PMP考前答疑課課件

光環(huán)PMP考前答疑課張麗PMP（項(xiàng)目管理專業(yè)人士）

CMC（國際注冊管理咨詢師）某大型軍工集團(tuán)公司管理人員近三十年企業(yè)工作管理經(jīng)驗(yàn)多家公司、企業(yè)特聘管理咨詢顧問

《成功通過PMP》（清華大學(xué)強(qiáng)茂山

教授主編）一書編委全國管理咨詢師考試教材編寫組專家、編委全國管理咨詢師培訓(xùn)特聘培訓(xùn)師光環(huán)國際教育集團(tuán)資深顧問、講師為四十多家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)擅長項(xiàng)目管理咨詢、企業(yè)管理咨詢講師簡介光環(huán)國際答疑課簡介形式：梳理講解內(nèi)容：以往學(xué)員的疑問PMP考試的重點(diǎn)、難點(diǎn)特點(diǎn)：系統(tǒng)解決學(xué)員問題

是光環(huán)國際的品牌課程之一第一部分：如何備考第二部分：項(xiàng)目管理過程

第三部分：項(xiàng)目管理工具與技術(shù)附錄：計(jì)算題

課程安排如何備考

第一部分

解題策略：TKSC策略

T（topic）真正讀懂題目

K（key）迅速抓住考點(diǎn)

S（source）準(zhǔn)確找到出處

C（choice）果斷做出選擇

盡想復(fù)試畫經(jīng)驗(yàn)介紹——光環(huán)組織過程資產(chǎn)分享

PMBOK的內(nèi)容概念（第一、二章）標(biāo)準(zhǔn)（第三章/附錄A1）指南（第四至十三章）基于已經(jīng)掌握項(xiàng)目管理核心概念的假設(shè)，從標(biāo)準(zhǔn)（第三章/附錄A1）入手，以單個(gè)項(xiàng)目管理過程引導(dǎo)，消化理解指南（第四至十三章）部分的詳細(xì)內(nèi)容、具體概念以及輸入輸出和工具技術(shù)答疑課假設(shè)學(xué)員已經(jīng)掌握了PMBOK項(xiàng)目管理領(lǐng)域的核心概念

項(xiàng)目、項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目于項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理的關(guān)系、項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理的區(qū)別、組織級項(xiàng)目管理OPM、項(xiàng)目管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系、組織治理、基于項(xiàng)目的組織PBO、項(xiàng)目治理、項(xiàng)目管理知識(shí)體系、項(xiàng)目干系人或者叫做項(xiàng)目利害關(guān)系者（客戶和用戶/發(fā)起人、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組合經(jīng)理、項(xiàng)目集經(jīng)理、PMO、組織內(nèi)的團(tuán)體、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、職能經(jīng)理、運(yùn)營經(jīng)理、賣方、其他干系人、業(yè)務(wù)伙伴等等）、組織對項(xiàng)目管理的影響（組織結(jié)構(gòu)、組織文化等）、職業(yè)道德規(guī)范（4+2）、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、十大知識(shí)領(lǐng)域、項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目管理過程、計(jì)劃和文件、活動(dòng)和工作十大知識(shí)領(lǐng)域五大管理過程組生命周期階段治理項(xiàng)目管理三維坐標(biāo)框架體系項(xiàng)目管理過程

第二部分首先理解：PMBOK用47過程管理項(xiàng)目的理念項(xiàng)目過程由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施，一般可分為以下兩大類□

項(xiàng)目管理過程□

產(chǎn)品導(dǎo)向過程PMBOK標(biāo)準(zhǔn)僅描述項(xiàng)目管理過程，不討論產(chǎn)品導(dǎo)向過程，但不能忽視它，從項(xiàng)目開始到結(jié)束，項(xiàng)目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向過程始終彼此重疊、相互作用

項(xiàng)目管理過程啟動(dòng)：設(shè)定項(xiàng)目愿景/目標(biāo)規(guī)劃：設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑執(zhí)行：按既定/變更路徑達(dá)到目標(biāo)（收集數(shù)據(jù)）監(jiān)控：用計(jì)劃測量項(xiàng)目/啟動(dòng)變更（形成信息）收尾：正式結(jié)束項(xiàng)目/階段/所有過程（知識(shí)管理）項(xiàng)目管理過程三從四得三從：從過程想結(jié)果從結(jié)果知輸入從輸入選工具四得：一得文件計(jì)劃二得成果數(shù)據(jù)三得變更請求四得因素資產(chǎn)區(qū)別計(jì)劃和文件！項(xiàng)目管理基本思路項(xiàng)目定義：為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作管理定義：依據(jù)事物發(fā)展的客觀規(guī)律，通過綜合運(yùn)用人才資源和其他資源，以有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程管理職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制

項(xiàng)目管理基本思路項(xiàng)目管理：對創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四項(xiàng)管理職能項(xiàng)目管理定義：將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目要求

項(xiàng)目管理基本思路項(xiàng)目成功標(biāo)志：以產(chǎn)品與項(xiàng)目的質(zhì)量（范圍）、進(jìn)度和預(yù)算達(dá)成度以及客戶滿意度來測量成功5、項(xiàng)目范圍管理6、項(xiàng)目進(jìn)度管理7、項(xiàng)目成本管理8、項(xiàng)目質(zhì)量管理主要定義！項(xiàng)目管理基本思路項(xiàng)目成功標(biāo)志：組織內(nèi)部受益，將產(chǎn)品商品化；使范圍變化最小化或者達(dá)成一致；不妨礙主要工作流程；不改變企業(yè)文化；不違反安全要求；高效運(yùn)轉(zhuǎn)；滿足職業(yè)安全條例；維護(hù)職業(yè)道德；提供戰(zhàn)略聯(lián)盟；保持良好的合作聲譽(yù)；保持代理人關(guān)系次要定義！1主要定義：使用重要成功因素CSF度量成功2次要定義：使用關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI度量成功項(xiàng)目管理基本思路計(jì)劃：對工作或行動(dòng)之前預(yù)先擬定的目標(biāo)和行動(dòng)方案行動(dòng)路線圖良好的計(jì)劃成功的一半治大國若烹小鮮計(jì)劃趕不上變化變化是在所難免難免就需要控制控制需通過機(jī)制6.1計(jì)6.6基6.56.46.36.25.4基5.39.1計(jì)11.1計(jì)11.311.211.411.512.1計(jì)8.1計(jì)*210.1計(jì)4.2計(jì)*27.27.3基13個(gè)子計(jì)劃需求管理范圍管理進(jìn)度管理成本管理采購管理質(zhì)量管理過程改進(jìn)人力資源溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理配置管理變更管理干系人管理3個(gè)基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)規(guī)劃過程組—24個(gè)過程大致順序示意圖13.2計(jì)5.1計(jì)*27.1計(jì)5.2整體變更控制流程項(xiàng)目管理基本思路組織：把計(jì)劃變成行動(dòng)的過程，為計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)提供資源保障9、項(xiàng)目人力資源管理12、項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目管理基本思路領(lǐng)導(dǎo)：調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員積極性，帶領(lǐng)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要運(yùn)用科學(xué)的激勵(lì)理論和合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、決策力非常重要9、項(xiàng)目人力資源管理10、項(xiàng)目溝通管理激勵(lì)、溝通、非權(quán)力影響力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、沖突解決人際關(guān)系技能、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、談判政治文化意識(shí)、社交學(xué)心理學(xué)、人性學(xué)軟技能。。。。。。項(xiàng)目管理基本思路控制：檢查、監(jiān)督、確定組織活動(dòng)的進(jìn)展情況，糾正偏差，確?？傆?jì)劃及組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)4、項(xiàng)目整合管理11、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目管理的核心：風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理過程規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)定性風(fēng)險(xiǎn)管理定量風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)未識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)負(fù)面新風(fēng)險(xiǎn)殘余風(fēng)險(xiǎn)權(quán)變措施非緊急自動(dòng)權(quán)變緊急實(shí)施整體變更控制風(fēng)險(xiǎn)管理過程項(xiàng)目管理基本思路客戶滿意度：客戶難滿意10、項(xiàng)目溝通管理13、項(xiàng)目干系人管理識(shí)別干系人管理干系人參與真難伺候！項(xiàng)目收尾收尾過程組結(jié)束項(xiàng)目或階段核實(shí)產(chǎn)品移交產(chǎn)品外部：向客戶移交產(chǎn)品，通過正式驗(yàn)收：獲得客戶簽字認(rèn)可（符合合同條款的正式聲明、收款）內(nèi)部：向其他部門（生產(chǎn)、運(yùn)營）移交產(chǎn)品，通過正式驗(yàn)收：獲得發(fā)起人簽字認(rèn)可，收款收集記錄遣散資源文件存檔（項(xiàng)目收尾）審核成敗經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)測量客戶滿意度失敗或提前終止的原因結(jié)束采購（合同收尾）處理未決索賠更新記錄以反映最后的結(jié)果處理未決爭議采購審計(jì)（行政收尾或管理收尾或行政工作）確認(rèn)全部工作和可交付成果均以驗(yàn)收、通知?jiǎng)?chuàng)建并分發(fā)最終的項(xiàng)目績效報(bào)告項(xiàng)目管理理念先行知覺理念——有知覺者事竟成五知五覺：有知有覺

