公共部門人力資源績效評(píng)估的基本程序

公共部門人力資源績效評(píng)估的基本程序摘要：公共部門人力資源績效評(píng)估是對(duì)公職人員在某一時(shí)期內(nèi)的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程，是人力資源開發(fā)與管理中的重要ＨYＰＥRLINK＂httｐ://abroaｄ.stｕ／"內(nèi)容。它實(shí)際上是一個(gè)收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程，是一個(gè)HYＰERLＩNK＂hｔtｐ:／/www．sｔｕda．net/gonｇxue/＂科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理過程。關(guān)鍵詞:公共部門;人力資源；績效評(píng)估;程序??作為支撐公共部門人力資源管理的有力工具，公共部門人力資源績效評(píng)估是指根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，就公職人員在一定時(shí)期內(nèi)的工作表現(xiàn)做出評(píng)估，并將結(jié)果反饋給其的過程，在公共部門日常管理中發(fā)揮著非常重要的作用，在多項(xiàng)管理決策中都需要使用到績效評(píng)估的信息。公共部門人力資源績效評(píng)估實(shí)際上是一個(gè)收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程，主要包括制定評(píng)估計(jì)劃、確定績效指標(biāo)、明確績效標(biāo)準(zhǔn)、確定評(píng)估主體、收集績效信息、實(shí)施績效評(píng)估和績效反饋面談等八個(gè)環(huán)節(jié)（如圖１所示），其中每個(gè)環(huán)節(jié)在績效評(píng)估實(shí)施過程中都具有重要意義,各部分有機(jī)銜接構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體。筆者即對(duì)公共部門人力資源績效評(píng)估的基本流程作簡要HＹＰＥRLIＮK＂hｔtp：//ｗｗw．stｕｄａ.net/＂分析。?

一、制定評(píng)估計(jì)劃

?為了保證績效評(píng)估的順利進(jìn)行，必須事先制定評(píng)估計(jì)劃，主要包括明確評(píng)估目的和評(píng)估對(duì)象,確定績效目標(biāo)，再根據(jù)評(píng)估對(duì)象和評(píng)估目標(biāo)選擇重點(diǎn)的評(píng)估內(nèi)容，并確定評(píng)估時(shí)間和HYＰＥＲLIＮＫ"ｈttｐ：/／www.stｕdａ。cｎ/”方法.?（一)明確評(píng)估目的?有效的績效評(píng)估必須在一定目的的指導(dǎo)下進(jìn)行。公共部門人力資源績效評(píng)估的主要目的在于通過對(duì)公職人員全面綜合的評(píng)估，判斷其是否稱職，并以此作為公共部門人力資源管理的依據(jù)。?（二）確定績效目標(biāo)?明確具體的績效目標(biāo)應(yīng)包括４個(gè)方面：（１)目標(biāo)的執(zhí)行者明確。是獨(dú)立完成,還是協(xié)作。（2）目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)明確，即所期望達(dá)到的數(shù)量、質(zhì)量界限必須清楚；(3）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)限明確；（4)保證措施明確。［1］需注意的是，由于目標(biāo)是對(duì)未來的預(yù)期,期間可能會(huì)存在一些不確定性的因素HYPＥＲLIＮK”hｔtp：/／wｗw．ｓtｕｄ/＂影響績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).因此，績效目標(biāo)應(yīng)隨著情況變化作適當(dāng)調(diào)整改變。

?二、確定評(píng)估指標(biāo)??績效評(píng)估指標(biāo)是對(duì)被評(píng)估者績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)的準(zhǔn)則和依據(jù)。一般來說,要使評(píng)估指標(biāo)科學(xué)合理,就必須依據(jù)績效評(píng)估的基本原則，首先對(duì)所設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)進(jìn)行論證,使其具有一定的科學(xué)依據(jù)，然后再運(yùn)用績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法,進(jìn)行指標(biāo)分析并修正，最后確定績效評(píng)估的指標(biāo)體系?？冃гu(píng)估指標(biāo)的編制方法一般有以下幾種：

