KPI關(guān)鍵績效指標辭典（匯編）

KPI關(guān)鍵績效指標辭典財務(wù)類指標關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源部門費用預算達成率(實際部門費用/計劃費用)*100%部門費用實際及預算資料項目研究開發(fā)費用預算達成率(實際項目研究開發(fā)費用/計劃費用)*100%項目研究開發(fā)費用實際及預算資料課題費用預算達成率(實際課題費用/計劃費用)*100%課題費用實際及預算資料招聘費用預算達成率(實際招聘費用/計劃費用)*100%招聘費用實際及預算資料培訓費用預算達成率(實際培訓費用/計劃費用)*100%培訓費用實際及預算資料新產(chǎn)品研究開發(fā)費用預算達成率(實際新產(chǎn)品研究開發(fā)費用/計劃費用)*100%新產(chǎn)品研究開發(fā)費用實際及預算資料承保利潤壽險各險種的死差損益情況，死差損益=實際死亡率-預期死亡率理賠統(tǒng)計、精算部賠付率（本期實際賠付額+本期未決賠款-本期支付上期未決賠款）/本期經(jīng)過的壽險風險保費理賠統(tǒng)計、精算部內(nèi)嵌價值的增加將來保單價值的貼現(xiàn)值精算部、財務(wù)部人力成本總額控制率(實際人力成本/計劃人力成本)*100%財務(wù)部標準保費達成率(公司實際標準保費/計劃標準保費)*100%財務(wù)部附加傭金占標準保費比率(附加傭金/營銷標準保費)*100%財務(wù)部續(xù)期推動費用率(續(xù)期推動費用/“孤兒單”傭金)*100%財務(wù)部業(yè)務(wù)推動費用占標準保費比率(業(yè)務(wù)推動費/標準保費)*100%財務(wù)部公司總體費用預算達成率(公司實際總費用/預算總費用)*100%管理費用實際及預算資料公司辦公及物業(yè)管理費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務(wù)部車輛費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務(wù)部黨辦管理費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務(wù)部黨辦、工會費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務(wù)部日常辦公費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務(wù)部辦公費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務(wù)部會務(wù)、接待費用達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務(wù)部專項費用預算達成率(實際專項費用/預算專項費用)*100%財務(wù)部銷售目標達成率(實際銷售額/計劃銷售額)*100%銷售報表理賠率(理賠數(shù)量/銷售數(shù)量)*100%理賠報表產(chǎn)品/服務(wù)銷售收入達成率(實際銷售收入/計劃銷售收入)*100%銷售月報表全部賬戶凈投資收益率/同期Benchmark全部帳戶凈投資收益率/投資委員會選擇的市場基準收益率（Benchmark=國債指數(shù)、企業(yè)債指數(shù)、封閉式基金指數(shù)、LIBOR、CFO評估的CD基準利率按計劃的可投資比例加權(quán)的同期收益率）財務(wù)部/證券市場公布數(shù)據(jù)投資收益率計劃達成率(董事會批準的年度計劃收益率)全部帳戶凈投資收益率/董事會批準及不時調(diào)整的的年度投資計劃財務(wù)部不良帳款比率/Benchmark按照中央銀行貸款分類標準逾期不能收回的資產(chǎn)占可投資資產(chǎn)的比重/年初投資委員會確定的基準(Benchmark=投資委員會年初批準的比例)財務(wù)部(普通賬戶債券投資+全部賬戶直接投資凈投資收益率)/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=國債指數(shù)、企業(yè)債指數(shù)、LIBOR、CFO評估的CD基準利率按計劃的可投資比例加權(quán)的同期收益率)財務(wù)部普通賬戶基金投資凈投資收益率/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=同期封閉式基金指數(shù)收益率)財務(wù)部全部獨立賬戶直接投資凈投資收益率/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=同期國債指數(shù)、企業(yè)債指數(shù)、封閉式基金指數(shù)及CD基準利率按可投資比例加權(quán)的同期收益率)財務(wù)部所負責項目的凈投資收益率/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=相應(yīng)項目的指數(shù)同期收益率水平)財務(wù)部投資收益率計劃達成率所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理批準及不時調(diào)整的的年度投資計劃財務(wù)部銷售目標達成率(資產(chǎn)管理中心)(實際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入/計劃收入)*100%綜合管理部二.客戶類指標關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源包裝水平客戶滿意度接受隨機調(diào)研的客戶對包裝水平滿意度評分的算術(shù)平均值包裝水平客戶滿意度調(diào)研某重點產(chǎn)品市場占有率平均值：產(chǎn)品市場銷售額/市場容量市場銷售月報，市場資料公共關(guān)系效果評定對與媒體、保險學會及社會的效果評定上級領(lǐng)導評定解決投訴率(解決的投訴數(shù)/投訴總數(shù))*100%投訴記錄及投訴解決記錄客戶投訴解決速度年客戶投訴解決總時間/年解決投訴總數(shù)投訴記錄營銷計劃達成率(營銷實際標保/營銷計劃標保)*100%財務(wù)部新契約保費市場占有率(新契約標保/新契約市場總?cè)萘?