先知先覺

隨知隨覺

后知后覺

頭知尾覺（1）同時(shí)關(guān)注結(jié)果和過程好的過程才能產(chǎn)生好的結(jié)果，沒有好的過程，結(jié)果不會(huì)持久。（2）以干系人管理為中心滿足干系人的需求和期望并最終使干系人滿意。（3）不要鍍金鍍金：在得不到補(bǔ)償?shù)那闆r下為客戶做一些項(xiàng)目范圍之外的錦上添花的事情以取悅某些干系人。所有工作按照項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行堅(jiān)決避免范圍蔓延（4）避免光環(huán)效應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)專家在工作內(nèi)容上有本質(zhì)差別，需要具有項(xiàng)目管理知識(shí)、項(xiàng)目實(shí)踐能力和領(lǐng)導(dǎo)溝通的個(gè)人素質(zhì)三方面因素才能勝任。（5）預(yù)防勝于檢查防患于未然的代價(jià)總是小于糾正錯(cuò)誤的代價(jià)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該學(xué)會(huì)預(yù)防問題，而不是解決問題，如果每天都在解決問題，就不是一個(gè)好項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目管理十大理念（6）積極主動(dòng)面對問題處理項(xiàng)目問題和解決沖突時(shí)要有積極主動(dòng)的心態(tài)，不回避問題和沖突，出動(dòng)和發(fā)生問題的當(dāng)事人進(jìn)行溝通和交流，解決問題。（7）要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)必須考慮風(fēng)險(xiǎn)，不完成風(fēng)險(xiǎn)管理，就不能最后決定項(xiàng)目的成本和進(jìn)度計(jì)劃。項(xiàng)目的假設(shè)和制約因素常常被看成是風(fēng)險(xiǎn)來源。（8）以不變應(yīng)萬變項(xiàng)目基準(zhǔn)不能輕易改變，必須按時(shí)、按預(yù)算完成并符合其他項(xiàng)目目標(biāo)。（9）前車之鑒，后事之師關(guān)注組織過程資產(chǎn)和歷史資料的積累，重視歷史資料的重要價(jià)值。（10）因地制宜，權(quán)衡關(guān)系任何一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都在公司既有的系統(tǒng)和文化環(huán)境中工作，必須面對矛盾和制約因素，權(quán)衡好各種因素之間的關(guān)系。項(xiàng)目管理十大理念三份主要文件項(xiàng)目章程——制定項(xiàng)目章程需求文件——收集需求項(xiàng)目范圍說明書——定義范圍一個(gè)項(xiàng)目管理計(jì)劃（13+3）13個(gè)子計(jì)劃范圍管理計(jì)劃；規(guī)劃范圍管理需求管理計(jì)劃；收集需求進(jìn)度管理計(jì)劃；規(guī)劃進(jìn)度管理成本管理計(jì)劃；規(guī)劃成本管理質(zhì)量管理計(jì)劃；規(guī)劃質(zhì)量過程改進(jìn)計(jì)劃；規(guī)劃質(zhì)量人力資源計(jì)劃；質(zhì)量人力資源計(jì)劃溝通管理計(jì)劃；規(guī)劃溝通風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理計(jì)劃；規(guī)劃采購規(guī)劃干系人管理；干系人管理計(jì)劃變更管理計(jì)劃；制定項(xiàng)目管理計(jì)劃配置管理計(jì)劃；制定項(xiàng)目管理計(jì)劃3個(gè)基準(zhǔn)：范圍基準(zhǔn)（范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)詞典）；制定WBS進(jìn)度基準(zhǔn)；制定進(jìn)度計(jì)劃成本基準(zhǔn)；制定預(yù)算1.制定項(xiàng)目章程重點(diǎn)關(guān)注P71輸出：項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程內(nèi)容、誰制定、誰批準(zhǔn)、什么時(shí)候制定、作用P68輸入：SOW（業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計(jì)劃、采購文件）商業(yè)論證（市場需求、組織需要、客戶需求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求、社會(huì)需求）

項(xiàng)目選擇方法：數(shù)學(xué)方法、非數(shù)學(xué)方法協(xié)議（來自外部，角色乙方）項(xiàng)目選擇方法非數(shù)學(xué)模型、數(shù)學(xué)模型非數(shù)學(xué)模型：圣牛模型、經(jīng)營需要模型、專家意見模型

比較利益模型（如Q分類）數(shù)學(xué)模型：贏利能力模型（回收期、投資回報(bào)率BCR、

投資利潤率ROI、凈現(xiàn)值NPV、內(nèi)部收益率IRR）

評分模型：評分標(biāo)準(zhǔn)未加權(quán)模型、加權(quán)模型選擇方法含義選擇原則回收期（PaybackPeriod）包括建設(shè)期回收成本所需的時(shí)間越短越好投資回報(bào)率（BCR）（BenefitCostRatio）收益成本比率由預(yù)期收益除以預(yù)期成本所得出的比率（投資1元錢帶來幾元錢的回報(bào)）BCR=1.0時(shí)，項(xiàng)目不賠不賺。BCR＞1.0時(shí)，比率越高贏利越大BCR＜1.0時(shí)，實(shí)施該項(xiàng)目會(huì)賠錢投資利潤率（ROI）（ReturnonInvestment）利潤投資比率利潤=收益-成本-稅金同上凈現(xiàn)值（NPV）（NetPresentValue）=∑A/（1+r）t-原始投入A：每年的現(xiàn)金流（終值）R：折現(xiàn)率t:現(xiàn)金流年份1/（1+r）t：折現(xiàn)因子在項(xiàng)目計(jì)算期內(nèi)，按一定收益率/折現(xiàn)率計(jì)算的各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的代數(shù)和越大越好內(nèi)部收益率（IRR）InternalrateofReturnNPV=0時(shí)的折現(xiàn)率每年的凈收益率越大越好數(shù)學(xué)模型三份重要文件之一——項(xiàng)目章程內(nèi)容：業(yè)務(wù)需求及客戶理解，產(chǎn)品、服務(wù)或成果包括：1、目的、批準(zhǔn)原因、目標(biāo)、成功標(biāo)準(zhǔn)2、高層級：需求、風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目描述和邊界定義3、假設(shè)條件和制約因素4、總體的：進(jìn)度、預(yù)算5、審批：誰批準(zhǔn)成功，誰簽署結(jié)束6、委派PM、職責(zé)、職權(quán)7、發(fā)起人（其他人）簽字、職權(quán)4W1H制定項(xiàng)目章程what做什么編寫一份項(xiàng)目章程作用：明確定義項(xiàng)目開始/邊界，確立項(xiàng)目正式地位，高級管理層直述他們對項(xiàng)目的支持why為什么做1、澄清需求，把合同/SOW內(nèi)容轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目章程；2、確定項(xiàng)目總體要求，項(xiàng)目概述；3、任命項(xiàng)目經(jīng)理，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理可以動(dòng)用組織資源；4、確定項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)，誰對項(xiàng)目成功下結(jié)論，誰簽署項(xiàng)目結(jié)束who誰來做發(fā)起人才有資格制定并批準(zhǔn)項(xiàng)目章程，也可以委托項(xiàng)目經(jīng)理代為編寫，但必須發(fā)起人批準(zhǔn)when什么時(shí)候做發(fā)起人/高管與外部客戶簽訂合同后，或內(nèi)部決定開展一個(gè)項(xiàng)目后，項(xiàng)目/階段最開始時(shí)候做，項(xiàng)目早期how如何做借鑒過去經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本項(xiàng)目實(shí)際，進(jìn)行商業(yè)論證，采用專家判斷、引導(dǎo)技術(shù)項(xiàng)目管理過程4W1H2.識(shí)別干系人重點(diǎn)關(guān)注P398輸出：干系人登記冊（基本信息、評估信息、干系人分類）P394輸入：項(xiàng)目章程采購文件（某個(gè)采購活動(dòng)的結(jié)果、合同各方都是關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人、其他相關(guān)方如供應(yīng)商視為項(xiàng)目干系人）4W1H識(shí)別干系人what做什么識(shí)別干系人，記錄其利益、影響及程度，制作一份干系人登記冊和管理策略作用：幫助項(xiàng)目經(jīng)理對各個(gè)干系人或干系人群體的適度關(guān)注why為什么做干系人對項(xiàng)目的影響要重點(diǎn)關(guān)注，任何對干系人的忽略都有可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)when什么時(shí)候做在項(xiàng)目進(jìn)行過程中持續(xù)進(jìn)行，在項(xiàng)目早期必須進(jìn)行，項(xiàng)目章程制定后要識(shí)別干系人how如何做采用干系人分析方法，可利用干系人權(quán)力/利益方格或矩陣對干系人進(jìn)行分析，干系人管理策略也可以標(biāo)注在干系人分析矩陣圖上，召開會(huì)議項(xiàng)目管理過程4W1H重點(diǎn)關(guān)注3.制定項(xiàng)目管理計(jì)劃P76輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃13個(gè)子計(jì)劃、3個(gè)基準(zhǔn)P74輸入：項(xiàng)目章程其他規(guī)劃過程輸出項(xiàng)目管理計(jì)劃和文件的區(qū)別項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)容：合并整合的計(jì)劃包括13個(gè)子計(jì)劃，3個(gè)基準(zhǔn)，包括：1、項(xiàng)目所選用的生命周期以及各階段將采用的過程（剪裁）2、如何執(zhí)行項(xiàng)目工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)3、變更管理計(jì)劃和配置管理計(jì)劃4、如何維護(hù)績效測量基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性5、干系人溝通需求和適用的溝通技術(shù)6、處理未決事宜和決策所需開展的管理層重點(diǎn)審查，審查內(nèi)容涉及程度和時(shí)機(jī)把握計(jì)劃一旦被確定下來成為基準(zhǔn)，只有在提出變更請求并經(jīng)整體變更控制過程批準(zhǔn)后，才能變更13個(gè)子計(jì)劃之一——變更管理計(jì)劃用來明確如何對變更進(jìn)行監(jiān)控13個(gè)子計(jì)劃之二——配置管理計(jì)劃用來明確如何開展配置管理配置管理活動(dòng)：配置識(shí)別：選擇、識(shí)別配置項(xiàng)，為定義、核實(shí)產(chǎn)品配置、標(biāo)志產(chǎn)品和文件，管理變更、明確責(zé)任提供基礎(chǔ)配置狀態(tài)記錄：記錄并報(bào)告配置項(xiàng)數(shù)據(jù)配置核實(shí)與審計(jì)：登記、評估、批準(zhǔn)、跟蹤、實(shí)施變更，保證項(xiàng)目配置項(xiàng)組合的正確性4W1H制定項(xiàng)目管理計(jì)劃what做什么制定一份包括13個(gè)子計(jì)劃，3個(gè)基準(zhǔn)的項(xiàng)目管理計(jì)劃作用：生成一份核心文檔，作為所有項(xiàng)目工作的依據(jù)why為什么做制定一個(gè)衡量項(xiàng)目的標(biāo)尺，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何開展項(xiàng)目管理工作，每份子計(jì)劃都說明了如何進(jìn)行該知識(shí)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理工作who誰來做項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）編寫，除了項(xiàng)目進(jìn)度表由項(xiàng)目經(jīng)理即管理團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)外，其它子計(jì)劃和基準(zhǔn)均需公司高管批準(zhǔn)when什么時(shí)候做項(xiàng)目早期，項(xiàng)目章程批準(zhǔn)后，開始制定項(xiàng)目管理計(jì)劃how如何做采用溝通方法，有效整合，將各子計(jì)劃整合成項(xiàng)目管理計(jì)劃，采用專家判斷、引導(dǎo)技術(shù)項(xiàng)目管理過程4W1H4.規(guī)劃范圍管理重點(diǎn)關(guān)注P109輸出：范圍管理計(jì)劃