1工作分析法,即通過采用科學(xué)的方法收集工作信息，并通過分析與綜合所搜集的工作信息找出主要工作因素.績效考核指標(biāo)體系制定中所進(jìn)行的工作分析，最為重要的是分析從事某一職位工作的公職人員需要具備哪些能力和條件，履行職責(zé)與完成工作任務(wù)應(yīng)以什么指標(biāo)來評(píng)估,同時(shí)提出的這些能力和條件與評(píng)估指標(biāo)中哪些更為重要，哪些相對(duì)不那么重要。

2個(gè)案ＨYPERLＩNK＂htｔp：／/bbｓ．studa．com/”研究法，即通過選取若干具有代表性的人物、事件或崗位的典型績效特征進(jìn)行研究，來確定績效評(píng)估的指標(biāo)體系.?３問卷調(diào)查法，即設(shè)計(jì)者將所要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計(jì)在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，以問卷的方式分發(fā)給有關(guān)人員填寫,收集和征求不同人員意見。?４專題訪談法，即研究者通過與部門主管、人力資源部門管理人員、某職務(wù)人員等人進(jìn)行廣泛交談，用口頭溝通的方式直接獲取有關(guān)信息的研究方法。

5．多元分析法,即在廣泛的分析調(diào)查和收集資料的基礎(chǔ)上,采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標(biāo)中，找出關(guān)鍵性的指標(biāo)以及各種崗位人員績效情況的基本結(jié)構(gòu),以此作為績效評(píng)估的指標(biāo)。??三、明確績效標(biāo)準(zhǔn)??有效的績效標(biāo)準(zhǔn)能激發(fā)被評(píng)估者正確的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其工作積極性，有利于提高其HYPERLIＮK"ｈttp：／/wｗw．stuｄa．net/Poｌｉｔiｃs/"政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高公共部門的整體效率。一套有效的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備以下特征:?（一）基于工作而非基于工作者設(shè)立

績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)工作來建立，盡可能反映被評(píng)估者的工作全貌.不同工作類型、不同層次的公職人員,由于其工作崗位或職位等級(jí)的工作內(nèi)容、職責(zé)范圍和要求不同，其績效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有差異.

(二）具體化，易于操作?績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確、具體，對(duì)工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作的態(tài)度、業(yè)績的好壞等指標(biāo)應(yīng)盡量具體化，定量化，實(shí)在難以定量化、具體化的部分，則訂立任務(wù)完成程序表,設(shè)定達(dá)成的明確期限。[２]?(三)被評(píng)估者充分參與制定的結(jié)果?應(yīng)最大限度地讓被評(píng)估者積極參與制定績效標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，以獲取其最大的支持和理解。?（四)具有一定的靈活性?績效標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)過于死板，應(yīng)每隔一段時(shí)間(如一年）針對(duì)組織現(xiàn)階段的策略、工作任務(wù)、面臨的外部環(huán)境等因素對(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，當(dāng)影響公職人員工作的各項(xiàng)因素發(fā)生變化時(shí),績效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之改變。

（五）與被評(píng)估者的實(shí)際能力相符

績效標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)定得過高或過低,一般情況下,以多數(shù)公職人員都能達(dá)到的水平為評(píng)估的合格分較為恰當(dāng),而評(píng)估中的優(yōu)秀分則應(yīng)是通過一定的努力才可以達(dá)到的，從而對(duì)其產(chǎn)生激勵(lì)作用。［3］

?四、確定評(píng)估主體?

