮK”http：//ｗwｗ.stuｄa.neｔ/ｇｏngxue/＂工業(yè)學家亨利?法約爾認為,如果只做績效評估而不將結(jié)果反饋給員工，那么績效評估便失去了極其重要的激勵與培訓功能。此外，還有HYPERLIＮＫ"ｈｔtｐ://ｂbｓ．stuｄ/"研究表明,被評估者總是傾向于對自身的績效做出過高的估計。因此，通過有效的反饋能使被評估者了解績效評估結(jié)果,并清楚地認識自己的長處和短處,真正認識到自身的潛能。一般來說，績效反饋面談主要包括以下三個步驟：?（一)績效反饋面談的準備?1時間、地點的準備和安排.選擇什么時間對于績效反饋面談非常重要。由于面談是一個雙方溝通的過程，因此,最恰當?shù)臅r間應選擇在雙方都有空閑的時間，最好事先能實現(xiàn)征求被評估者的意見，照顧到彼此的實際情況.選擇合適的面談場所也非常重要。一般來說，應選擇在一個比較安靜的環(huán)境，盡量避免外界干擾，如單獨的一間辦公室，且沒有第三者在場，這樣就可以使被評估者處于一個比較放松的狀態(tài)，從而有利于雙方的溝通與交流。?2相關(guān)資料的準備?？冃嬲勄?，主管另一個重要的準備工作是相關(guān)資料的準備，包括對被評估者的績效進行評估的表格、被評估者日常工作表現(xiàn)的記錄等。此外,主管還應該收集被評估者的個人資料,包括其工作能力、工作意愿、嗜好、性格特征等，這樣才能在面談時針對被評估者提出合適的個人ＨＹPERＬＩNK＂ｈtｔp：/／www.sｔｕｄa。neｔ／fａzhａｎ/"發(fā)展計劃，還可以采取有針對性的面談策略和技巧，加強面談的效果。［７]?（二）績效反饋面談的過程?為了保證面談的效果,主管首先需要花一定的精力來營造一個融洽的溝通氣氛.主管不必急著切入正?題,可以首先談一些輕松的話題,如天氣、運動等以緩和氣氛.在面談開始之前，主管應向被評估者說明面談的目的和作用，這樣會有助于消除被評估者的緊張情緒，對于營造面談的融洽氣氛也是非常重要的。?其次在面談過程中，主管應多問少講，用心去傾聽，并遵循２/8法則:8０％的時間留給被評估者，2０％的時間留給自己，而自己在這20％的時間內(nèi)，可以將8０%的時間來發(fā)問，20%的時間用來“指導"、“建議”、“發(fā)號施令”,［8]充分調(diào)動被評估者參與討論的積極性,注意傾聽其個人意見,使其感到自己也享有一定的權(quán)力和主動.主管應允許被評估者對評估結(jié)果提出不同意見和看法,絕不能強迫他們接受其所不愿意接受的評估結(jié)論。另外，主管還應該與被評估者共同討論研究造成工作失誤的原因，并提出對被評估者的改進輔導計劃,設(shè)定改善目標以