需求管理計(jì)劃P107輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程13個(gè)子計(jì)劃之三——范圍管理計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分包括：1、如何收集需求2、如何定義范圍3、如何記錄范圍如何創(chuàng)建WBS4、如何確認(rèn)范圍5、如何管理和控制范圍規(guī)定：制定詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書根據(jù)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS維護(hù)和批準(zhǔn)WBS正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果處理對詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的變更該工作與實(shí)施整體變更控制過程直接相連13個(gè)子計(jì)劃之四——需求管理計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，如何分析、記錄和管理需求包括：1、為項(xiàng)目選擇最有效的階段與階段間關(guān)系2、如何規(guī)劃、跟蹤、匯報(bào)各種需求活動(dòng)3、需求優(yōu)先級排序過程4、配置管理活動(dòng)（如何啟動(dòng)產(chǎn)品、服務(wù)或成果變更、如何分析影響、

如何跟蹤匯報(bào)，誰有權(quán)批準(zhǔn)變更）5、產(chǎn)品測量指標(biāo)及使用這些指標(biāo)的理由6、需求跟蹤結(jié)構(gòu)（哪些屬性將列入跟蹤矩陣，哪些文件可追蹤需求）4W1H規(guī)劃范圍管理what做什么創(chuàng)建范圍管理計(jì)劃，書面將如何定義、確認(rèn)和控制范圍。作用：在整個(gè)項(xiàng)目中對如何管理范圍提供指南why為什么做指導(dǎo)范圍管理知識(shí)領(lǐng)域其他過程如何開展who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話），組織過程資產(chǎn)往往是可以剪裁來使用when什么時(shí)候做制定項(xiàng)目章程后，范圍管理其他過程之前how如何做召開會(huì)議和專家判斷項(xiàng)目管理過程4W1H5.收集需求重點(diǎn)關(guān)注5.收集需求P117輸出：需求文件需求跟蹤矩陣內(nèi)容P113輸入：范圍管理計(jì)劃、需求管理計(jì)劃、干系人管理計(jì)劃項(xiàng)目章程、干系人登記冊需求文件：記錄需求，作用：WBS的基礎(chǔ)；日后進(jìn)行測量（確認(rèn)范圍/控制范圍）P134/138P112許多組織把需求分為不同種類：業(yè)務(wù)解決方案、技術(shù)解決方案業(yè)務(wù)需求、干系人需求、解決方案需求、過渡需求項(xiàng)目需求、質(zhì)量需求三份重要文件之二——需求文件內(nèi)容：單一需求如何滿足項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求，逐步細(xì)化的，主要干系人認(rèn)可的需求，才能作為基準(zhǔn)，可分級分類簡單，也可詳細(xì)，包括：1、業(yè)務(wù)需求2、干系人需求3、解決方案需求4、項(xiàng)目需求5、過渡需求6、與需求相關(guān)的假設(shè)條件、依賴關(guān)系和制約因素項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H收集需求what做什么定義記錄干系人的需求作用：為定義和管理項(xiàng)目范圍（包括產(chǎn)品范圍）奠定基礎(chǔ)why為什么做收集需求旨在定義和管理客戶期望，掌握項(xiàng)目需求和產(chǎn)品需求對促進(jìn)項(xiàng)目成功有重要作用需求是WBS的基礎(chǔ)who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做項(xiàng)目章程制定后，干系人初步識(shí)別后，規(guī)劃范圍管理后how如何做采用訪談/焦點(diǎn)小組會(huì)議/引導(dǎo)式研討會(huì)/群體創(chuàng)新技術(shù)/群體決策技術(shù)/問卷調(diào)查/觀察/原型法/系統(tǒng)交互圖/文件分析來收集需求重點(diǎn)關(guān)注6.定義范圍P123輸出：項(xiàng)目范圍說明書內(nèi)容項(xiàng)目文件（更新）（干系人登記冊，需求文件，需求跟蹤矩陣

）

P121輸入：項(xiàng)目章程、需求文件范圍管理計(jì)劃假設(shè)和制約因素的區(qū)別制約因素：5類：有限的預(yù)算、規(guī)定的日期、可熟練使用的資源、合同條款、組織政策和文化P124事先確定的預(yù)算，強(qiáng)制性日期、進(jìn)度、里程牌、合同條款P202估算成本輸入范圍基準(zhǔn)中說明書里：有限的預(yù)算、規(guī)定的日期、可數(shù)量使用的資源、組織政策三份重要文件之三——范圍說明書內(nèi)容：詳細(xì)描述可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須

開展的工作包括：1、產(chǎn)品范圍描述、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)2、可交付成果3、除外責(zé)任4、項(xiàng)目制約因素和假設(shè)條件制約因素：5類：有限的預(yù)算、規(guī)定的日期、可熟練使用的資源、合同條款、組織政策和文化平衡相互競爭的項(xiàng)目制約因素：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資源、風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目章程：包括高層級信息項(xiàng)目范圍說明書：對項(xiàng)目范圍的詳細(xì)描述項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H定義范圍what做什么制定一份范圍說明書，詳細(xì)描述項(xiàng)目和產(chǎn)品，具體定義、描述項(xiàng)目范圍作用：明確收集的需求哪些包含在項(xiàng)目范圍內(nèi)，哪些將排除在項(xiàng)目范圍外，明確項(xiàng)目、服務(wù)或成果的邊界why為什么做編制詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書，對項(xiàng)目成功至關(guān)重要who誰來做項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）制定，應(yīng)該獲得發(fā)起人/客戶和關(guān)鍵干系人的批準(zhǔn)when什么時(shí)候做收集需求之后how如何做采用產(chǎn)品分析、備選方案識(shí)別和引導(dǎo)式研討會(huì)，采用專家判斷三份重要文件比較名稱主要內(nèi)容假設(shè)和制約因素詳細(xì)程度項(xiàng)目章程（高層級信息）業(yè)務(wù)需求及客戶理解，產(chǎn)品、服務(wù)或成果。1、目的、批準(zhǔn)原因、目標(biāo)、成功標(biāo)準(zhǔn)2、高層級：需求、風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目描述和邊界定義3、假設(shè)條件和制約因素4、總體的：進(jìn)度、預(yù)算5、審批：誰批準(zhǔn)成功，誰簽署結(jié)束6、委派PM、職責(zé)、職權(quán)7、發(fā)起人（其他人）簽字、職權(quán)總體的粗略詳細(xì)需求文件（業(yè)務(wù)/技術(shù)解決方案）單一需求如何滿足項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求，逐步細(xì)化的，主要干系人認(rèn)可的需求，才能作為基準(zhǔn)，可分級分類簡單，也可詳細(xì)1、業(yè)務(wù)需求2、干系人需求3、解決方案需求4、項(xiàng)目需求5、過渡需求6、與需求相關(guān)的假設(shè)條件、依賴關(guān)系和制約因素與需求相關(guān)的范圍說明書（項(xiàng)目范圍詳細(xì)描述）詳細(xì)描述可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作1、產(chǎn)品范圍描述、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)2、可交付成果3、除外責(zé)任4、項(xiàng)目制約因素和假設(shè)條件項(xiàng)目制約因素和假設(shè)7.創(chuàng)建WBS重點(diǎn)關(guān)注P131輸出：WBS（內(nèi)容）WBS詞典（內(nèi)容）范圍基準(zhǔn)范圍說明書、WBS、WBS詞典）P127輸入：項(xiàng)目范圍說明書、需求文件范圍管理計(jì)劃工作和活動(dòng)的區(qū)別126賬戶編碼和控制賬戶的區(qū)別132工作分解結(jié)構(gòu)作用什么是規(guī)劃包132創(chuàng)建WBS的順序：識(shí)別/分析可交付成果；確定編排方法；自上而下分解；分配標(biāo)識(shí)編碼；最后一步：為工作包建立唯一標(biāo)識(shí)核實(shí)可交付成果分解的程度是否恰當(dāng)128三個(gè)基準(zhǔn)之一——范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，包括1、項(xiàng)目范圍說明書2、工作分解結(jié)構(gòu)3、工作分解結(jié)構(gòu)詞典項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H創(chuàng)建WBSwhat做什么制定一份WBS，把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解為較小的，更易于管理的組成部分作用：對所要交付的內(nèi)容提供一個(gè)結(jié)構(gòu)化視圖why為什么做WBS代表著項(xiàng)目范圍說明書所規(guī)定的工作，可以針對WBS的工作包安排進(jìn)度、估算成本和實(shí)施監(jiān)控who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做制定項(xiàng)目范圍說明書后how如何做用分解和專家判斷的方法8.規(guī)劃進(jìn)度管理重點(diǎn)關(guān)注P148輸出：進(jìn)度管理計(jì)劃（內(nèi)容）P148輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程13個(gè)子計(jì)劃之五——進(jìn)度管理計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，包括：1、如何定義活動(dòng)2、如何排列活動(dòng)順序3、如何估算活動(dòng)資源4、如何估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間5、如何制定進(jìn)度計(jì)劃6、如何控制進(jìn)度13個(gè)子計(jì)劃之五——進(jìn)度管理計(jì)劃內(nèi)容：編制、監(jiān)督、控制項(xiàng)目進(jìn)度建立準(zhǔn)則和明確活動(dòng)包括：1、項(xiàng)目進(jìn)度模型制定2、準(zhǔn)確度、計(jì)量單位、組織程序鏈接、項(xiàng)目進(jìn)度模型維護(hù)、控制臨界值、報(bào)告格式、過程描述3、績效測量規(guī)則（1）確定完成百分比的規(guī)則

