淺析飯店人力資源管理

淺析飯店人力資源管理

一、采用“浚級”的生產管理體系,即當需要生產一個“國jit生產的理論概念來自美國。70年代后期,日本豐田汽車公司成功地應用JIT并大獲成功,JIT也因此被稱為“豐田生產方式”。此后,JIT成為聞名于世的先進管理體系。JIT作為“JustInTime”的縮寫,直譯為“正好準時”,如果將其與庫存管理和生產管理聯系起來,則是“準時到貨”之意,即“在需要的時間和地點,按需要生產出恰當數量與質量的產品”。JIT的最終目標是庫存為零、浪費為零、不良品為零,用最少的投入實現最大的產出。JIT這一目標的實現,需要做到以下幾點:(一)量與質量物料保持物質流和信息流在生產中的同步,以恰當數量與質量的物料,在適合的時候進入恰當的地方,生產出恰當數量與質量的產品。這樣,便杜絕了因生產過剩所帶來的庫存、人力等一系列浪費。(二)降低勞動成本企業(yè)通過獨特的設備布置,標準作業(yè)設置,雇傭多面手,彈性增減各生產線的作業(yè)人數,實現以較少的人力完成較多的生產,降低勞動成本的目的。(三)控測不良產品質量將質量管理貫穿于每一道工序之中,企業(yè)可以降低廢品率,減少因質量不合格而造成的無效勞動與原材料浪費。質量保證的具體方法是:第一,設備或生產線能自動控測不良產品,一旦發(fā)現異常或不良產品,就自動停止運行。第二,生產第一線的設備操作工在發(fā)現產品和設備有問題時,有權自行停止生產的管理機制。二、酒店人力資源管理的難點飯店業(yè)的人力資源是指從事飯店業(yè)工作的各級各類人員,包括生產服務人員和管理人員。飯店產品的主體是服務,產品質量的高低很大程度上取決于服務人員,他們的素質、技能、知識、態(tài)度直接影響著顧客對飯店產品質量的感知?？梢哉f,人力資源是飯店所有資源中最重要的資源,人力資源管理是飯店經營管理工作的重中之重。然而,由于飯店業(yè)的特殊性,在飯店人力資源管理中突顯出不少難題。以下的兩大矛盾普遍困擾著飯店的人力資源管理者。(一)市場需求的彈性從飯店供給角度看,飯店產品具有不可存儲性。飯店的服務與消費是在同一地點、同一時間發(fā)生的,當服務需求到來之時,必須要保證一定的人員參與服務;從市場需求角度看,飯店需求具有較強的波動性。需求波動性不僅體現在一年中有明顯的淡旺季上,同時還表現在一周甚至是一天中的需求變動上。例如,每周周一至周五是商務飯店的需求高峰期,周末是度假飯店的需求高峰期;每天上午是飯店退房高峰期,晚上是客房入住高峰期,每天早上7-10點、中午12-14點、晚上19-22點是就餐高峰期。飯店產品的不可存儲性,決定了飯店服務的供給必須由市場需求來拉動,即飯店的服務量要隨市場需求量的波動而變化。由此可見,飯店產品的不可存儲性與需求的波動性,對飯店人力資源管理提出了高要求:人力資源配置需要有一定的彈性,既要滿足市場需求高峰期的人力需要量,又要避免平時的人員閑置。然而,如果為了保證需求高峰期的人力需求而雇傭大量員工,必然會導致平時員工閑置,人浮于事,效益低下;如果為了避免平時員工閑置而聘用少量員工,那么就會導致需求高峰期的員工緊缺,服務質量跟不上。(二)將控制力量引入酒店人力資源管理飯店業(yè)是勞動密集型行業(yè),人力成本占總經營成本的很大比重。各飯店為確保在總成本上的競爭優(yōu)勢,勢必竭力要將人力成本控制在最低水平。然而,飯店產品很大程度上是通過人力參與服務來實現,各飯店為了確保高質量產品,又不得不在人力資源上做長期的投資,包括吸引、保留一定量的服務與管理人才。因此,人力資源儲存量的多少與產品質量的高低都是影響飯店競爭力大小的關鍵性因素,人力資源儲存量與產品質量之間又有著密切的聯系。在最少的人力成本與最高的產品質量這兩者之間如何尋找到那個最佳的平衡點,成為擺在各飯店人力資源管理者面前的一大難題。從目前來看,我國許多飯店在人力資源管理實踐中,由于沒有做好內部的人力資源管理,外部又缺乏人才供應網絡,在需求高峰期來臨之時,不是草率地從內部臨時抽人頂替,就是匆忙地從外部招聘,最終導致人力成本過高,服務質量低下,平時員工閑置。JIT強調的是“在需要的時候,及時得到所恰當的原料”;“消除無效勞動與浪費,用最少的投入實現最大的產出”。JIT的這些管理理念恰好迎合了飯店人力資源管理者的需要。