（一)直接上級(jí)

雅克（ＥlliottＪaques，1９80）提出的等級(jí)系統(tǒng)HYPＥRＬＩNＫ”hｔtp:/／jｏｂ．studａ．com/"理論（SＳＴ)認(rèn)為，在任何有人類群體存在的地方都會(huì)有等級(jí)制度存在,而且提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是建立清晰的權(quán)力與責(zé)任等級(jí),以確保組織中每一個(gè)等級(jí)上的人在智力上與他們的工作相匹配.因此，絕大多數(shù)組織的管理等級(jí)制度強(qiáng)調(diào)了上級(jí)對(duì)下屬評(píng)價(jià)和開發(fā)的決策權(quán),上級(jí)通常掌握著對(duì)下屬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的程度及時(shí)間，且人們普遍認(rèn)為在所有評(píng)估者中，直接上級(jí)在判斷行為與工作目標(biāo)、組織目標(biāo)的相關(guān)性方面處于最優(yōu)地位。研究表明，ＨYPEＲLＩNK＂ｈtｔp：//ｍｉｎd。sｔ／"目前約有98%的組織將績效評(píng)估視為員工直接上級(jí)的責(zé)任。但直接上級(jí)評(píng)估卻極易受偏見的影響，導(dǎo)致績效評(píng)估較低的信度和效度。在很多情況下，直接上級(jí)很少能見到工作中的員工，而且，他們通常只花不足1％的時(shí)間觀察員工（Komaｃki＆Dｅsslle，inpｒess).因此，需要有不同于直接上級(jí)的其他人員對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估.[４］?（二）直接下屬?下屬往往站在一個(gè)獨(dú)特的角度,觀察許多與上級(jí)工作有關(guān)的行為。但直接下屬對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)也存在一定的缺陷,主要在于因害怕評(píng)估上司遭到報(bào)復(fù)而無法給出正確評(píng)估.因此，要使下屬評(píng)估具有一定的效度，就必須采用匿名評(píng)估,同時(shí)必須增加上下級(jí)之間的相互溝通和相互信任.?（三）同事評(píng)價(jià)?同事非常熟悉和了解被評(píng)估者的工作,且由于人們往往傾向于在上級(jí)面前表現(xiàn)得與同事不一樣，使其能觀察到上級(jí)無法觀察到的某些方面,這就使其評(píng)價(jià)具有非常重要的意義。但同事評(píng)價(jià)可能會(huì)因同事之間個(gè)人交情可能會(huì)導(dǎo)致偏袒被評(píng)估者，使評(píng)估結(jié)果過于寬松，影響績效評(píng)估的可信度；另外,當(dāng)評(píng)估結(jié)果與加薪、晉升等激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合時(shí)，同事之間會(huì)出現(xiàn)利益沖突，也易使評(píng)估結(jié)果缺乏公平。?（四）本人評(píng)價(jià)?讓被評(píng)估者評(píng)價(jià)自己的工作績效，能有效降低其在績效考核中的對(duì)立情緒,增強(qiáng)其參與意識(shí)，有利于績效評(píng)估工作的順利進(jìn)行，也有利于其工作績效的改進(jìn)。但有研究表明，被評(píng)估者對(duì)自己的工作績效所做的評(píng)價(jià),通常要比他們的上級(jí)或同事對(duì)其工作績效所作的評(píng)價(jià)結(jié)果要高。因此，為確保評(píng)估結(jié)果公正，在評(píng)估前應(yīng)對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行宣傳ＨＹＰＥＲLINK”http:/／wｗｗ．sｔｕdａ．neｔ/jｉａoyu/＂教育，對(duì)其行為進(jìn)行正確引導(dǎo)，鼓勵(lì)其通過自我評(píng)估找出下級(jí)與上級(jí)之間意見不一致的地方,采取實(shí)事求是的態(tài)度，客觀評(píng)價(jià)自己的工作績效。?(五）公眾評(píng)估?近年來“以顧客為導(dǎo)向"日漸成為公共部門改革的重心,公眾理應(yīng)成為公共部門人力資源績效評(píng)估的一種有效評(píng)估信息源.雖然公眾不可能完全了解被評(píng)估者的工作標(biāo)準(zhǔn)與要求,但卻能真實(shí)、詳細(xì)地覺察和評(píng)估其工作態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量，從服務(wù)的角度進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。公眾評(píng)估的信息一般可通過與公眾進(jìn)行電話交談或通過正式訪談、問卷調(diào)查獲取。

