打造高效的績(jī)效考核管理機(jī)制-2012-10

打造高效的績(jī)效考核管理機(jī)制——績(jī)效管理體系培訓(xùn)2012-10金蝶咨詢-梁娜人力資源咨詢總監(jiān)專業(yè)領(lǐng)域：人力資源咨詢擅長(zhǎng)行業(yè)：房地產(chǎn)、金融、高科技、生產(chǎn)制造、消費(fèi)品最高學(xué)歷：碩士英國(guó)格萊摩根大學(xué)項(xiàng)目管理專業(yè)主要履歷：曾擔(dān)任著名咨詢公司合伙人及咨詢總監(jiān)職位，現(xiàn)任金蝶咨詢總監(jiān)項(xiàng)目簡(jiǎn)介：中石化中石油中國(guó)人壽渤油船舶新奧集團(tuán)美盛沃利華夏幸福基業(yè)中石油中青旅龍灣地產(chǎn)國(guó)藥集團(tuán)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)中建地產(chǎn)冀東集團(tuán)中國(guó)電信遠(yuǎn)洋地產(chǎn)國(guó)家開發(fā)投資海爾集團(tuán)萬通地產(chǎn)中材集團(tuán)方正集團(tuán)萬年花城兵器集團(tuán)東南汽車照片總體培訓(xùn)目標(biāo)本次培訓(xùn)目標(biāo)掌握績(jī)效及績(jī)效管理相關(guān)概念掌握績(jī)效管理過程中各環(huán)節(jié)的注意事項(xiàng)前言：

績(jī)效管理體系的有效實(shí)施，不僅是公司人力資源管理提升的重要舉措，也是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其戰(zhàn)略意圖的根本保證。因此，為了增強(qiáng)績(jī)效理念在公司人力資源項(xiàng)目實(shí)施中得到廣泛的認(rèn)知、理解、支持與應(yīng)用，并最終充分發(fā)揮其真正的價(jià)值，針對(duì)績(jī)效管理相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)將是整個(gè)公司的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)能夠最終取得成功的關(guān)鍵。培訓(xùn)目錄第一部分：績(jī)效與績(jī)效管理（一）引言故事（為什么績(jī)效測(cè)量變得如此重要）（二）績(jī)效（三）績(jī)效管理第二部分：績(jī)效管理過程（一）績(jī)效計(jì)劃（二）績(jī)效輔導(dǎo)（三）績(jī)效考核（四）績(jī)效反饋及結(jié)果應(yīng)用第一部分目錄（一）引言故事（為什么績(jī)效測(cè)量變得如此重要）（二）績(jī)效（三）績(jī)效管理為什么績(jī)效測(cè)量如此重要小王旅行的故事小王開車長(zhǎng)途旅行，車上速度計(jì)與油量表都?jí)牧?。他已開了幾個(gè)小時(shí)，只能利用手表與里程表估計(jì)自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個(gè)多小時(shí)，還是根據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會(huì)再接到罰單。又過了一個(gè)多小時(shí)，汽車停住——原來汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測(cè)量?jī)x器——速度計(jì)與油量表判斷速度的依據(jù)——超速罰單為什么績(jī)效測(cè)量如此重要很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營(yíng)是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等。啟示：測(cè)量對(duì)直接控制行為與間接控制績(jī)效都非常重要——正如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個(gè)關(guān)鍵的測(cè)量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績(jī)效改進(jìn)大有幫助——正如速度計(jì)與油量表的作用似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績(jī)效的改善——正如里程表和手表選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對(duì)汽車駕駛來說，其代價(jià)是很昂貴的為什么績(jī)效測(cè)量如此重要管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵(lì)與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺—在影響組織績(jī)效及影響組織中人員績(jī)效的各項(xiàng)因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。