*100%財務(wù)部新契約保費增長率（本年度新契約標保-上年度新契約標保）/上年度新契約標保財務(wù)部13個月代理人留存率(服務(wù)滿12個月的人數(shù)/12個月前入司的人數(shù))*100%財務(wù)部續(xù)期任務(wù)達成率二次達成率=寬限期未實收的二次保費/考核期間應(yīng)收的二次保費；三次達成率=寬限期未實收三次保費/考核期間應(yīng)收的三次保費信息技術(shù)部續(xù)保率(續(xù)保實收首期件數(shù)/續(xù)保應(yīng)收首期件數(shù))*100%財務(wù)部出租率出租的面積/應(yīng)出租的面積物控中心市場知名度接受隨機調(diào)查的客戶對公司知名度評分的算術(shù)平均值問卷調(diào)查媒體正面爆光次數(shù)在公眾媒體上發(fā)表宣傳公司的新聞報道及宣傳廣告的次數(shù)公眾媒體危機公關(guān)出現(xiàn)次數(shù)及處理情況總公司級危機事件在中央級、全國性媒體出現(xiàn)的產(chǎn)生重大負面影響的報導次數(shù)及處理情況公眾媒體、上級領(lǐng)導評價公共關(guān)系維護狀況評定與媒體、保險學會及社會保持良好溝通和合作的狀況上級領(lǐng)導評價網(wǎng)站用戶滿意度對客戶進行隨機調(diào)查的網(wǎng)站滿意度評分的算術(shù)平均值支持滿意度調(diào)研客戶滿意度接受隨機調(diào)研的客戶和代理人對服務(wù)滿意度評分的算術(shù)平均值客戶滿意度調(diào)研客戶投訴解決的滿意率(客戶對解決結(jié)果滿意的投訴數(shù)量/總投訴數(shù)量)*100%客戶投訴記錄服務(wù)推廣數(shù)量的達成率（服務(wù)實際推廣數(shù)量/服務(wù)計劃推廣數(shù)量）*100%服務(wù)統(tǒng)計資料新客戶增加數(shù)量(本期新客戶數(shù)/總客戶數(shù))*100%本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù)最終客戶數(shù)量(本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù))*100%本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量產(chǎn)品上市的實際數(shù)量銷售資料技術(shù)服務(wù)滿意度對客戶進行隨機調(diào)查的技術(shù)服務(wù)滿意度評分的算術(shù)平均值對客戶技術(shù)服務(wù)滿意度調(diào)查直銷客戶滿意度對直銷客戶進行隨機調(diào)查的滿意度評分的算術(shù)平均值綜合管理部組織評估三.內(nèi)部營運類指標關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源書面的流程和制度所占的百分率(ISO標準)(書面化的流程和制度數(shù)目/所有需要制訂的流程和制度總數(shù))*100%需書面化的流程與制度規(guī)定工作目標按計劃完成率(實際完成工作量/計劃完成量)*100%工作記錄報表數(shù)據(jù)出錯率(查出有誤報表數(shù)量/提交報表總數(shù))*100%報表檢查記錄文書檔案歸檔率(歸檔文檔數(shù)/文檔總數(shù))*100%文檔記錄國內(nèi)外市場調(diào)研報告的質(zhì)量上級評定項目可行性分析報告質(zhì)量項目可行性分析報告質(zhì)量認證/上級評定財務(wù)報表出錯率(查出有誤的財務(wù)報表數(shù)量/提交的財務(wù)報表總數(shù))*100%財務(wù)報表檢查記錄財務(wù)分析出錯率(有誤的財務(wù)分析數(shù)量/提交的財務(wù)分析總數(shù))*100%財務(wù)分析記錄各部門預算準確率(1-超出或未達成預算/部門預算)*100%各部門費用預算達成率KPI辭典更新的及時性將新生成的KPI第一時間放入KPI辭典KPI辭典策劃方案成功率(成功方案數(shù)/提交方案數(shù))*100%策劃方案提交與成功記錄提交項目管理報告及時性(按時提交管理報告/報告總數(shù))*100%項目管理報告記錄管理委員會對辦公室服務(wù)滿意度管理委員會對辦公室服務(wù)工作的滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值滿意度調(diào)查內(nèi)部客戶滿意度接受民主測評的相關(guān)部門對被測評部門所提供服務(wù)的滿意度內(nèi)部客戶滿意度民主測評結(jié)果招聘空缺職位所需的平均天數(shù)空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘天數(shù)記錄員工晉升評審活動的及時有效開展晉升評審記錄及員工對晉升意見記錄員工工資發(fā)放出錯率錯誤發(fā)放的工資次數(shù)/發(fā)放的工資次數(shù)工資發(fā)放記錄勞動爭議處理及時性投訴記錄績效考核數(shù)據(jù)準確率(實查有誤數(shù)據(jù)/考核數(shù)據(jù)總數(shù))*100%投訴記錄績效考核按時完成率(按時完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù))*100%績效考核記錄內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立的安全性內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)安運行系統(tǒng)故障記錄提交分析報告的質(zhì)量個案完成及時性個案處理時間=個案完成的日期--個案上報的日期上報與批復的文件統(tǒng)計分析的準確性和及時性及時對各分公司的核保、核賠數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，并使分析結(jié)果具有使用價值上級領(lǐng)導的評價分公司總經(jīng)理室及相關(guān)部門滿意度分公司總經(jīng)理室及相關(guān)部門對客戶服務(wù)部工作的滿意度問卷調(diào)查提出新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