在消除人員閑置的前提下,保證高峰期能及時獲得恰當的人力,既能避免因人員緊缺或人員閑置而造成的浪費,又保證了服務質量。因此,將JIT理論引入飯店人力資源管理,是飯店人力資源管理者解決以上兩大矛盾的有效方法。在澳大利亞,已經出現將JIT引入飯店業(yè)的人力資源管理的相關實踐,并取得了一定成效。三、酒店人力資源管理部門對魚的需求JIT在飯店人力資源管理中的應用,追求的就是——在需要的時候,飯店能及時得到恰當的人員。首先,飯店能立即得到所需要的人員,毫無延誤。其次,飯店不會為了能立即得到人員而盲目提高人員的儲存量,飯店內不存在暫時不需要的人員,更沒有根本不需要的人員。此時,飯店人力資源就好似魚池中的“水”,顧客就如魚池中的“魚”,魚池上面有“注水管”,下面有“出水口”。當“水”的量滿足不了“魚”的需要時,就可以啟用“注水管”注入新鮮的水;當“水”要漫出水池或超過“魚”的需求量時,便可以打開“出水口”放水。這樣,魚池中“水”的數量就永遠保持在“魚”所需的量,既保證了“魚”的茁壯生長,又避免了“水”的過剩。JIT在眾多生產領域的應用實踐中都取得了很大成效,然而,在飯店業(yè)對“人”的管理上能否湊效,很大程度上得取決于飯店人力資源管理部門。一方面,飯店人力資源管理部門要做好內部人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)與規(guī)劃,即保持魚池中的“水質”。另一方面,要防患于未然,做好外部人力資源的開發(fā),即外部“水源”的尋找及“注水管”的營建。(一)酒店人力資源管理1.人力資源配置“定員制”目前我國的飯店業(yè)房間數與員工的比例普遍介于1∶1.5-2.5,這一用工比例普遍高于日本與歐美國家。我國飯店確實花費了大量資金在雇傭員工上,但當顧客需要服務時往往找不到員工。為什么會這樣呢?其主要的原因在于飯店的“定員制”。這種分工明確的人力資源配置方法容易導致“苦樂不公,忙閑不均”的不良后果。例如,在圣誕之夜,西餐廳人手不足,顧客得不到及時的服務,然而中餐廳員工卻一個個守著空餐位發(fā)呆。不難看出,改變人力資源配置方法,用“彈性配置員工人數”代替“定員制”是解決這一問題的有效手段。彈性配置員工人數是根據飯店需求量的變動,彈性地增減各崗位員工人數的一種人員配置方法。對于需求波動性大的飯店業(yè)而言,彈性地配置員工數顯得尤為重要。在圣誕之夜,在西餐廳就餐高峰來臨之際,中餐廳員工就能迅速地參與到西餐服務之中。這樣,既能保證西餐客人得到及時的滿意的服務,又避免因部分人力資源閑置而造成的一系列不良后果。2.酒店基層員工流失后的轉變JIT強調“用最少的人力完成最多的工作任務”。飯店業(yè)要實現這一目標,必須得培養(yǎng)出具有多種技能的員工。只有具備多技能的員工,才能適應彈性配置員工人數的需要,在需要的時候,能迅速地從一種工作轉到另一種工作中去。如果飯店基層員工既能勝任客房服務工作,又熟練掌握餐廳服務技能技巧,那么飯店就能夠隨時按需調配基層服務員。這樣就充分地利用飯店內部的人力資源,實現資源共享,避免因臨時對外招聘而帶來的人力成本支出與麻煩。飯店培養(yǎng)多面手的方式多種多樣,主要有輪崗、內部兼職、在職輔導、交叉培訓、職務代理等。日本的飯店非常注重培養(yǎng)多技能的員工,大多數飯店就是通過輪崗的方式,讓每個員工都有機會接觸到飯店各部門的業(yè)務,從而實現“一專多能”。例如,新招收的后臺工作人員必須先到餐廳、客房等前臺部門工作一段時間,才能到位上崗。3.強化餐飲管理,降低生產質量據中國旅游協會人才培訓開發(fā)中心的一項調查顯示,我國飯店業(yè)人員流動率是23.95%,一直高居各行業(yè)之首,部分飯店人才流失率甚至高達45%以上。過高的員工流動率給飯店帶來了頻繁的人事變動,這不僅增加了飯店在招聘、選拔和培訓新員工上付出的時間與精力成本,而且導致新員工的服務水平與技能達不到標準、飯店員工人手不足等問題的頻繁出現,進而影響飯店的服務質量。造成飯店業(yè)員工高流失率的原因多種多樣,其中,管理因素是關鍵。首先,飯店人力資源管理者要清醒地認識到:任何員工在組織中都有被賞識、被認可、被提升的需要。