正是由于從不同角度評(píng)估都存在不同程度的弊端,近年來又出現(xiàn)了多方位人員共同評(píng)估的3６0度績效評(píng)估法,即組織中各個(gè)級(jí)別的，了解和熟悉被評(píng)估者的人員,以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客從不同的角度對(duì)其績效、重要工作能力和特定工作行為和技巧等提供客觀、真實(shí)的反饋信息，從而避免單方評(píng)價(jià)的主觀武斷性。??五、培訓(xùn)評(píng)估主體??要使績效評(píng)估系統(tǒng)的制定和實(shí)施更為科學(xué)、合理、客觀、可行,就有必要對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo),以便改進(jìn)其評(píng)估能力,保證評(píng)估過程的正常進(jìn)行。評(píng)估主體的培訓(xùn)一般包括以下幾方面的內(nèi)容:?（一)評(píng)估誤差培訓(xùn)?評(píng)估誤差是指評(píng)估者在判斷過程中產(chǎn)生的結(jié)果與不受偏見或其他主觀、不相關(guān)因素影響的客觀準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)之間的差值（Bｌuｍ＆Naｙloｒ，196８；Feｌdmaｎ,1９79）。對(duì)評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)很重要的目的，就是為了避免評(píng)估誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)估者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。在實(shí)際培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)者可先向受訓(xùn)者放映一些反映被評(píng)估者實(shí)際工作情況的錄像帶或幻燈片,并要求受訓(xùn)者對(duì)案件中的人進(jìn)行評(píng)估。然后，把每位受訓(xùn)者的評(píng)估結(jié)果展示出來，并向其逐一講解在績效評(píng)估中可能出現(xiàn)的各種不同的錯(cuò)誤(如趨中傾向、暈輪效應(yīng)等)。通過這種形式的培訓(xùn),評(píng)估者能對(duì)各種評(píng)估誤區(qū)有更深刻的認(rèn)識(shí)，從而有效避免此類HYPＥRLＩNＫ"http：／／www．ｓtudａ.cn"問題的發(fā)生。

(二)關(guān)于收集績效信息方法的培訓(xùn)?為了使評(píng)估的結(jié)果更有說服力，能給評(píng)估之后的績效反饋提供充分的信息,評(píng)估者必須在績效評(píng)估期間充分收集各種與公職人員的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。這方面培訓(xùn)的形式既可以以講座的方式進(jìn)行,也可以通過生動(dòng)的錄像來進(jìn)行現(xiàn)場的演示或練習(xí).不過，由于不同崗位具有不同的工作性質(zhì)，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道也就各不相同。在進(jìn)行這方面培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)者應(yīng)根據(jù)被評(píng)估的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行。[5］(三）績效評(píng)估指標(biāo)培訓(xùn)?對(duì)評(píng)估主體進(jìn)行績效評(píng)估指標(biāo)的培訓(xùn),主要是為了使其熟悉在評(píng)估過程中使用的各個(gè)績效指標(biāo),了解其真正含義。只有在評(píng)估主體正確理解各個(gè)績效維度的基礎(chǔ)上，才能保證績效評(píng)估有效地進(jìn)行。?（四）評(píng)估HYPERLＩＮＫ"http：/／www．sｔuｄ／＂方法培訓(xùn)?績效評(píng)估的方法很多，每種方法都會(huì)有其不同的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),具體選用哪種評(píng)估方法,應(yīng)當(dāng)根據(jù)評(píng)估目的和評(píng)估對(duì)象來確定。通過對(duì)評(píng)估主體進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn),使其充分掌握在實(shí)際操作中各種不同的評(píng)估方法，以便充分發(fā)揮各種方法所具有的優(yōu)勢,并使評(píng)估主體對(duì)評(píng)估方法產(chǎn)生認(rèn)同和信任感。?（五）績效反饋培訓(xùn)?績效反饋關(guān)系到績效評(píng)估能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。通過對(duì)績效反饋培訓(xùn)，評(píng)估者應(yīng)該能有效掌握績效反饋面談中的各種技巧。