量(鼓勵創(chuàng)意性指標)領(lǐng)導認可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量上級領(lǐng)導的評價建立與研究及政府部門的聯(lián)系與國家研究部門及政府部門聯(lián)系的廣泛與密切程度相關(guān)部門及上級評價對外信息披露的及時性按照章程規(guī)定的時間向外界披露應(yīng)該披露的信息披露的文件記載股東及董事滿意度股東及董事對董辦工作的滿意度滿意度調(diào)查與外部中介機構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)上級評價充分及時掌握相關(guān)政策、法規(guī)的變化對與董事會工作相關(guān)的政策法規(guī)的變化及時掌握，及時應(yīng)對上級評價與股東、董事溝通的及時性、準確性及時、準確地與股東、董事溝通的程度上級評價會議組織、安排的有效性及時、有效安排會議的程度上級評價英文資料翻譯的準確率(準確提供的英文資源的數(shù)量/按照章程規(guī)定應(yīng)該提供的英文資料的數(shù)量)*100%英文資料翻譯檢查記錄信息的準確性內(nèi)部及對外部發(fā)布的信息的準確性上級評價內(nèi)部信息收集的及時性及時收集公司內(nèi)部的與董辦工作相關(guān)的信息發(fā)布的文件內(nèi)部客戶滿意度（部門秘書）部門內(nèi)部及相關(guān)部門的滿意度滿意度調(diào)查勞動合同簽訂的及時性勞動合同簽訂時間=勞動合同簽訂或續(xù)簽時間-按照規(guī)定簽定或續(xù)簽勞動合同的時間工作記錄入職離職手續(xù)辦理的及時性員工入職或離職辦理相關(guān)手續(xù)時間=員工入職或離職實際辦理相關(guān)手續(xù)時間-按照規(guī)定辦理員工入職或離職相關(guān)手續(xù)時間工作記錄人員編制控制率(實際人力/計劃人力編制)*100%上報文件機構(gòu)擴展達成率(實際擴展的機構(gòu)/計劃擴展的機構(gòu))*100%上報文件機構(gòu)內(nèi)設(shè)控制率(各機構(gòu)下的實際部門及崗位設(shè)置數(shù)/計劃數(shù))*100%上報文件法律意見建設(shè)性法律意見被提意見對象和法律部主管領(lǐng)導的認可上級領(lǐng)導的評價訴訟事件處理結(jié)果與公司方案的一致性公司批準的訴訟方案與訴訟結(jié)果的比較工作記錄對于對外簽署的法律文件提出意見的有效性經(jīng)法律部審批的法律文件合法、合規(guī)或貫徹了公司領(lǐng)導的意圖上級領(lǐng)導的評價稽核意見建設(shè)性（de）稽核意見被提意見對象和法律部主管領(lǐng)導的認可上級領(lǐng)導的評價稽核報告的質(zhì)量1.符合內(nèi)部稽核的工作規(guī)定；2.有無重大差錯；3.稽核建議的針對性、有效性上級領(lǐng)導的評價ISO9000質(zhì)量手冊有效性的維護1.ISO工作內(nèi)部協(xié)調(diào)、督導和培訓；2.文件的及時修改與更新；3.ISO協(xié)會的評價（質(zhì)量、效率）上級領(lǐng)導的評價會議組織質(zhì)量會議組織安排的及時性，形式、主題、材料準備是否充分會議記錄、記要與各分公司日常聯(lián)絡(luò)與各分公司保持暢通的信息聯(lián)絡(luò)電話、文件、E-mail文件傳遞效率按照文件的緊急程度按時、按質(zhì)傳遞公司文件流轉(zhuǎn)規(guī)定文件制作效率和準確性按照文件類型及時制作、印發(fā)公司公文管理規(guī)定機要檔案和文件的歸檔機要、文件、檔案及時歸檔公司公文管理規(guī)定公章使用準確性用章類型、流程、批準程序正確公章管理辦法OA系統(tǒng)使用管理OA系統(tǒng)的正常使用OA系統(tǒng)使用狀況總裁辦對司機班服務(wù)滿意度總裁評價外事信息管理的效率對外事信息及時處理的及時性與效率處理記錄外部合作關(guān)系管理的效率與規(guī)范性對外合作項目開展的配合與管理效率總裁室滿意度外事信息發(fā)布的及時性外事接待任務(wù)完成的效率與質(zhì)量外事檔案管理的系統(tǒng)性與規(guī)范性口譯、筆議的及時性與準確性司機出車安全率(安全出車次數(shù)/實際出車次數(shù))*100%出入庫手續(xù)齊全率(應(yīng)辦手續(xù)/實辦手續(xù))*100%帳務(wù)差錯數(shù)查出錯誤的帳務(wù)數(shù)帳務(wù)記錄安全事故發(fā)生次數(shù)分公司基層組織和思想建設(shè)員工文體活動及福利規(guī)劃與實施外部聯(lián)系維護滿意度企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達成率(實際達到的企業(yè)文化建設(shè)效果/預期達到的效果)*100%工作記錄新聞審稿準確率(準確發(fā)布的新聞稿件/全部發(fā)布的新聞稿件)*100%工作記錄內(nèi)部刊物按時出刊狀況及質(zhì)量評定上級領(lǐng)導評價公司宣傳品制作分公司業(yè)務(wù)指導宣傳檔案歸檔率(歸檔宣傳文檔數(shù)/文檔總數(shù))*100%文檔記錄網(wǎng)站出錯率(頁面出錯個數(shù)/總頁面數(shù))*100%客戶投訴記錄設(shè)計制作出錯率（設(shè)計制作規(guī)范/制作總頁數(shù)）*100%測試記錄信息內(nèi)容出錯率(信息內(nèi)容及錯別字出錯數(shù)/總的信息更新量)*100%檢查記錄信息更新延誤率信息更新時間是否依照規(guī)定時間執(zhí)行檢查記錄服務(wù)響應(yīng)時間向客戶提供服務(wù)的響應(yīng)時間的平均值客戶服務(wù)記錄“泰康在線”知名度的提高對隨機調(diào)研的業(yè)界和最終客戶對“泰康在線”認知度的提高百分比市場調(diào)查媒體曝光次數(shù)有關(guān)“泰康在線”的文章在新聞媒體上發(fā)布的數(shù)量媒體剪報匯總記錄媒體危機情況處理成功率(媒體危機情況處理成功案例數(shù)/媒體危機情況案例總數(shù))×100%記錄情況應(yīng)用開發(fā)出錯率(出錯的功能塊個數(shù)/總功能塊數(shù))*100%軟件開發(fā)文檔系