（2）擬用的掙值測量技術(shù)（基準(zhǔn)法、固

定公式法、完成百分比法等）

（3）進(jìn)度績效測量指標(biāo)：SV、SPI4W1H規(guī)劃進(jìn)度管理what做什么制定進(jìn)度管理計(jì)劃，為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項(xiàng)目進(jìn)度制定政策。作用：為如何在整個(gè)項(xiàng)目過程中管理項(xiàng)目進(jìn)度提供指南和方向why為什么做指導(dǎo)進(jìn)度管理知識(shí)領(lǐng)域的其他過程如何開展who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話），可剪裁組織過程資產(chǎn)when什么時(shí)候做項(xiàng)目章程制定后，項(xiàng)目進(jìn)度管理知識(shí)領(lǐng)域之前how如何做專家判斷，采用分析技術(shù)和會(huì)議項(xiàng)目管理過程4W1H重點(diǎn)關(guān)注9.定義活動(dòng)P152輸出：活動(dòng)清單

活動(dòng)屬性

里程牌清單定義和內(nèi)容P150輸入：進(jìn)度管理計(jì)劃、范圍基準(zhǔn)WBS詞典內(nèi)容中的進(jìn)度里程碑清單與這里的里程碑清單是否為相同的清單創(chuàng)建WBS和定義活動(dòng)項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H定義活動(dòng)what做什么把WBS工作包分解為活動(dòng)-為完成可交付成果需要采取的行動(dòng)作用：將工作包分解為活動(dòng)，作為對項(xiàng)目工作進(jìn)行估算、進(jìn)度規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)why為什么做對活動(dòng)才能更詳細(xì)更準(zhǔn)確的分配資源和時(shí)間、成本who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做范圍基準(zhǔn)確定后how如何做采用分解的方法，還需用滾動(dòng)式規(guī)劃方法和專家判斷10.排列活動(dòng)順序重點(diǎn)關(guān)注P159輸出：項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖

要求一定要會(huì)畫網(wǎng)絡(luò)圖（單、雙）P154輸入：進(jìn)度管理計(jì)劃范圍說明書活動(dòng)屬性活動(dòng)清單里程牌清單PDM的4種依賴關(guān)系156定義活動(dòng)順序的4種依賴關(guān)系157項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H排列活動(dòng)順序what做什么把活動(dòng)按照邏輯關(guān)系排列順序作用：定義活動(dòng)之間的邏輯順序，以便在既定的所有項(xiàng)目制約因素下獲得最高效率why為什么做為了制定合理的、符合實(shí)際情況的進(jìn)度計(jì)劃who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做定義活動(dòng)之后how如何做利用畫網(wǎng)絡(luò)圖的方法，單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，確定依賴關(guān)系，注意利用時(shí)間的提前量和滯后量重點(diǎn)關(guān)注11.估算活動(dòng)資源P165輸出：活動(dòng)資源需求清單和支持細(xì)節(jié)（估算依據(jù)）資源分解結(jié)構(gòu)P162輸入：進(jìn)度管理計(jì)劃活動(dòng)屬性活動(dòng)清單資源日歷資源分解結(jié)構(gòu)165按資源類別和類型而劃分的資源層級結(jié)構(gòu)，與風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配矩陣的區(qū)別項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H估算活動(dòng)資源what做什么估算各項(xiàng)活動(dòng)所需資源-材料、人員、設(shè)備等活動(dòng)資源需求的支持細(xì)節(jié)在活動(dòng)資源需求文件中作用：明確完成活動(dòng)所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便做出更準(zhǔn)確的成本和持續(xù)時(shí)間估算why為什么做資源不同影響項(xiàng)目的進(jìn)度也會(huì)不同，估算活動(dòng)資源為了制定合理、符合實(shí)際情況的進(jìn)度計(jì)劃who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做定義活動(dòng)之后，排列活動(dòng)順序之后how如何做采用備選方案分析估算資源，利用發(fā)布的估算數(shù)據(jù)，自下而上估算資源，可利用項(xiàng)目管理軟件估算資源，輔以專家判斷12.估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間重點(diǎn)關(guān)注12.估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間P172輸出：活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算

一定的變動(dòng)區(qū)間、完工率

資源分解結(jié)構(gòu)P167輸入：進(jìn)度管理計(jì)劃活動(dòng)屬性活動(dòng)清單活動(dòng)資源需求資源日歷范圍說明書資源分解結(jié)構(gòu)165按資源類別和類型而劃分的資源層級結(jié)構(gòu)，與風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配矩陣的區(qū)別資源日歷168資源日歷中應(yīng)該列出資源的屬性經(jīng)驗(yàn)和可用性來源和可用時(shí)間項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間what做什么根據(jù)資源估算結(jié)果，估算完成單項(xiàng)活動(dòng)所需時(shí)間作用：確定完成每個(gè)活動(dòng)所需花費(fèi)的時(shí)間量，為制定進(jìn)度計(jì)劃過程提供主要輸入why為什么做為了制定進(jìn)度基準(zhǔn)，為項(xiàng)目提供衡量進(jìn)度績效標(biāo)尺who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做活動(dòng)資源需求記錄后how如何做可采用類比估算、三點(diǎn)估算、參數(shù)估算，輔以專家判斷，考慮儲(chǔ)備，開展儲(chǔ)備分析，加入應(yīng)急儲(chǔ)備13.制定進(jìn)度計(jì)劃重點(diǎn)關(guān)注13.制定進(jìn)度計(jì)劃P181輸出：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容、表達(dá)形式

進(jìn)度基準(zhǔn)

進(jìn)度數(shù)據(jù)P174輸入：進(jìn)度管理計(jì)劃活動(dòng)屬性活動(dòng)清單資源日歷項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖活動(dòng)資源需求活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算范圍說明書如何理解橫道圖/甘特圖常用于向管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是文件不是計(jì)劃191項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度基準(zhǔn)177正常情況下，關(guān)鍵路徑的總浮動(dòng)時(shí)間為零。在進(jìn)行PDM排序過程中，取決于所用的制約因素，關(guān)鍵路徑的總浮動(dòng)時(shí)間可能是正值、零或負(fù)值三個(gè)基準(zhǔn)之二——進(jìn)度基準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分1、標(biāo)明基準(zhǔn)開始日期和基準(zhǔn)完成日期2、一種特殊版本的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃3、被相關(guān)干系人接受和批準(zhǔn)后成為基準(zhǔn)項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H制定進(jìn)度計(jì)劃what做什么制定進(jìn)度績效基準(zhǔn)-進(jìn)度計(jì)劃，批準(zhǔn)的進(jìn)度計(jì)劃叫進(jìn)度基準(zhǔn)，注意進(jìn)度計(jì)劃不是計(jì)劃，而是文件進(jìn)度計(jì)劃的支持細(xì)節(jié)是進(jìn)度數(shù)據(jù)作用：把進(jìn)度活動(dòng)、持續(xù)時(shí)間、資源、資源可用性和邏輯關(guān)系進(jìn)度規(guī)劃工具，形成包含各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的計(jì)劃日期和進(jìn)度模型why為什么做為項(xiàng)目制定衡量標(biāo)尺who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)可和批準(zhǔn)when什么時(shí)候做定義范圍/定義活動(dòng)/排列活動(dòng)順序/估算活動(dòng)資源/估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間之后how如何做采用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析/關(guān)鍵路徑法/關(guān)鍵鏈法/資源平衡/假設(shè)情境分析/進(jìn)度壓縮/進(jìn)度計(jì)劃編制工具，利用時(shí)間的提前量和滯后量14.規(guī)劃成本管理重點(diǎn)關(guān)注P198輸出：成本管理計(jì)劃