--彼得.德魯克關(guān)于績(jī)效測(cè)量，業(yè)界流行的格言第一部分目錄（一）引言故事（為什么績(jī)效測(cè)量變得如此重要）（二）績(jī)效（三）績(jī)效管理績(jī)效概念績(jī)效的一般定義：績(jī)效（Performance），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。不同的企業(yè)對(duì)于績(jī)效有不同的理解：“績(jī)效就是利潤(rùn)”“績(jī)效就是規(guī)?！薄翱?jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對(duì)于個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)也有不同的說法：“績(jī)效是個(gè)人工作的成果”“績(jī)效是個(gè)人工作的行為”“績(jī)效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……到底什么是績(jī)效？績(jī)效含義—結(jié)果論、過程論、潛能論之爭(zhēng)1）結(jié)果論強(qiáng)調(diào)：

“績(jī)效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”表示績(jī)效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤(rùn)等。問題績(jī)效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；績(jī)效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績(jī)，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。

2）行為論強(qiáng)調(diào)：

績(jī)效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動(dòng)的過程“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱?jī)效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？?jī)效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！笨?jī)效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，強(qiáng)調(diào)在完成績(jī)效目標(biāo)過程中的行為必須符合這種標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評(píng)估，推斷出員工的工作績(jī)效?；炯僭O(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求?？?jī)效含義—結(jié)果論、過程論、潛能論之爭(zhēng)（續(xù)）考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較績(jī)效含義—結(jié)果論、過程論、潛能論之爭(zhēng)（續(xù)）3）潛能論：“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”

實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇績(jī)效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作績(jī)效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才績(jī)效含義—結(jié)果論、過程論、潛能論之爭(zhēng)（續(xù)）全面績(jī)效觀點(diǎn)原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“潛能說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識(shí)身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要?jiǎng)?chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度優(yōu)秀績(jī)效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）三縱個(gè)體績(jī)效部門與團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織整體績(jī)效三橫能力態(tài)度業(yè)績(jī)績(jī)效的“三縱三橫”層次（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份額結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出能力績(jī)效態(tài)度績(jī)效