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障率(發(fā)生故障次數(shù)/（設(shè)備數(shù)*天數(shù)))*100%系統(tǒng)故障記錄業(yè)務(wù)管理規(guī)范程度及效率業(yè)務(wù)流程順暢/業(yè)務(wù)管理規(guī)定書面化/業(yè)務(wù)流程高效化實際業(yè)務(wù)項目報告按時完成率(按時完成的項目報告數(shù)量/需要完成的項目報告數(shù)量)*100%工作記錄項目成功率(成功的項目數(shù)量/項目總數(shù)量)*100%工作記錄網(wǎng)站建設(shè)配合流暢度完備的策劃案、編輯和設(shè)計制作的完整銜接客戶檔案和業(yè)務(wù)記錄客戶檔案和業(yè)務(wù)單證完備率(完備的客戶檔案和業(yè)務(wù)單證數(shù)量/客戶檔案和發(fā)生業(yè)務(wù)總數(shù))*100%客戶檔案和業(yè)務(wù)記錄檔案管理出錯率(查出管理有誤的檔案數(shù)量/檔案總數(shù))*100%檔案管理檢查記錄檔案更新延誤率(延誤檔案更新的數(shù)量/檔案總數(shù))*100%檔案管理檢查記錄總經(jīng)理滿意度接受隨機調(diào)研總經(jīng)理對文章撰稿等方方面面滿意度評分值總經(jīng)理滿意度調(diào)研項目調(diào)研報告的認可數(shù)量項目調(diào)研報告被認可的實際數(shù)量工作記錄工作制度和工作流程實施、改進比率(實施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總數(shù))*100%中心綜合管理部組織評估政策風險控制效果(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估組合經(jīng)理指令執(zhí)行效果(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估項目論證的參與程度、效果(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估工作文檔管理的完整性和時效性(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估研究報告預測的明確與準確程度(直接上級評估標準，聘請外部專家、合作伙伴對每篇研究報告進行評價)綜合管理部組織評估研究報告數(shù)量(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估公開發(fā)表研究報告數(shù)量(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估數(shù)據(jù)引用、處理的合理性(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估研究報告深度(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估項目計劃目標達成率(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估新產(chǎn)品開發(fā)及市場推廣成功率(研究開發(fā)部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估新客戶開發(fā)成功率(研究開發(fā)部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量(研究開發(fā)部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估后臺作業(yè)差錯率(中心總經(jīng)理評估標準)作業(yè)流程制度化和標準化程度(中心總經(jīng)理評估標準，由總經(jīng)理評估，包括所有負責的后臺系統(tǒng))中心綜合管理部組織評估作業(yè)流程優(yōu)化及實施程度(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估后臺作業(yè)的效率(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估后臺支持的主動性(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估系統(tǒng)故障率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估系統(tǒng)危機處理效率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估系統(tǒng)管理標準化、制度化程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估系統(tǒng)管理作業(yè)流程優(yōu)化的實施程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作文檔管理的完整性和時效性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估清算數(shù)據(jù)時效與準確性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估清算作業(yè)流程標準化、制度化程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估清算作業(yè)程序優(yōu)化與實施程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估行政服務(wù)工作量與效率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估資金劃撥在途時間(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估資金調(diào)撥作業(yè)流程制度化、標準化程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估資金調(diào)撥作業(yè)流程優(yōu