P196輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃

（范圍基準(zhǔn)/進(jìn)度基準(zhǔn)）

項(xiàng)目章程

13個(gè)子計(jì)劃之六——成本管理計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，包括：1、如何估算成本2、如何制定預(yù)算3、如何控制成本精確程度、計(jì)量單位、組織程序鏈接、控制臨界值（偏離基準(zhǔn)的百分?jǐn)?shù)）報(bào)告格式、過程描述（3個(gè)成本管理過程）績效測量規(guī)則：1、定義WBS中用于績效測量的控制賬戶2、選擇所用的掙值測量技術(shù)（加權(quán)里程牌法、

固定公式法、完成百分比法等）3、規(guī)定完工估算（EAC）的計(jì)算公式以及跟

蹤方法4W1H規(guī)劃成本管理what做什么制定成本管理計(jì)劃。作用：在整個(gè)項(xiàng)目中為如何管理項(xiàng)目成本提供指南和方向why為什么做指導(dǎo)成本管理知識(shí)領(lǐng)域其他過程如何開展who誰來做項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話），可剪裁組織過程資產(chǎn)when什么時(shí)候做項(xiàng)目章程制定后，進(jìn)度管理知識(shí)領(lǐng)域之前how如何做專家判斷，采用分析技術(shù)和會(huì)議項(xiàng)目管理過程4W1H重點(diǎn)關(guān)注15.估算成本P207輸出：活動(dòng)成本估算

估算依據(jù)P202輸入：范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目成本/進(jìn)度計(jì)劃人力資源計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊支持細(xì)節(jié)估算資源——165活動(dòng)資源需求制定進(jìn)度計(jì)劃——184進(jìn)度數(shù)據(jù)估算成本——208估算依據(jù)項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H估算成本what做什么對項(xiàng)目成本進(jìn)行近似估算，估算包括對儲(chǔ)備的考慮，考慮應(yīng)急儲(chǔ)備估算成本的支持細(xì)節(jié)是估算依據(jù)why為什么做對完成活動(dòng)所需資源的可能成本進(jìn)行量化評估作用：確定完成項(xiàng)目工作所需的成本數(shù)額who誰來做項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做制定范圍基準(zhǔn)之后，制定進(jìn)度基準(zhǔn)之后，制定人力資源計(jì)劃后，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃后how如何做采用類比估算、參數(shù)估算、自下而上估算、三點(diǎn)估算、質(zhì)量成本、賣方投標(biāo)分析、儲(chǔ)備分析，并采用項(xiàng)目管理軟件，由專家參與進(jìn)行專家判斷重點(diǎn)關(guān)注16.制定預(yù)算P212輸出：成本基準(zhǔn)

項(xiàng)目資金需求P209輸入：活動(dòng)成本估算估算依據(jù)范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃/成本管理計(jì)劃資源日歷/風(fēng)險(xiǎn)登記冊協(xié)議項(xiàng)目資金需求214=成本基準(zhǔn)(應(yīng)急儲(chǔ)備)

+管理儲(chǔ)備三個(gè)基準(zhǔn)之三——成本基準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分經(jīng)過批準(zhǔn)且按時(shí)間段分配資金的完工預(yù)算（BAC），是每個(gè)時(shí)間段的預(yù)算之和，通常用S曲線表示項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H制定預(yù)算what做什么制定項(xiàng)目成本績效基準(zhǔn)，制定項(xiàng)目資金需求，考慮儲(chǔ)備，應(yīng)急儲(chǔ)備包括在項(xiàng)目成本績效基準(zhǔn)中，管理儲(chǔ)備包含在項(xiàng)目資金需求中，項(xiàng)目資金需求=項(xiàng)目成本績效基準(zhǔn)+管理儲(chǔ)備why為什么做制定一個(gè)衡量項(xiàng)目成本績效的標(biāo)尺，根據(jù)預(yù)算來考核項(xiàng)目成本績效作用：確定成本基準(zhǔn)，據(jù)此監(jiān)督和控制項(xiàng)目績效who誰來做項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）制定，發(fā)起人/管理層/上級批準(zhǔn)when什么時(shí)候做項(xiàng)目早期，范圍基準(zhǔn)制定之后，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定之后，估算成本之后，資源可用時(shí)間確定之后how如何做把估算的成本匯總，考慮資金的限制平衡，考慮參數(shù)和類比以往項(xiàng)目，輔以專家判斷，還要進(jìn)行儲(chǔ)備分析，考慮應(yīng)急儲(chǔ)備和管理儲(chǔ)備17.規(guī)劃質(zhì)量管理重點(diǎn)關(guān)注17.規(guī)劃質(zhì)量管理P233輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對單、過程改進(jìn)計(jì)劃P193輸入：范圍基準(zhǔn)/進(jìn)度基準(zhǔn)/成本基準(zhǔn)其他管理計(jì)劃干系人登記冊風(fēng)險(xiǎn)登記冊需求文件質(zhì)量測量指標(biāo)與過程測量指標(biāo)的區(qū)別過程改進(jìn)計(jì)劃241質(zhì)量管理計(jì)劃241包括質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和持續(xù)過程改進(jìn)方法過程改進(jìn)計(jì)劃和質(zhì)量管理計(jì)劃區(qū)別核對單七種基本質(zhì)量工具（老七種）23613個(gè)子計(jì)劃之七——質(zhì)量管理計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，包括：1、質(zhì)量控制2、質(zhì)量保證3、持續(xù)改進(jìn)方法在項(xiàng)目早期應(yīng)該對質(zhì)量管理計(jì)劃進(jìn)行評審，以確保決策時(shí)基于準(zhǔn)確信息，減少因返工而造成的成本超支和進(jìn)度延誤質(zhì)量測量指標(biāo)：準(zhǔn)確性、預(yù)算控制、缺陷頻率、故障率、可用性、可靠性和測試覆蓋度不包括在質(zhì)量

管理計(jì)劃中！13個(gè)子計(jì)劃之八——過程改進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，詳細(xì)說明過程分析步驟，識(shí)別增值活動(dòng)，包括：1、過程邊界：過程的開始與結(jié)束，過程的輸入輸出所需數(shù)

據(jù)、責(zé)任人和干系人2、過程配置：過程的圖形表示，標(biāo)明界面，用于輔助分析3、過程測量指標(biāo)：與控制界限一起，用于分析過程的效率4、績效改進(jìn)目標(biāo)：用于指導(dǎo)過程改進(jìn)活動(dòng)項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃質(zhì)量管理what做什么編寫一份質(zhì)量管理計(jì)劃和一份過程改進(jìn)計(jì)劃，明確項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定質(zhì)量測量指標(biāo)和質(zhì)量核對表作用：為整個(gè)項(xiàng)目如何管理和確認(rèn)質(zhì)量提供指南和方向why為什么做1、識(shí)別項(xiàng)目/產(chǎn)品的質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)；2、如何達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；3、為項(xiàng)目質(zhì)量檢驗(yàn)、項(xiàng)目/產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)收制定標(biāo)準(zhǔn)who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）組織的過程資產(chǎn)中有高級管理層頒布的質(zhì)量政策/方針等可以原樣照搬到項(xiàng)目中使用，如果執(zhí)行組織沒有正式的質(zhì)量政策或項(xiàng)目涉及多個(gè)執(zhí)行組織，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)就需要為項(xiàng)目制定質(zhì)量政策when什么時(shí)候做范圍、進(jìn)度、成本基準(zhǔn)確定后，干系人和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別后how如何做采用成本績效分析，質(zhì)量成本，標(biāo)桿對照，統(tǒng)計(jì)抽樣，七種基本質(zhì)量工具，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，專有的質(zhì)量管理方法即其它質(zhì)量規(guī)劃工具（頭腦風(fēng)暴法/親和圖/力場分析/名義小組技術(shù)）重點(diǎn)關(guān)注18.制定人力資源計(jì)劃P264輸出：人力資源管理計(jì)劃內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)/角色/職責(zé)人員配備管理計(jì)劃（人員遣散計(jì)劃）P259輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃/活動(dòng)資源需求輸入活動(dòng)資源需求是估算活動(dòng)資源過程的輸出估算活動(dòng)的輸入資源日歷是人力資源計(jì)劃內(nèi)容即此過程的輸出高層次RAM可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS中的哪部分工作，低層次RAM可在各小組內(nèi)為具體活動(dòng)分配角色13個(gè)子計(jì)劃之九——人力資源管理計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，如何定義、配備、管理、控制、遣散人力資源的指南，包括：1、角色和職責(zé)（角色、職權(quán)、職責(zé)和能力）2、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員報(bào)告關(guān)系的圖形3、人員配備管理計(jì)劃：請爺（招聘和資源日歷）、送爺（遣散計(jì)劃）、育爺（培訓(xùn)）、管爺（認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)）、愛爺（合規(guī)性、安全）如何組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃人力資源管理計(jì)劃what做什么編寫一份人力資源計(jì)劃，其中包括人員配備管理計(jì)劃作用：建立項(xiàng)目角色與職責(zé)、項(xiàng)目組織圖，包含人員招募和遣散時(shí)間表和人員配備管理計(jì)劃why為什么做識(shí)別/記錄項(xiàng)目角色/職責(zé)/所需技能/報(bào)告關(guān)系，人員配備情況who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做項(xiàng)目早期，活動(dòng)資源需求確定后how如何做采用組織結(jié)構(gòu)圖與職位描述，利用人際關(guān)系技能和組織理論，召開會(huì)議重點(diǎn)關(guān)注19.規(guī)劃溝通管理P296輸出：溝通管理計(jì)劃