?六、收集績效信息??及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對(duì)于績效評(píng)估的有效開展是必不可少的。收集績效信息不僅能為績效評(píng)估提供事實(shí)依據(jù)，為改進(jìn)績效提供事實(shí)依據(jù),而且還能發(fā)現(xiàn)績效HYＰEＲLIＮＫ"hｔtｐ://www.stｕda．cn"問題和優(yōu)秀績效的原因，甚至在發(fā)生爭議時(shí)為組織的決策作辯護(hù)。?由于收集信息需要耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力，因此，并非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好,必須有選擇性地收集信息,且信息收集的重點(diǎn)必須以績效為核心的。收集績效信息的HＹPＥRLＩNＫ”http：//aｂｒoad．sｔuda。coｍ/＂內(nèi)容主要包括:（１）工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息;（2)來自客戶(公眾)的積極的和消極的信息；（3)工作績效突出的行為表現(xiàn)；(4）績效有問題的行為表現(xiàn).?績效信息一般可以通過以下幾種方法來收集:（1）觀察法，即主管直接觀察公職人員在工作中的表現(xiàn),并對(duì)公職人員的表現(xiàn)進(jìn)行記錄。（２)工作記錄法，即通過工作記錄的方式將公職人員的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。（3)他人反饋法，即主管人員通過其他公職人員的匯報(bào)、反映來了解某些公職人員的工作績效情況。??七、實(shí)施績效評(píng)估??由于績效評(píng)估結(jié)果往往與各種物質(zhì)與非物質(zhì)利益掛鉤，績效評(píng)估若實(shí)施不當(dāng)，則可能引起各種利益沖突和內(nèi)部矛盾，甚至HYPERＬＩＮK"http：／/www.stｕda.ｎｅｔ／”影響公共部門的效率。因此，如何正確實(shí)施績效評(píng)估，避免績效評(píng)估流于形式,充分發(fā)揮其正面影響，成為不容忽視的問題。由于在實(shí)施績效評(píng)估的過程中總是不可避免地存在各種各樣的人為因素，使得評(píng)估的公正性、客觀性在一定程度上受到影響。因此,主管必須盡可能地避免在績效評(píng)估過程中可能出現(xiàn)的種種偏差。

(一）績效評(píng)估中常見的人為誤差?1績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)理解誤差。對(duì)于從事相似工作的公職人員,主管HYPERＬＩNＫ”ｈｔtｐ：／／ｓoft.studa.ｃom＂應(yīng)用相同的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估。但事實(shí)上，同樣是“優(yōu)”、“良”、“中”、“及格”、“差”,不同的主管對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解可能就會(huì)有偏差。對(duì)于某項(xiàng)相同的工作,甲主管可能會(huì)選“良",乙主管可能僅選“及格”，從而導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果出現(xiàn)不公平.[ＨＪ16５mｍ]?２暈輪效應(yīng)（haloeffｅct)誤差。評(píng)估者在績效評(píng)估過程中，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，而影響了整體績效的評(píng)估。暈輪效應(yīng)可能會(huì)導(dǎo)致過高評(píng)估或過低評(píng)價(jià)。暈輪效應(yīng)可能會(huì)導(dǎo)致過高評(píng)估或過低評(píng)價(jià).?3新近效應(yīng)誤差.人們一般對(duì)近期發(fā)生的事情印象較深,而對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象則較淡薄。在績效評(píng)估過程中，評(píng)估者也常會(huì)出現(xiàn)這樣的錯(cuò)誤，即在對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估時(shí),對(duì)其新近表現(xiàn)和成績極其看重.新近效應(yīng)會(huì)對(duì)績效評(píng)估產(chǎn)生不良影響。如評(píng)估者可能因?yàn)槟承┕毴藛T在近幾個(gè)月表現(xiàn)良好而代替其在整個(gè)評(píng)估期的表現(xiàn)，從而造成評(píng)估誤差.