)化及實施程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估流動性報表及現(xiàn)金流量預測的有效性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估法定會計核算差錯率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作管理信息報表的有效性、準確性和及時性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作未發(fā)現(xiàn)的交易差錯比率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作法律文書起草的規(guī)范性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作法律文書服務(wù)的效率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作參與研究項目提供法律建議的有效性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作投資法律風險控制效果(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作銷售部門滿意度(滿意度調(diào)查問卷評估標準)中心綜合管理部組織評估內(nèi)部投資經(jīng)理滿意度中心投資經(jīng)理采用滿意度調(diào)查問卷評估中心綜合管理部組織評估內(nèi)部客戶滿意度(中心資產(chǎn)組合管理部、研究開發(fā)部評估)資產(chǎn)組合部、研究開發(fā)部、總經(jīng)理采用滿意度調(diào)查問卷評估中心綜合管理部組織評估內(nèi)部投資經(jīng)理/研究員滿意度滿意度問卷調(diào)查綜合管理部組織評估投資經(jīng)理/投資會計滿意度滿意度問卷調(diào)查綜合管理部組織評估投資經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理滿意度滿意度問卷調(diào)查綜合管理部組織評估四．學習與成長指標關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源個人培訓參加率(實際參加培訓次數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓次數(shù))*100%培訓出勤記錄部門培訓計劃完成率(部門培訓實際完成情況/計劃完成量)*100%部門培訓計劃記錄提出建議的數(shù)量和質(zhì)量(鼓勵創(chuàng)意性指標)領(lǐng)導認可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量上級領(lǐng)導的評價公司內(nèi)勤培訓規(guī)劃的制定及實施制訂公司總體及各崗位的培訓規(guī)劃，并組織實施上級領(lǐng)導的評價團隊建設(shè)成功率員工自然流動率(離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù))*100%人力資源部員工合作性創(chuàng)新建議采納率（被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量/部門建議總數(shù)量）*100%創(chuàng)新建議采納記錄新技術(shù)掌握運用程度培訓種類培訓種類總計培訓種類記錄員工培訓與激勵滿意度（包括培訓計劃完成率、員工激勵等）下屬員工用滿意度調(diào)查表評分中心綜合管理部組織評估研究開發(fā)部員工滿意度滿意度調(diào)查問卷評估中心綜合管理部組織評估研究項目創(chuàng)新及項目規(guī)劃、組織(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估培訓與研討參與率(實際參加培訓與研討的員工數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓與研討的總?cè)藬?shù))*100%培訓研討出勤記錄培訓參與率(實際參加培訓的員工數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓的總?cè)藬?shù))*100%培訓出勤記錄內(nèi)部員工滿意度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作

目錄說在匯報之前 2一、課題概況 2二、選題理由 3三、績效考核QC小組簡介 3~4四、現(xiàn)狀調(diào)查 4~6五、目標確定 6六、原因分析 7七、制定對策 7~11八、對策實施 12~13九、檢查及效果 14~15十、鞏固措施與標準化管理 16十、活動總結(jié) 16

第一部分：說在匯報之前。首先，我們需要澄清關(guān)于績效的概念?？冃В话愕慕忉尀楣ぷ鞯某煽円约靶?。這樣的解釋并沒有闡釋清楚“績效”這個概念的外延，同時也混淆了它原有的內(nèi)涵。比較完整的理解是指為完成某種任務(wù)或達到某種目標，而實施的行為的過程及其結(jié)果，通常是有功能或是有效能的。這個概念強調(diào)了目的性，其次指出了它不僅重視結(jié)果同時也注意其過程，第三這個過程和行為的結(jié)果有功能或效能，即這種“績效”是有效的績效。這個概念擴大了一般意義上的績效概念的外延，它不僅僅指個人“工作”的績效，也包含了組織層面的績效。總公司目前推行對各工程局、設(shè)計院開展效績評價工作，實質(zhì)上也是從組織層面進行績效管理的一種方式。第二部分：QC成果匯報：去年，我們成立了績效考核QC小組，并進行了績效考核的一些基礎(chǔ)工作，并匯總清理出一部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。今年，在領(lǐng)導的大力支持和指導下，我們編寫了公司績效考核制度，編制了正式的組織層面的績效考核表和崗位績效考核樣表。下面將我們的工作匯報如下。一、課題概況：績效考核是績效管理的核心工作，企業(yè)原有的考核系統(tǒng)存在固有的缺陷，不能滿足公司高速發(fā)展和管理規(guī)范化的要求。