根據中國旅游協會人力資源開發(fā)中心1999年對23個城市33家二星級至五星級飯店的調查顯示:導致飯店人員流動的5個主要原因依次為“個人發(fā)展”、“學習知識”、“工資福利”、“成就感”、“人際關系”,共占84.32%。要降低員工流動率,留住優(yōu)秀員工,人力資源柔性管理是關鍵;其次,要營建尊重人、理解人、關心人、培養(yǎng)人的飯店企業(yè)文化,為員工創(chuàng)造寬松的人際關系、舒適的工作環(huán)境、較多的晉升機遇與較高的工資福利。在培養(yǎng)人方面,要完善培訓內容,加強對員工職業(yè)道德的培訓和職業(yè)生涯的規(guī)劃。然而,在實用主義的驅使下,許多飯店往往只注重對員工知識、技能、能力方面的培訓。事實上,加強職業(yè)道德的培訓和職業(yè)生涯的規(guī)劃,才是吸引、保留人才的有效途徑。4.優(yōu)化組織結構我國不少飯店的組織結構設計不合理,主要表現在:管理層次過多,管理跨度設置不規(guī)范,崗位設置不合理。這些嚴重影響著飯店的工作效率。為了充分調動飯店員工的積極性,激發(fā)其潛能,飯店必須優(yōu)化組織結構。首先,壓縮管理層級,實現組織結構扁平化。減少了一些不必要的中間層級,必然促使飯店信息傳遞速度加快,上下溝通更加有效,決策機制更加科學、快捷;其次,調整管理跨度。分工協調,保持員工之間在工作量、職責、職權等方面的平衡,避免“苦樂不均,忙閑不均”不良現象;最后,重新配置崗位。按照飯店自身的發(fā)展戰(zhàn)略及需求特點,祛除多余的崗位,增設必不可少的重點崗位。(二)發(fā)現與共同經營飯店作為需求波動性強的服務性行業(yè),要實現人力資源JIT目標,必須采用柔性的用工機制,將內部固定員工與外部臨時員工有機結合。JIT中強調,生產商與供應商結成緊密的聯盟,共同進行產品的開發(fā),實現“無缺陷”零部件及時、適量的供應。飯店外部人力資源的開發(fā),其實質就是尋找能為飯店及時提供適宜員工的供應方,并與之結成緊密的聯盟,即魚池外部“水源”的尋找以及“注水管”的營建。我國飯店業(yè)外部臨時員工的來源主要有兩類:一類是人才中介機構,另一類是旅游院校。我國飯店要確保外部臨時員工的及時供應,就必須尋找適宜的供應方,并與之建立、維持良好的合作關系,進而建立臨時人力資源的供應網絡。1.選用臨時員工代替固定員工在國外,20多年前就已經出現了專門為飯店與臨時求職者牽線搭橋的人才中介機構。這一雇傭臨時員工的渠道,非常受飯店的歡迎。一項對倫敦飯店的調查顯示:被調查的飯店的臨時員工比例都相當高,只有一家臨時員工比例是低于50%,最高的竟達90%。聘用臨時員工,不僅可以緩解經營季節(jié)性給飯店人力資源配置帶來的困難,而且大大降低了飯店人力成本。一項調查顯示:飯店客房部每雇傭一名臨時員工代替固定員工,一年至少可以為節(jié)省一千英鎊。據筆者了解,我國人才中介機構還尚未出現相關業(yè)務,僅僅是飯店業(yè)獲取固定員工的途徑之一。國外的做法值得借鑒,我國可以通過需求拉動,促使人才中介機構逐步完善服務內容,使之成為飯店業(yè)臨時員工的重要供應者。2.餐飲資源開發(fā)兩類外部臨時員工中,在校學生在專業(yè)技能、供應的及時性、人力成本等方面更具優(yōu)勢。首先,學生因接受過系統的旅游基礎知識、飯店管理理論教育而具有較高的綜合素質,在專業(yè)素質、職業(yè)道德方面也能對飯店固定員工產生互動與示范作用;其次,一批接一批學生的連續(xù)滾動,使飯店臨時員工市場非常明確,保障了供應的及時性;再次,實習學生的人力成本較低,一般飯店除支付實習學生不到正式員工工資的50%與提供工作餐外,沒有其他的福利待遇。個別短期實習學生甚至僅需飯店為其提供工作餐。因此,充分利用旅游院校的學生資源,飯店不僅可以確?！霸谛枰臅r候,及時得到所需要的人員”,而且還大大降低了人力成本,為固定員工產生示范作用。飯店開發(fā)“學生資源”為臨時員工的關鍵,是與旅游院校建立持久、穩(wěn)定、互利互惠的協作關系。飯店作為學校的實訓基地,協助院校順利完成學生實習目標;學校通過有計劃地向飯店輸送實習學生,保證飯店外部臨時員工的適時、適量供給。在我國,已經有不少飯店做出相關嘗試。例如,我國第一家中外合作的五星級賓館廣州白天鵝,每年都要接受十多批次來自全國各地、各層次的旅游專業(yè)實習學生。然而,對