內(nèi)容P290輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃干系人登記冊溝通模型294告知收悉、反饋信息溝通制約因素296項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議297適用的溝通方法13個(gè)子計(jì)劃之十——溝通管理計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，包括：1、用什么方式、技術(shù)、技巧、方法，以什么時(shí)限和頻率向什么干系人發(fā)布什么樣信息，原因2、為溝通分配的資源，包括時(shí)間和預(yù)算3、溝通通用術(shù)語4、信息流、工作流程、報(bào)告清單，會(huì)議計(jì)劃等5、溝通制約因素6、項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、電子郵件的指南和模板，網(wǎng)站和軟件及如何使用等如何管理溝通、控制溝通項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃溝通管理what做什么制定一份溝通管理計(jì)劃，定義溝通方法，明確針對不同的干系人使用何種溝通方法和溝通方式/媒介，對干系人發(fā)布何種信息等作用：識(shí)別和記錄與干系人的最有效率且最有效果的溝通方式why為什么做良好的溝通是項(xiàng)目成功的必須，項(xiàng)目經(jīng)理必須做好溝通，項(xiàng)目經(jīng)理90%的時(shí)間用來溝通，目的是整合項(xiàng)目工作，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)who誰來做項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做項(xiàng)目早期，項(xiàng)目章程批準(zhǔn)后，開始制定項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃how如何做采用溝通需求分析，溝通技術(shù)，溝通方法，溝通模型和

會(huì)議

重點(diǎn)關(guān)注20.規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理P316輸出：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

內(nèi)容P314輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程干系人登記冊風(fēng)險(xiǎn)概率和影響定義31813個(gè)子計(jì)劃之十一——風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，包括：1、方法論、角色和職責(zé)2、預(yù)算和時(shí)間安排3、風(fēng)險(xiǎn)類別4、定義風(fēng)險(xiǎn)概率和影響5、概率影響矩陣6、修訂的干系人承受力7、報(bào)告格式，跟蹤記錄如何開展風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，如何識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、如何定性、定量分析、如何規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，如何控制風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理what做什么編寫一份風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，定義如何實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)作用：確保風(fēng)險(xiǎn)管理的程度、類型和可見度與風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目對組織的重要性相匹配why為什么做項(xiàng)目管理的本質(zhì)與核心就是風(fēng)險(xiǎn)管理，有效的開展風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，可以確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做項(xiàng)目早期，項(xiàng)目章程批準(zhǔn)之后，開始執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃how如何做采用規(guī)劃會(huì)議和分析工具進(jìn)行21.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)關(guān)注21.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)P327輸出：風(fēng)險(xiǎn)登記冊

內(nèi)容P321輸入：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等第1份風(fēng)險(xiǎn)登記冊的具體內(nèi)容327風(fēng)險(xiǎn)的根本原因記錄在案327潛在的應(yīng)對措施327與工具一同學(xué)習(xí)便于記憶項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)what做什么識(shí)別、記錄可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，列出風(fēng)險(xiǎn)清單，清單上記錄哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目，有哪些特征作用：對已有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行文檔化，為項(xiàng)目該團(tuán)隊(duì)預(yù)測未來時(shí)間積累知識(shí)和技能why為什么做為了針對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對措施，制定應(yīng)急預(yù)案，防止風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)who誰來做項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做項(xiàng)目早期，項(xiàng)目章程批準(zhǔn)后，制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃之后，并在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，隨時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)how如何做通過審查文檔，信息收集技術(shù)，核對表分析，圖解技術(shù)，假設(shè)分析，SWOT分析和專家判斷來識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)關(guān)注22.實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析P333輸出：風(fēng)險(xiǎn)登記冊

內(nèi)容P329輸入：風(fēng)險(xiǎn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)第2份風(fēng)險(xiǎn)登記冊的具體內(nèi)容333需要進(jìn)一步分析與應(yīng)對的風(fēng)險(xiǎn)清單333與工具一同學(xué)習(xí)便于記憶影響量表概率影響矩陣項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析what做什么將已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，分級，排序，定性的確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級作用：使項(xiàng)目經(jīng)理能夠降低項(xiàng)目的不確定性級別，重點(diǎn)關(guān)注高優(yōu)先級風(fēng)險(xiǎn)why為什么做明確重點(diǎn)要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，為后續(xù)分析或行動(dòng)提供基礎(chǔ)who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)之后做how如何做使用風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響評估，概率影響矩陣，風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，風(fēng)險(xiǎn)分類，風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評估和專家判斷來定性分析風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)關(guān)注23.實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析P341輸出：風(fēng)險(xiǎn)登記冊

內(nèi)容P335輸入：風(fēng)險(xiǎn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃第3份風(fēng)險(xiǎn)登記冊的具體內(nèi)容341隨著監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)過程開展，重新實(shí)施定量分析，確定項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)的降低程度335與工具一同學(xué)習(xí)便于記憶敏感性分析

預(yù)期貨幣價(jià)值

建模和模擬（蒙特卡洛技術(shù)）定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù)敏感性分析敏感性分析預(yù)期貨幣價(jià)值分析建模和模擬技術(shù)-蒙特卡洛方法項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析what做什么定量分析已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目整體目標(biāo)的影響，量化風(fēng)險(xiǎn)，確定量化的風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級，重點(diǎn)對定性分析中排在高優(yōu)先級的風(fēng)險(xiǎn)作用：產(chǎn)生量化風(fēng)險(xiǎn)信息，支持決策制定，降低項(xiàng)目的不確定性why為什么做了解風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目整體目標(biāo)的影響，了解風(fēng)險(xiǎn)影響的量值，以便決定采取什么措施應(yīng)對who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做定性風(fēng)險(xiǎn)分析之后，有時(shí)不需要進(jìn)行定量風(fēng)險(xiǎn)分析識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)后，要進(jìn)行定量風(fēng)險(xiǎn)分析，然后決定采取什么應(yīng)對措施how如何做使用數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術(shù)，定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù)以及專家判斷來定量分析風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)關(guān)注24.規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對P346輸出：變更請求

計(jì)劃、文件更新

內(nèi)容P343輸入：風(fēng)險(xiǎn)登記冊風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃——（規(guī)劃過程組僅有的更新計(jì)劃過程346）第4份風(fēng)險(xiǎn)登記冊的具體內(nèi)容348應(yīng)急計(jì)劃彈回計(jì)劃殘余風(fēng)險(xiǎn)次生風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)臨界值-應(yīng)急儲(chǔ)備項(xiàng)目管理計(jì)劃更新的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略與工具一同學(xué)習(xí)便于記憶項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對what做什么根據(jù)分析結(jié)果，找到應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)策略，制定應(yīng)對方案和措施作用：根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級來制定應(yīng)對措施，把風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對所需的資源和活動(dòng)加進(jìn)項(xiàng)目預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目管理計(jì)劃中why為什么做一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，馬上采取措施，最大限度的減少風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的消極影響，保證項(xiàng)目成功who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做風(fēng)險(xiǎn)定性、定量分析之后，規(guī)劃時(shí)制定應(yīng)對措施how如何做采用消極的（積極的）風(fēng)險(xiǎn)/威脅/機(jī)會(huì)的應(yīng)對措施，應(yīng)急應(yīng)對措施和專家判斷25.規(guī)劃采購管理重點(diǎn)關(guān)注25.規(guī)劃采購管理P366輸出：采購管理計(jì)劃采購工作說明書

自制外購決策

采購文件

供方選擇標(biāo)準(zhǔn)