因此，改良現(xiàn)有考核體系并以此為契機引進現(xiàn)代人力資源管理方法成為勢所必然。最近兩年公司定崗定員，出臺了相關(guān)規(guī)定，管理機構(gòu)逐漸精簡高效，但是仍存在職責不清，分工不明的現(xiàn)象；個人目標與組織目標不太一致；個人不能通過規(guī)范的管理渠道，獲得組織對自己明確的與崗位相符的能力、知識、工作規(guī)范和職責的要求。所以需要通過績效考核的推廣配合其它管理工作的推進，逐步完善人力資源基礎(chǔ)管理工作，規(guī)范管理職責，實現(xiàn)個人與組織的愿景一致，激勵與鞭策員工努力工作。公司機關(guān)目前有十二個部室，三個攪拌站，一個設(shè)備租賃站，一個料具租賃站，下屬5個遠征點、一個分公司，共有在建項目28個（北京除外）?？紤]這些單位的具體情況，我們選擇了性質(zhì)不同的幾個單位和部門試點推行績效考核。二、選題理由1、績效考核是人事部2002年的工作重點之一，也是部門兩個研究課題之一，具有示范性的意義。2、合理的設(shè)置崗位，將合適的員工放到合適的崗位——因事設(shè)崗，因崗設(shè)人。3、根據(jù)考核結(jié)果的分析，找到適應(yīng)崗位的人員的標準，正確制定人力資源規(guī)劃，保證招聘到合適的員工。4、及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工在工作中的問題，合理進行人員調(diào)配。5、根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工教育、培訓、技能和經(jīng)歷等方面的不足，制定針對性的員工培訓計劃和員工職業(yè)發(fā)展計劃。6、正確評價員工的工作績效，促使員工目標與企業(yè)目標的一致。7、考核結(jié)果作為實施獎酬、晉升、培訓的依據(jù)。三、績效考核QC小組簡介：1、小組概況小組名稱中建三局工程總承包公司績效考核QC小組成立時間小組類型管理型小組活動時間2002.3~至今小組活動頻率2~3次/月小組成員情況姓名性別文化程度職稱組內(nèi)分工職務(wù)戚昌云男本科助經(jīng)組長科員賈旭凱男大專高級副組長人事部副經(jīng)理陳志剛男本科助經(jīng)組員人事主管游訓明男本科助經(jīng)組員科員2、活動制度①、成立績效考核工作小組，將工作分解到人，職責落實到人。②、做好QC活動的原始記錄，積累原始數(shù)據(jù)及資料。③、定期檢查，定期組織小組成員討論，分析取得的基本數(shù)據(jù)和資料。④、組織小組成員學習質(zhì)量管理和貫標知識，學習新的質(zhì)量管理理論和方法。四、現(xiàn)狀調(diào)查Q:怎樣在市場競爭中，始終使生產(chǎn)經(jīng)營過程在可控狀態(tài)下運行？所取得的結(jié)果是否達到了經(jīng)營目標？如何保證地域分散、業(yè)務(wù)內(nèi)容存在巨大差別的項目單位、多元化單位和各職能部門及其所屬員工的業(yè)績的能滿足企業(yè)整體目標的實現(xiàn)？A:從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度，整體規(guī)劃、統(tǒng)一實施，推行全面績效管理將有助于解決以上問題。我司是局集團母公司的主體單位，1995年4月成立，代表局直接經(jīng)營，是以工程總承包及建筑安裝工程施工為主的智力密集型現(xiàn)代企業(yè)。共有職工1300多人，大專以上文化占83%。資產(chǎn)總額5.76億元，下屬30多個工程項目經(jīng)理部及三個年生產(chǎn)能力100萬立方米的商品砼供應(yīng)站。企業(yè)年施工生產(chǎn)能力Q:怎樣在市場競爭中，始終使生產(chǎn)經(jīng)營過程在可控狀態(tài)下運行？所取得的結(jié)果是否達到了經(jīng)營目標？如何保證地域分散、業(yè)務(wù)內(nèi)容存在巨大差別的項目單位、多元化單位和各職能部門及其所屬員工的業(yè)績的能滿足企業(yè)整體目標的實現(xiàn)？A:從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度，整體規(guī)劃、統(tǒng)一實施，推行全面績效管理將有助于解決以上問題。公司當前的績效管理存在的問題體現(xiàn)在：1、績效與目標并非完全一致。一方面是部門績效與部門的實際承擔職能脫節(jié)，造成部門“績效”看起來很好，實際上并未達到組織戰(zhàn)略對其的職能要求；另一方面是個人績效與崗位職責的聯(lián)系薄弱，績效內(nèi)容難于體現(xiàn)個人的業(yè)績、行為等，以至失去了對個人業(yè)績的牽引作用。從而造成績效管理很難促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的推進。2、缺乏整體規(guī)劃，過于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。實際中很多企業(yè)注重績效的標準制定與考核，忽視績效管理前期的規(guī)劃，考核以后的反饋與改進，沒有展現(xiàn)出績效管理體系對促進企業(yè)、部門、個人業(yè)績溝通與改進的強大功能?？己酥皇且环N管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在實施考核的過程中，觸動了管理變革的神經(jīng)，隨之而帶來的管理變革和管理的完善。我們主要的目的是想通過完善的績效管理促使組織目標實現(xiàn)，在績效下降或達不到要求時發(fā)現(xiàn)組織或個人存在的問題，以促進或改善整個組織的績效。3、由于缺乏將管理的軟指標進行量化的有效方法，致使要么為了量化考核而過多運用容易量化的財務(wù)指標而輕視了管理指標，要么為了簡化考核過多運用模糊不清的考核指標，憑著管理者的印象考核。財務(wù)績效指標很能定量的反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但對企業(yè)健康發(fā)展的很多影響因素，是不太容易進行財務(wù)定量衡量的，特別是在反映企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿Φ姆矫?，如：?chuàng)新、管理改善等。重財務(wù)、輕管理造成的后果將是使企業(yè)短期績效與長期績效的脫節(jié)，不利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展；同時，企業(yè)內(nèi)部的一些重要職能部門及相關(guān)崗位，也存在難于用財務(wù)量化指標進行評價。4、績效考核基礎(chǔ)工作尚不完善，其科學性、有效性還有待研究。應(yīng)該說目前我司的考核還是有意義和作用的，但是科學的績效考核應(yīng)當建立在職責明確的基礎(chǔ)上，即通過崗位職務(wù)分析，編制職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書，在此基礎(chǔ)上根據(jù)所在崗位工作內(nèi)容和崗位要求進行個人的績效考核，其突出的特點是指標的量化性和針對性。不是全體人民一鍋端，所有人都執(zhí)行同一套考核指標。同時崗位職務(wù)分析是整個人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，進行有效的崗位職務(wù)分析將從根本上改善公司人力資源管理的現(xiàn)狀。所以自2000年來，為適應(yīng)公司發(fā)展需要，人事部提出逐步引進和推行現(xiàn)代績效管理方法，實施全面的績效管理。其中首要和關(guān)鍵性需解決的就是績效考核。只有建立了科學、完善的績效考核才能真正推進績效管理。所以我們選定建立績效考核制度，全面提高組織績效作為課題，并致力于改善和避免上述的缺陷。五、目標確定根據(jù)管理型QC小組的特點，參考2000版ISO9000質(zhì)量管理體系模式（見圖1），每步工作的重心，確定每個過程的工作內(nèi)容和重點。持續(xù)改進管理職責產(chǎn)品實現(xiàn)持續(xù)改進管理職責產(chǎn)品實現(xiàn)統(tǒng)計、分析、改進資源管理顧客要求顧客輸出產(chǎn)品滿意圖1 1、通過試點工作，收集崗位職務(wù)分析調(diào)查表，編寫職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書，占試點關(guān)鍵崗位的80%。注意：1、在這兩個目標中，進行崗位職務(wù)分析，編寫職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書是難點。注意：1、在這兩個目標中，進行崗位職務(wù)分析，編寫職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書是難點。2、要不斷與管理者交流，掌握管理者的思路，了解企業(yè)的實際情況。六、原因分析原因分析見圖2，通過小組討論與分析，進行要因確認如下表：序號原因是否要因1績效觀念淡薄是2考核人過于注重形式否3普通員工認為考核走過場，未了解考核的意義，配合不夠否4人員調(diào)動頻繁否5個人水平參差不齊否6崗位設(shè)置不當是7崗位職責過于籠統(tǒng)，未成文是8部門職責說明文件不全是9無崗位職務(wù)說明和工作任務(wù)說明是10企業(yè)不斷發(fā)展，調(diào)整，致使職責難以劃分否11考核結(jié)果管理不善，考核檔案未建立否12無有效方法進行指標量化是13財務(wù)、管理指標不平衡是14考核指標沒有針對性是15沒有有效的考核組織績效的方法是16制度體制不健全是經(jīng)過分析討論，并最終歸納確定要因如下：1、人員績效觀念淡薄。2沒有進行崗位調(diào)查和職務(wù)分析，編寫職務(wù)分析說明書和工作任務(wù)說明書，致使職務(wù)崗位設(shè)置不當、崗位職責太籠統(tǒng)采用5W1H采用5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where,when,how）七、制定對策根據(jù)原因分析，制定出對策表：序號要因現(xiàn)狀目標措施執(zhí)行人預計完成時間1人員績效觀念淡薄，繼而導致考核支持配合不夠考核執(zhí)行人過于注重形式，員工不太配合員工了解績效的概念，注重績效考核培訓賈旭凱長期持續(xù)培訓2崗位設(shè)置不當，崗位職責太籠統(tǒng)崗位設(shè)置不當，定崗定員執(zhí)行不力減少冗員，崗位職責清晰重新進行崗位調(diào)查，嚴格執(zhí)行定崗定員賈旭凱、陳志剛、戚昌云2002．103部門職責說明文件不全使部門職責進一步清晰通過調(diào)查，編寫說明文件陳志剛、戚昌云2002．124無崗位職務(wù)說明和工作任務(wù)說明無書面材料有書面材料基于崗位職務(wù)調(diào)查，編制書面材料賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓明2002．12部分完成5指標量化的方法無有效方法有方法量化討論或參考企業(yè)外部單位的量化方法戚昌云2002．106指標不均衡指標兩頭偏指標均衡重新調(diào)整戚昌云7考核指標沒有針對性考核一鍋端按崗位考核編制崗位考核表賈旭凱、戚昌云2002．12部分完成8沒有有效的考核組織績效的方法針對組織有效考核編制組織考核表賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓明2002．129尚未建立有效的考核績效的規(guī)章制度沒有績效考核制度有成文的制度編寫制度陳志剛、戚昌云2002．12注釋：績效管理就是通過重新理順、規(guī)范組織各部分的職權(quán)關(guān)系，通過崗位職務(wù)分析建立并規(guī)范崗位職責從而建立科學的績效考核制度，通過記錄績效、評價績效（即績效考核）、分析和改進績效對績效有效管理，從而實現(xiàn)各級目標與組織目標一致，促進績效的提升。團隊管理人的管理具體標準績效考核績效管理目標管理團隊管理人的管理具體標準績效考核績效管理目標管理獎勵發(fā)展崗位調(diào)查組織職責定崗定員崗位職務(wù)分析職務(wù)說明書工作任務(wù)說明書分主項、抓緩急（時間管理）主要目標關(guān)鍵結(jié)果目標標準工作標準可測量的行動導向的明確的務(wù)實的有時間限制的績效管理目標任務(wù)書行動計劃目標控制績效考核系統(tǒng)績效考核考核項目考核技術(shù)考核目的考核方法考核程序獎勵系統(tǒng)（略）發(fā)展系統(tǒng)（略）季度績效考核（職責、標準、時間）年度360度全方位績效考核季度績效考核（職責、標準、時間）年度360度全方位績效考核360度個人貢獻績效考核360度領(lǐng)導能力考核季度考核主要內(nèi)容為當期業(yè)績、工作技能、工作效率、工作方法、團隊合作、專業(yè)知識與工作要求（衡量標準）的差距。