業(yè)績(jī)績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效聯(lián)動(dòng)關(guān)系能力態(tài)度業(yè)績(jī)個(gè)人部門組織個(gè)人績(jī)效系統(tǒng)的構(gòu)成能力/態(tài)度評(píng)估評(píng)估目的能力態(tài)度是公司對(duì)各級(jí)崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評(píng)估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求。在年度工作結(jié)束時(shí)，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步。評(píng)估依據(jù)從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級(jí)對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。工作績(jī)效評(píng)估評(píng)估目的對(duì)員工在一年中實(shí)際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評(píng)估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來對(duì)員工的年度工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估依據(jù)評(píng)估者和被評(píng)估者討論共同確定的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來作為評(píng)估依據(jù)。從員工的工作績(jī)效和能力/態(tài)度兩個(gè)方面來對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)估個(gè)人績(jī)效系統(tǒng)的構(gòu)成（續(xù)）以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以能力/態(tài)度行為導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在能力/態(tài)度與工作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同第一部分目錄一、引言故事（為什么績(jī)效測(cè)量變得如此重要）二、績(jī)效三、績(jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)閉環(huán)管理過程績(jī)效輔導(dǎo)（監(jiān)控、檢查）績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效計(jì)劃根據(jù)本年度工作重點(diǎn)及內(nèi)容制訂年度的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級(jí)組織/個(gè)人的實(shí)際績(jī)效收集/匯總實(shí)際的績(jī)效信息，送達(dá)本級(jí)和上級(jí)管理者以供分析/調(diào)整用根據(jù)考核周期/考核關(guān)系/考核內(nèi)容等進(jìn)行考核計(jì)算考核期間的實(shí)際績(jī)效值結(jié)果反饋與激勵(lì)制度掛鉤，實(shí)行相關(guān)獎(jiǎng)懲閉環(huán)管理設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績(jī)效透明化管理系統(tǒng)化績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制薪酬結(jié)合描述建立以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，通過績(jī)效計(jì)劃體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級(jí)各人的頭上通過構(gòu)建績(jī)效反饋體系和會(huì)議體系，使公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效始終處在透明、公開的狀態(tài)建立公平、坦誠(chéng)、全方位的績(jī)效評(píng)估與溝通為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效以系統(tǒng)的績(jī)效管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對(duì)下層的管理以績(jī)效管理為主，而不是對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的對(duì)等清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬制度相結(jié)合，保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的反饋績(jī)效管理的原則績(jī)效管理與績(jī)效考核的比較比較項(xiàng)目傳統(tǒng)考核績(jī)效管理目的獎(jiǎng)懲（重在獎(jiǎng)金計(jì)算）績(jī)效改善（重在績(jī)效提高）考核人角色審判長(zhǎng)（評(píng)價(jià)）教練（幫扶、指導(dǎo)）注重內(nèi)容評(píng)價(jià)表，人力資源程序管理過程重點(diǎn)過去表現(xiàn)將來表現(xiàn)評(píng)價(jià)方式判斷式，尋找錯(cuò)處計(jì)劃式，解決問題執(zhí)行方式回憶與記錄立即回饋參與過程員工被動(dòng)共同參與傳統(tǒng)的績(jī)效考核是一種“秋后算賬”的做法，績(jī)效管理則是通過明確目標(biāo)期望，進(jìn)行過程管理績(jī)效管理系統(tǒng)功能—企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績(jī)效管理給每一個(gè)職位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)績(jī)效目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)職位職責(zé)企業(yè)總目標(biāo)分子公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)通過為員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，可以使企業(yè)戰(zhàn)略、職位與人合為一體?？?jī)效目標(biāo)的制定必須是自上而下的，通過績(jī)效目標(biāo)的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去?？?jī)效管理系統(tǒng)功能—企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值評(píng)估績(jī)效管理通過對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保證價(jià)值分配的客觀性。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程：績(jī)效管理系統(tǒng)功能—提升管理水平的有效手段績(jī)效管理首先是績(jī)效計(jì)劃管理，在績(jī)效計(jì)劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成；通過績(jī)效反饋體系的建設(shè)，能保證計(jì)劃的實(shí)施過程中及時(shí)地反饋信息并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對(duì)績(jī)效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理；在績(jī)效評(píng)估階段，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，并找出差距，分析原因，以利于對(duì)計(jì)劃管理的改善?？?jī)效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門主管必須制定工作目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分的討論工作績(jī)效，并幫助下屬提高績(jī)效。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能?？?jī)效管理過程中可以暴露出許多問題，如評(píng)估數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會(huì)使公司找到其管理的方向?？?jī)效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過確定企業(yè)、部門和員工個(gè)人的工作目標(biāo)，確定公司、部門和個(gè)人的聚焦主題，并借助會(huì)議體系、報(bào)告體系等行政手段，對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制，以強(qiáng)化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高公司整體快速反應(yīng)能力。提升計(jì)劃管理的有效性提升管理者的管理水平強(qiáng)化公司三大能力暴露公司管理問題戰(zhàn)略與管理系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)系統(tǒng)影響系統(tǒng)影響績(jī)效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)影響關(guān)系績(jī)效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理績(jī)效評(píng)估表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息績(jī)效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系存在問題績(jī)效管理的作用需要進(jìn)行過細(xì)的管理并深入到每一個(gè)具體事務(wù)中去，時(shí)間不夠用使上級(jí)主管不必介入到所有具體事務(wù)中問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，提高效率員工對(duì)誰(shuí)應(yīng)該做什么和誰(shuí)應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)有異議；員工對(duì)他們的工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動(dòng)通過溝通，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解員工給管理者提供的重要信息太少通過績(jī)效溝通，減少出現(xiàn)當(dāng)上級(jí)主管需要信息時(shí)沒有信息的局面員工重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤通過幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率的原因來減少錯(cuò)誤和偏差管理者為什么需要績(jī)效管理存在問題績(jī)效管理的作用不了解他們自己是工作得好還是不好績(jī)效管理要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談，能使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，他們對(duì)自己得到的考評(píng)就會(huì)非常清楚。工作完成很好時(shí)沒有得到認(rèn)可不知道自己有什么樣的權(quán)力自己不能做任何簡(jiǎn)單的決策由于績(jī)效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，因此能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小---即進(jìn)行日常決策的能力，從而大大提高工作效率。缺乏完成工作所需要的資源等等沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能員工為什么需要績(jī)效管理不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級(jí)別的管理者超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考