內(nèi)容P360輸入：采購管理計(jì)劃等規(guī)劃過程組唯一一個(gè)有變更請求輸入的過程變更請求566—關(guān)于修改任何文檔、可交付成果或基準(zhǔn)的正式提議包括：預(yù)防措施、糾正措施、缺陷補(bǔ)救、更新（執(zhí)行85）合同類型36213個(gè)子計(jì)劃之十二——采購管理計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，包括：1、擬采用的合同類型2、風(fēng)險(xiǎn)管理3、獨(dú)立估算及是否作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4、如何組織沒有采購、發(fā)包或采辦部門，團(tuán)隊(duì)可以自行采取行動(dòng)5、標(biāo)準(zhǔn)化的采購文件，如何管理多個(gè)供應(yīng)商6、如何協(xié)調(diào)采購工作與項(xiàng)目其他工作7、影響采購的制約因素和假設(shè)條件8、自行采購，決策與估算資源和進(jìn)度計(jì)劃過程聯(lián)系在一起9、如何實(shí)施采購10、用于管理合同和評價(jià)賣方的采購測量指標(biāo)如何實(shí)施采購、管理采購、結(jié)束采購區(qū)分幾個(gè)測量指標(biāo)指標(biāo)所屬計(jì)劃所屬過程內(nèi)容產(chǎn)品測量指標(biāo)需求管理計(jì)劃收集需求測量產(chǎn)品性能、需求的指標(biāo)質(zhì)量測量指標(biāo)——規(guī)劃質(zhì)量管理準(zhǔn)時(shí)性、預(yù)算控制、缺陷頻率、故障率、可用性、可靠性、測試覆蓋度過程測量指標(biāo)過程改進(jìn)計(jì)劃規(guī)劃質(zhì)量管理與控制界限一起，用來分析過程的效率采購測量指標(biāo)采購管理計(jì)劃規(guī)劃采購管理用于管理合同和評價(jià)賣方的測量指標(biāo)合同類型適用總價(jià)合同買方必須準(zhǔn)確定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)，對采購規(guī)范的任何變更都可能增加買方的成本固定總價(jià)合同（FFP）采用總價(jià)合同買方必須定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)，雖然允許范圍變更，但范圍變更通常會(huì)導(dǎo)致合同價(jià)格提高總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)合同（FPIF）設(shè)置一個(gè)價(jià)格上限，買方必須完成工作并且要承擔(dān)高于上限的全部成本總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同（FP-EPA）持續(xù)時(shí)間較長的合同，允許根據(jù)條件變化以事前確定的方式對合同價(jià)格進(jìn)行最終調(diào)整成本補(bǔ)償合同工作范圍無法準(zhǔn)確定義，項(xiàng)目工作存在較大風(fēng)險(xiǎn)，以便重新安排賣方的工作成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)合同（CPAF）適用于成果評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不易或無法量化的項(xiàng)目，如管理咨詢項(xiàng)目等，支付的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用完全有買方主觀判斷決定，賣方無權(quán)申訴成本加激勵(lì)費(fèi)合同（CPIF）基于賣方的實(shí)際成本按一定的比例分擔(dān)超過或低于目標(biāo)成本的部分，便于賣方重視控制成本成本加固定費(fèi)合同（CPFF）固定費(fèi)只能針對已完成的工作，不因賣方的績效而變化，范圍發(fā)生變化才可考慮費(fèi)用的改變工料合同增加人員、聘請專家、尋求外部支持，可規(guī)定價(jià)格和時(shí)間限制，防止成本無限增加合同類型買方風(fēng)險(xiǎn)適用固定總價(jià)合同低高買方在談判中占優(yōu)勢，質(zhì)量、成本、時(shí)間等目標(biāo)明確，工作范圍定義清楚工作范圍可能存在大調(diào)整，無法做成本估算的特殊工作，談判優(yōu)勢轉(zhuǎn)向賣方總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)合同總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)合同成本加激勵(lì)費(fèi)合同成本加固定費(fèi)合同工料合同不確定有較大的靈活性推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施推薦的缺陷補(bǔ)救確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救批準(zhǔn)的變更請求實(shí)施的糾正措施實(shí)施的預(yù)防措施實(shí)施的缺陷補(bǔ)救實(shí)施的變更請求監(jiān)控實(shí)施整體變更控制執(zhí)行變更請求97實(shí)施整體變更控制輸入變更請求：變更請求可以包括糾正措施、預(yù)防措施和缺陷補(bǔ)救，糾正和預(yù)防措施通常不會(huì)影響項(xiàng)目基準(zhǔn)，而只對基于基準(zhǔn)的具體實(shí)施工作產(chǎn)生影響。353控制風(fēng)險(xiǎn)輸出變更請求：有時(shí)實(shí)施應(yīng)急計(jì)劃或權(quán)變措施會(huì)導(dǎo)致變更請求，變更請求要提交給實(shí)施整體變更控制過程審批。推薦的糾正措施包括應(yīng)急計(jì)劃和權(quán)變措施。后者是針對以往未曾識(shí)別或被動(dòng)接受的、目前正在發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)而采取的未經(jīng)事先計(jì)劃的應(yīng)對措施。項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H規(guī)劃采購管理what做什么編寫一份采購管理計(jì)劃，明確買不買，買什么，怎么買作用：確定是否需要外部支持why為什么做為如何采購指定規(guī)矩，制定原則，明確采購方法，識(shí)別潛在賣方who誰來做項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做規(guī)劃時(shí)做how如何做使用自制或外購分析，合同類型和專家判斷來制定采購管理計(jì)劃26.規(guī)劃干系人管理重點(diǎn)關(guān)注P403輸出：干系人管理計(jì)劃工具：干系人參與矩陣（不知曉/抵制/中立/支持/領(lǐng)導(dǎo)）P400輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃/干系人登記冊（識(shí)別干系人過程的輸出）

13個(gè)子計(jì)劃之十三——干系人管理計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，包括：1、干系人所需參與程度/當(dāng)前參與程度/現(xiàn)階段干系人溝通需求2、干系人變更的范圍和影響3、干系人之間的相互關(guān)系和潛在交叉4、需分發(fā)給干系人的信息：格式/內(nèi)容/語言/詳細(xì)程度5、分發(fā)信息的理由，可能對干系人參與所產(chǎn)生的影響6、向干系人分發(fā)所需信息的時(shí)限和頻率7、更新干系人管理計(jì)劃的辦法如何管理干系人參與、如何控制干系人參與4W1H規(guī)劃干系人管理what做什么制定一份干系人管理計(jì)劃。作用：為與項(xiàng)目干系人的互動(dòng)提供清晰、可操作的計(jì)劃，支持項(xiàng)目利益why為什么做為管理干系人提供指南who誰來做項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做項(xiàng)目早期，盡早規(guī)劃干系人管理，可以降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)how如何做專家判斷、會(huì)議、分析技術(shù)項(xiàng)目管理過程4W1H重點(diǎn)關(guān)注27.指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作P84輸出：可交付成果工作績效數(shù)據(jù)

變更請求

可交付成果的流向工作績效數(shù)據(jù)的流向P82輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃等工具項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作what做什么1、產(chǎn)出產(chǎn)品、服務(wù)或成果2、產(chǎn)出一份工作績效信息記錄3、隨著執(zhí)行的進(jìn)行，及時(shí)提出變更請求并說明采取什么措施作用：對項(xiàng)目工作提供全面管理why為什么做為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的who誰來做項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)when什么時(shí)候做計(jì)劃制定后，按照計(jì)劃執(zhí)行how如何做使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，輔以專家判斷和會(huì)議重點(diǎn)關(guān)注28.實(shí)施質(zhì)量保證P247輸出：變更請求計(jì)劃、文件更新

質(zhì)量、范圍、進(jìn)度、成本計(jì)劃更新

質(zhì)量審計(jì)報(bào)告，培訓(xùn)計(jì)劃，過程文檔P244輸入：質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量控制測量結(jié)果質(zhì)量管理和控制工具（新七種）245過程分析——根本原因分析247項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H實(shí)施質(zhì)量保證what做什么構(gòu)建一個(gè)改進(jìn)體系，保證過程符合要求并持續(xù)開展質(zhì)量改進(jìn)構(gòu)體系，建流程作用：促進(jìn)質(zhì)量過程改進(jìn)why為什么做實(shí)現(xiàn)質(zhì)量預(yù)防理念，構(gòu)建一個(gè)框架體系，用過程/流程保證質(zhì)量who誰來做組織中的質(zhì)量保證部門或類似部門對質(zhì)量保證活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督when什么時(shí)候做規(guī)劃制定后，執(zhí)行全過程，持續(xù)開展保證活動(dòng)how如何做采用質(zhì)量管理和控制工具、質(zhì)量審計(jì)（識(shí)別、分享、協(xié)助、積累、確認(rèn)）重點(diǎn)關(guān)注29.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)P272輸出：項(xiàng)目人員分派資源日歷

分派合適人員到位，還需要把名單插入計(jì)劃

P269輸入：人力資源管理計(jì)劃269輸入事業(yè)環(huán)境因素中包括現(xiàn)有人力資源情況，可用性、能力水平、以往經(jīng)驗(yàn)、對本項(xiàng)目工作的興趣和成本費(fèi)率；人事管理政策，如影響外包的政策；組織結(jié)構(gòu)；集中辦公或多個(gè)工作地點(diǎn)268如因制約因素（經(jīng)濟(jì)因素或其他資源被占用）而無法獲得所需人力資源，在不違反法律、規(guī)章、強(qiáng)制性規(guī)定或其他具體標(biāo)準(zhǔn)的前提下，項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能不得不使用替代資源（也許能力較低）271多標(biāo)準(zhǔn)決策分析：可用性/成本/經(jīng)驗(yàn)/能力/知識(shí)/技能/態(tài)度/國際因素項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)what做什么組建項(xiàng)目所需團(tuán)隊(duì)作用：指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)選擇和職責(zé)分配why為什么做為開展項(xiàng)目工作配備資源，組成團(tuán)隊(duì)who誰來做配備人員是職能經(jīng)理的職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)要求特定的資源，可以提出資源要求，最終使用什么資源取決于職能經(jīng)理when什么時(shí)候做項(xiàng)目早期，從項(xiàng)目經(jīng)理確定開始，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就在逐漸組建how如何做采用預(yù)分派，談判，招募和虛擬團(tuán)隊(duì)、多標(biāo)準(zhǔn)決策分析技術(shù)來組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)關(guān)注30.建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)P278輸出：團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)