年度360度全方位績效考核主要內(nèi)容除包含上述考核內(nèi)容外，還要進行360度反饋即頂頭上司、相同級別、直接隸屬和有合作協(xié)調(diào)關(guān)系的部門（單位）的意見等。（一）工作階段的劃分根據(jù)企業(yè)實際情況，考慮分以下三個階段逐步建立績效考核體系。第一階段：績效考核的試點。此階段主要通過調(diào)查分析進行職務(wù)分析的試點工作，編寫職務(wù)說明書；向全司人員宣傳績效考核的理念，建立基本的考核指標體系，推行初步的績效考核。在我司倡導起績效考核的風氣。時間安排：2002年5月－2002年11月。第二階段：總結(jié)經(jīng)驗，完善指標體系和指標體系的考核標準。在全司范圍內(nèi)推廣管理人員和工人的績效考核，倡導考核人與被考核人的互動，強調(diào)考核結(jié)果與其它人事工作的結(jié)合。根據(jù)職務(wù)分析進行崗位相對價值的評價，進一步完善定編定員的工作。時間安排：2002年12月－2003年12月。第三階段：整合績效考核、員工職業(yè)生涯、崗薪制、晉升成統(tǒng)一的體系。根據(jù)前階段工作具體進度安排。（二）績效考核的試點為夯實績效考核基礎(chǔ)，有重點、有針對性的推進績效考核，在以下單位、部門進行績效考核的試點：業(yè)務(wù)系統(tǒng)：動力部、人事部項目：虹景花園、圖書城多元化單位：漢口攪拌站通過對工作流程的說明，發(fā)現(xiàn)工作流程中的問題，規(guī)范工作流程和工作標準。編制工作任務(wù)說明書。目的：確定工作績效標準。職務(wù)分析成果八、對策實施工作任務(wù)說明書改進個人的績效。促進組織績效的提升。使工作流程更加清晰，并改進工作流程?？己四康膶崿F(xiàn)不完善、效果不明顯需要改進不同意重新編制完全達不到預期效果對改進績效有明顯效果效果檢查列舉關(guān)鍵事件，通過考核面談，討論改進計劃，實施等過程來改進績效。同意審核考核檢查確定績效考核指標體系考核標準重新編寫達不到可行性、科學性要求。領(lǐng)導核定不符合實際。職務(wù)說明書編制考核表檢查不符合標準達到可行性、科學性要求通過對工作流程的說明，發(fā)現(xiàn)工作流程中的問題，規(guī)范工作流程和工作標準。編制工作任務(wù)說明書。目的：確定工作績效標準。職務(wù)分析成果工作任務(wù)說明書改進個人的績效。促進組織績效的提升。使工作流程更加清晰，并改進工作流程?？己四康膶崿F(xiàn)不完善、效果不明顯需要改進不同意重新編制完全達不到預期效果對改進績效有明顯效果效果檢查列舉關(guān)鍵事件，通過考核面談，討論改進計劃，實施等過程來改進績效。同意審核考核檢查確定績效考核指標體系考核標準重新編寫達不到可行性、科學性要求。領(lǐng)導核定不符合實際。職務(wù)說明書編制考核表檢查不符合標準達到可行性、科學性要求績效考核工作流程圖1、以公司機關(guān)作為重點展開崗位調(diào)查。2002年9月開始本小組開始對公司機關(guān)各部門展開崗位調(diào)查，要求各部門提供部門工作職責和每個崗位的工作內(nèi)容和職責，10月開始部門人員調(diào)整。2002年2月重新進行機關(guān)部門職責調(diào)查，2003年1月編制各單位、部門考核表?？冃Э己斯ぷ髁鞒虉D指標均衡，指標均衡，找到指標量化方法編制季度績效考核表用于評價員工以往的工作績效。編制360度績效考核表評價發(fā)展和周邊績效。編制崗位績效考核表編制季度績效考核表用于評價員工以往的工作績效。編制360度績效考核表評價發(fā)展和周邊績效。編制崗位績效考核表，以及考核各單位、各部門的組織績效考核表。根據(jù)組織的整體目標分解到各個職務(wù)，即崗位職責。結(jié)合崗位應(yīng)知應(yīng)會編寫職務(wù)說明書。編制各單位、部門的職責說明文件。目的：確定任職資格，確定職務(wù)價值，確定考核內(nèi)容。比如考核該職務(wù)的哪幾項工作任務(wù)的完成情況。什幺樣的工作業(yè)績才是合格的、稱職的。2、按如上流程圖進行職務(wù)分析以及績效考核試點。具體實施過程如下：2002年6月22日在人事部工作會上公布績效考核工作計劃。2002年6月22日在人事部工作會上公布績效考核工作計劃。2002年8月19日召集試點單位負責人講解績效考核計劃，并實施培訓2002年9月20日，在虹景花園項目，進行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表2002年9月23日，在動力部、設(shè)備租賃站進行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表2002年9月24日，在漢口攪拌站進行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表2002年10月14日，對人事系統(tǒng)人員進行績效考核培訓并討論填寫職務(wù)分析調(diào)查表討論、分析，修改調(diào)查表討論、分析，修改調(diào)查表本小組與站領(lǐng)導班子討論、分析，修改調(diào)查表，編寫填寫說明2002年10月7日重新調(diào)查編寫職務(wù)說明書樣本、職務(wù)調(diào)查說明書，崗位績效考核表樣表小組討論1分析、定義關(guān)鍵流程并重新確定目標1分析、定義關(guān)鍵流程并重新確定目標并規(guī)定考核過程如左圖，其中圖中“”表示如下循環(huán)過程：22制定標準6績效改進3記錄績效4績效考核5結(jié)果分析九、檢查及效果（一）、實施結(jié)果：1、崗位調(diào)查實施結(jié)果：本小組收集了機關(guān)12個部門及下屬部室的職責說明，下屬100多個具體崗位的職責說明材料，為編寫成文的各單位、部門職責說明文件打下了基礎(chǔ)。2、職務(wù)分析與績效考核實施結(jié)果：①在工作推行過程進行中，小組成員參加了