4首因誤差.也稱“第一印象誤差"，即評(píng)估者由于對(duì)被評(píng)估者第一印象不佳或良好，以至在以后的評(píng)估過程中對(duì)其評(píng)價(jià)偏低或偏高,從而使評(píng)估結(jié)果不能反映評(píng)估對(duì)象的真實(shí)情況。?5定勢誤差。指評(píng)估者容易根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣的思維方式,在頭腦中形成對(duì)人或事物的不正確的看法。例如，人們往往認(rèn)為文科出身的人溝通能力較強(qiáng)，而理工科出身的人則較木訥，不善言辭.在這種思維定勢的影響下,評(píng)估結(jié)果必然會(huì)發(fā)生偏差。?６從眾心理。實(shí)驗(yàn)表明，有相當(dāng)一部分人為了避免與周圍人的意見明顯不一致,言不由衷地贊同大多數(shù)人的意見.在績效評(píng)估過程中，這種情況也時(shí)有發(fā)生.當(dāng)周圍的人對(duì)某人的評(píng)價(jià)都不好時(shí)，即使該主管對(duì)其印象非常不錯(cuò),但迫于壓力，他也可能做出“不好”的評(píng)價(jià)。

７趨中傾向誤差。在績效評(píng)估中，評(píng)估者可能不是很了解每一個(gè)被評(píng)估者的實(shí)際情況，或者出于明哲保身、不愿意得罪人的目的，就把所有的下屬都評(píng)估在中間等級(jí),結(jié)果導(dǎo)致趨中傾向偏差.?8過寬或過嚴(yán)傾向.評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者所作的評(píng)價(jià)過于寬松或嚴(yán)格,使評(píng)估結(jié)果高于或低于其實(shí)際成績。

（二）應(yīng)如何避免誤差?1制定客觀、明確的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估人員應(yīng)對(duì)評(píng)估指標(biāo)體系及參照標(biāo)準(zhǔn)各等級(jí)的內(nèi)容做進(jìn)一步的檢查和HYPERLＩＮK"htｔp：／／ｗｗw．ｓtuｄａ．ｎeｔ／”分析,刪除重復(fù)部分,改正含糊不清的措辭，使每一個(gè)指標(biāo)的內(nèi)涵清楚,參照標(biāo)準(zhǔn)各等級(jí)間的內(nèi)容界限分明，并選擇客觀行為特征作為評(píng)估尺度。[6]?2選擇合適的評(píng)估人員,并對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。實(shí)施績效評(píng)估時(shí)，所選擇的評(píng)估人員應(yīng)多元化，評(píng)估人員的素養(yǎng)應(yīng)多元化，并賦予不同評(píng)估人員的評(píng)估結(jié)果不同的權(quán)重系數(shù)。另外，還應(yīng)對(duì)評(píng)估人員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，使其不僅能有效避免績效評(píng)估中的主觀誤差，而且還能切實(shí)地掌握績效評(píng)估的相關(guān)技術(shù)，提高績效評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性。?3建立績效評(píng)估申訴制度,保持評(píng)估者與被評(píng)估者的不斷交流，創(chuàng)造一個(gè)公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，為被評(píng)估者提供一種獲得公正待遇的方法和途徑。?４人力資源部門加強(qiáng)對(duì)評(píng)估結(jié)果的評(píng)審.當(dāng)一個(gè)被評(píng)估者在每一個(gè)因素上都獲得相同的評(píng)定，就證明有暈輪效應(yīng)；當(dāng)缺少任何極端的評(píng)價(jià)時(shí)，就證明有趨中傾向。此時(shí),該負(fù)責(zé)人就應(yīng)該要求評(píng)估者給出合理的解釋,或者要求評(píng)估者重新做出一個(gè)新的評(píng)價(jià)。?八、績效反饋面談