P274輸入：人力資源管理計(jì)劃項(xiàng)目人員分派團(tuán)隊(duì)有效性指標(biāo)278：個(gè)人技能改進(jìn)，團(tuán)隊(duì)能力改進(jìn)，成員離職率，團(tuán)隊(duì)凝聚力團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)276團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)從獲得項(xiàng)目成員名單開始團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)和項(xiàng)目績效評估的區(qū)別278,282項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)what做什么營造一個(gè)良好氛圍的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)環(huán)境，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通，提高工作能力，提高項(xiàng)目績效作用：改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，增強(qiáng)人際技能，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，降低人員離職率，提升整體項(xiàng)目績效why為什么做提高項(xiàng)目績效who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)when什么時(shí)候做伴隨項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作開始，并伴隨項(xiàng)目生命周期，塔可曼團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段：形成、震蕩、規(guī)范、成熟、解散how如何做采用人際關(guān)系技能，培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，基本規(guī)則，集中辦公，認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)，人事測評工具重點(diǎn)關(guān)注31.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)P284輸出：變更請求P281輸入：人力資源管理計(jì)劃項(xiàng)目人員分派團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)工作績效報(bào)告沖突管理283問題日志281284變更請求：人員配備變更可能包括轉(zhuǎn)派人員，外包部分工作，以及替換離職人員區(qū)別268組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突解決方法：托馬斯—基爾曼模型一個(gè)人努力滿足他人所關(guān)心事的程度一個(gè)人努力滿足自己所關(guān)心事的程度合作性高低低高武斷性包容強(qiáng)制合作回避妥協(xié)項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)what做什么跟蹤團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)，提供反饋，解決沖突，管理人員變更，優(yōu)化項(xiàng)目績效作用：影響團(tuán)隊(duì)行為，管理沖突，解決問題，評估團(tuán)隊(duì)成員的績效why為什么做管理團(tuán)隊(duì)沖突，解決各種問題，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人技能，保證項(xiàng)目績效，從而保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做貫穿項(xiàng)目生命周期始終how如何做采用觀察與交談，項(xiàng)目績效評估，沖突管理，問題日志和人際關(guān)系技能重點(diǎn)關(guān)注32.管理溝通P301輸出：

項(xiàng)目溝通

計(jì)劃/文件更新

P259輸入：溝通管理計(jì)劃工作績效報(bào)告組織過程資產(chǎn)更新302：干系人通知，項(xiàng)目報(bào)告（采用正式和非正式的報(bào)告來描述項(xiàng)目狀態(tài)）——經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)、問題日志、項(xiàng)目收尾報(bào)告302和出自其他知識(shí)領(lǐng)域的相關(guān)報(bào)告，項(xiàng)目演示資料，項(xiàng)目記錄項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H溝通管理what做什么按照計(jì)劃生成、收集、分發(fā)、儲(chǔ)存、檢索、最終處置項(xiàng)目信息。作用：促進(jìn)項(xiàng)目干系人之間實(shí)現(xiàn)有效率且有效果的溝通why為什么做實(shí)現(xiàn)有效率、有效果溝通who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做計(jì)劃制定后，按照計(jì)劃執(zhí)行how如何做使用溝通技術(shù)、溝通模型、溝通方法、信息管理系統(tǒng)和報(bào)告績效工具33.實(shí)施采購重點(diǎn)關(guān)注33.實(shí)施采購P377輸出：

選定的賣方

協(xié)議

資源日歷P373輸入：采購管理計(jì)劃等采購風(fēng)險(xiǎn)是否儲(chǔ)備？項(xiàng)目采購管理過程涉及的各種活動(dòng)構(gòu)成了合同生命周期。通過對合同生命周期進(jìn)行積極的管理，并仔細(xì)斟酌合同條款和條件的措辭，就可以回避或減輕某些可識(shí)別的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，或把它們轉(zhuǎn)移給賣方，簽訂產(chǎn)品或服務(wù)合同，是分配風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任或分擔(dān)潛在風(fēng)險(xiǎn)的一種方法315項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H實(shí)施采購what做什么選擇賣方并授予賣方合同作用：通過達(dá)成協(xié)議，使內(nèi)部和外部干系人的期望協(xié)調(diào)一致why為什么做實(shí)際進(jìn)行采購who誰來做組織中的職能部門或項(xiàng)目經(jīng)理when什么時(shí)候做執(zhí)行時(shí)做how如何做采用投標(biāo)人會(huì)議，建議書評價(jià)技術(shù)，獨(dú)立估算，廣告，因特網(wǎng)搜索，采購談判和專家判斷來采購重點(diǎn)關(guān)注34.管理干系人參與P408輸出：

問題日志

P406輸入：干系人管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃組織過程資產(chǎn)更新409：問題的起因，所選糾正措施的理由，從管理干系人參與中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)407變更日志輸入問題日志和變更日志名稱內(nèi)容問題日志/行動(dòng)日志/風(fēng)險(xiǎn)日志記錄和監(jiān)督問題的解決情況，促進(jìn)溝通，確保對問題有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保持關(guān)系人之間良好、建設(shè)性工作關(guān)系變更日志記錄在項(xiàng)目過程中發(fā)生的各種變更，必須讓干系人了解這些變更及其對項(xiàng)目時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn)的影響項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H管理干系人參與what做什么在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作，滿足其需要與期望，解決實(shí)際出現(xiàn)的問題。作用：幫助項(xiàng)目經(jīng)理提升來自干系人的支持，把干系人的抵制降到最低，顯著提高項(xiàng)目成功機(jī)會(huì)why為什么做獲得干系人對項(xiàng)目的支持，把干系人對項(xiàng)目的抵制降到最低，顯著提高項(xiàng)目成功機(jī)會(huì)who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做計(jì)劃制定后，按照計(jì)劃執(zhí)行how如何做使用溝通方法，人際關(guān)系技能和管理技能重點(diǎn)關(guān)注35.監(jiān)控項(xiàng)目工作P92輸出：

變更請求

工作績效報(bào)告

項(xiàng)目管理計(jì)劃更新

項(xiàng)目文件更新

P88輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃工作績效信息進(jìn)度/成本預(yù)測確認(rèn)的變更項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H監(jiān)控項(xiàng)目工作what做什么時(shí)時(shí)監(jiān)督檢查項(xiàng)目，掌控項(xiàng)目作用：讓干系人了解項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)，已采取的步驟，對預(yù)算、進(jìn)度和范圍的預(yù)測why為什么做防止項(xiàng)目行為偏離計(jì)劃，通過監(jiān)控掌握項(xiàng)目情況，及時(shí)了解項(xiàng)目狀態(tài)和偏差情況who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如果項(xiàng)目規(guī)模比較小的話）when什么時(shí)候做貫穿項(xiàng)目生命周期始終how如何做檢查等各項(xiàng)專有監(jiān)控技術(shù)，專家判斷，分析技術(shù)，項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，會(huì)議重點(diǎn)關(guān)注36.實(shí)施整體變更控制P99輸出：

批準(zhǔn)的變更請求

變更日志-否決/未決

項(xiàng)目管理計(jì)劃更新

項(xiàng)目文件更新

P97輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃工作績效信息96配置控制的重點(diǎn)：可交付成果及各個(gè)過程的技術(shù)規(guī)范變更控制的重點(diǎn)：可交付成果或基準(zhǔn)的變更配置控制系統(tǒng)，變更控制流程項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H實(shí)施整體變更控制what做什么按規(guī)劃的變更機(jī)制和變更控制流程進(jìn)行變更作用：從整合的角度考慮記錄在案的項(xiàng)目變更，降低因未考慮變更對整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)或計(jì)劃的影響而產(chǎn)生的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)why為什么做對范圍/進(jìn)度/成本不符合計(jì)劃的情況即程序/政策進(jìn)行變更調(diào)整who誰來做項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，不涉及基準(zhǔn)的、有儲(chǔ)備的變更項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)，涉及基準(zhǔn)的無儲(chǔ)備的變更由CCB批準(zhǔn)when什么時(shí)候做貫穿始終的監(jiān)控時(shí)做，執(zhí)行時(shí)做how如何做遵循整體變更控制流程、步驟，會(huì)議，專家判斷重點(diǎn)關(guān)注37.確認(rèn)范圍P135輸出：

驗(yàn)收的可交付成果

變更請求

工作績效信息

項(xiàng)目文件更新P134輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃需求文件需求跟蹤矩陣核實(shí)的可交付成果工作績效數(shù)據(jù)三個(gè)過程核實(shí)產(chǎn)品項(xiàng)目管理過程4W1H4W1H確認(rèn)范圍what做什么正式驗(yàn)收已經(jīng)完成的可交付成果，與客戶或發(fā)起人一起審查可交付成果，確保可交付成果已經(jīng)圓滿完成作用：使驗(yàn)收過程具有客觀性，通過每個(gè)可交付成果驗(yàn)收，提高最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果獲得驗(yàn)收的可能性why為什么做獲得客戶或發(fā)起人的正式驗(yàn)收who誰來做項(xiàng)目經(jīng)理與客戶或發(fā)起人一起when什么時(shí)候做已經(jīng)產(chǎn)出可交付成果，并且可交付成果已經(jīng)通過實(shí)施質(zhì)量控制過程進(jìn)行了檢驗(yàn)，得到了組織中質(zhì)檢部門的確認(rèn)之后。實(shí)施質(zhì)量控制和核實(shí)范圍也可同時(shí)進(jìn)行how如何做檢查/群體決策技術(shù)重點(diǎn)關(guān)注38.控制范圍P139輸出：

工作績效信息

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計(jì)劃、項(xiàng)目文件更新