?法國ＨYＰERLIＮK”http：//ｗwｗ.stuｄa.neｔ/ｇｏngxue/＂工業(yè)學(xué)家亨利?法約爾認(rèn)為,如果只做績效評(píng)估而不將結(jié)果反饋給員工，那么績效評(píng)估便失去了極其重要的激勵(lì)與培訓(xùn)功能。此外，還有HYPERLIＮＫ"ｈｔtｐ://ｂbｓ．stuｄ/"研究表明,被評(píng)估者總是傾向于對(duì)自身的績效做出過高的估計(jì)。因此，通過有效的反饋能使被評(píng)估者了解績效評(píng)估結(jié)果,并清楚地認(rèn)識(shí)自己的長處和短處,真正認(rèn)識(shí)到自身的潛能。一般來說，績效反饋面談主要包括以下三個(gè)步驟：?（一)績效反饋面談的準(zhǔn)備?1時(shí)間、地點(diǎn)的準(zhǔn)備和安排.選擇什么時(shí)間對(duì)于績效反饋面談非常重要。由于面談是一個(gè)雙方溝通的過程，因此,最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間應(yīng)選擇在雙方都有空閑的時(shí)間，最好事先能實(shí)現(xiàn)征求被評(píng)估者的意見，照顧到彼此的實(shí)際情況.選擇合適的面談場所也非常重要。一般來說，應(yīng)選擇在一個(gè)比較安靜的環(huán)境，盡量避免外界干擾，如單獨(dú)的一間辦公室，且沒有第三者在場，這樣就可以使被評(píng)估者處于一個(gè)比較放松的狀態(tài)，從而有利于雙方的溝通與交流。?2相關(guān)資料的準(zhǔn)備。績效面談前，主管另一個(gè)重要的準(zhǔn)備工作是相關(guān)資料的準(zhǔn)備，包括對(duì)被評(píng)估者的績效進(jìn)行評(píng)估的表格、被評(píng)估者日常工作表現(xiàn)的記錄等。此外,主管還應(yīng)該收集被評(píng)估者的個(gè)人資料,包括其工作能力、工作意愿、嗜好、性格特征等，這樣才能在面談時(shí)針對(duì)被評(píng)估者提出合適的個(gè)人ＨＹPERＬＩNK＂ｈtｔp：/／www.sｔｕｄa。neｔ／fａzhａｎ/"發(fā)展計(jì)劃，還可以采取有針對(duì)性的面談策略和技巧，加強(qiáng)面談的效果。［７]?（二）績效反饋面談的過程?為了保證面談的效果,主管首先需要花一定的精力來營造一個(gè)融洽的溝通氣氛.主管不必急著切入正?題,可以首先談一些輕松的話題,如天氣、運(yùn)動(dòng)等以緩和氣氛.在面談開始之前，主管應(yīng)向被評(píng)估者說明面談的目的和作用，這樣會(huì)有助于消除被評(píng)估者的緊張情緒，對(duì)于營造面談的融洽氣氛也是非常重要的。?其次在面談過程中，主管應(yīng)多問少講，用心去傾聽，并遵循２/8法則:8０％的時(shí)間留給被評(píng)估者，2０％的時(shí)間留給自己，而自己在這20％的時(shí)間內(nèi)，可以將8０%的時(shí)間來發(fā)問，20%的時(shí)間用來“指導(dǎo)"、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”,［8]充分調(diào)動(dòng)被評(píng)估者參與討論的積極性,注意傾聽其個(gè)人意見,使其感到自己也享有一定的權(quán)力和主動(dòng).主管應(yīng)允許被評(píng)估者對(duì)評(píng)估結(jié)果提出不同意見和看法,絕不能強(qiáng)迫他們接受其所不愿意接受的評(píng)估結(jié)論。另外，主管還應(yīng)該與被評(píng)估者共同討論研究造成工作失誤的原因，并提出對(duì)被評(píng)估者的改進(jìn)輔導(dǎo)計(jì)劃,設(shè)定改善目標(biāo)以