超一流管理什么

三流管下級(jí)（靠職權(quán)）；

二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人影響力）；

一流管上級(jí)（準(zhǔn)確定位，藝術(shù)）；

超一流管自己超一流管理、管理者、企業(yè)是什么培訓(xùn)目錄第一部分：績(jī)效與績(jī)效管理（一）引言故事（為什么績(jī)效測(cè)量變得如此重要）（二）績(jī)效（三）績(jī)效管理第二部分：績(jī)效管理過程（一）績(jī)效計(jì)劃（二）績(jī)效輔導(dǎo)（三）績(jī)效考核（四）績(jī)效反饋及結(jié)果應(yīng)用第二部分目錄（一）績(jī)效計(jì)劃（二）績(jī)效輔導(dǎo)（三）績(jī)效考核（四）績(jī)效反饋績(jī)效計(jì)劃實(shí)際就是落實(shí)一張績(jī)效考核量表業(yè)績(jī)指標(biāo)類型指標(biāo)名稱權(quán)重單位目標(biāo)值實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)保底值基本值挑戰(zhàn)值定量指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)費(fèi)用控制率5%10510095

工資總額控制10萬元720070006700

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)關(guān)鍵人才招聘計(jì)劃完成率5%9098100

關(guān)鍵人才流失率10%421

人均培訓(xùn)時(shí)間5小時(shí)

培訓(xùn)滿意度10%657585

組織指標(biāo)員工敬業(yè)度5分606570

業(yè)績(jī)指標(biāo)類型指標(biāo)名稱權(quán)重低于期望達(dá)到期望超出期望實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)定性指標(biāo)薪酬體系落地206月底未完成全公司薪酬套改6月底完成全公司薪酬套改5月底完成全公司薪酬套改

員工考核體系落地208月底員工考核體系未運(yùn)作8月底運(yùn)作員工考核體系7月底運(yùn)作員工考核體系

員工關(guān)系管理10出現(xiàn)重大的仲裁失敗未出現(xiàn)重大仲裁失敗無仲裁

一票否決指標(biāo)違法違紀(jì)事件、批評(píng)、計(jì)劃生育等

最終考核分?jǐn)?shù)：最終考核結(jié)果：選取考核項(xiàng)目（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）通過設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，以區(qū)分重要程度設(shè)定在考核期間該項(xiàng)指標(biāo)需要達(dá)到的目標(biāo)確定權(quán)重的方法

權(quán)重因子判斷表法經(jīng)驗(yàn)法主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家（一般為上級(jí)）直覺來確定權(quán)重的方法，需要比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià)，一些成功經(jīng)驗(yàn)如下：每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不高于40%

一般最低權(quán)重不低于5%

權(quán)重一般取5的整數(shù)倍對(duì)各位評(píng)價(jià)專家所填寫的權(quán)重因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)見后，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重組建評(píng)價(jià)小組，一般由目標(biāo)相關(guān)人和上級(jí)組成由評(píng)價(jià)小組成員填寫權(quán)值因子判斷表，見后，評(píng)價(jià)方法是將行因子和列因子進(jìn)行比較，如采用四分值：非常重要為4，比較重要為3，同等重要為2，不太重要為1分，很不重要為0分。將各指標(biāo)排列為行因子和列因子，將其相互比較確定權(quán)重的方法其一般步驟如下：確定權(quán)重的方法權(quán)值因子判斷表權(quán)值折算表序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)分值指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)61指標(biāo)1

44332162指標(biāo)20

3243123指標(biāo)301

12264指標(biāo)4123

33125指標(biāo)51021266指標(biāo)621212

8序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)分值評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)重調(diào)整后的權(quán)重專家1專家2專家3專家4專家51指標(biāo)116151616147715.40.2566666670.252指標(biāo)212118121255110.1833333330.23指標(biāo)3698753570.1166666670.14指標(biāo)412128111255110.1833333330.25指標(biāo)565857316.20.1033333330.16指標(biāo)68812910479.40.1566666670.15合計(jì)60606060603006011權(quán)重因子判斷表法確定權(quán)重附表確定權(quán)重的方法非常重要為4，比較重要為3，同等重要為2，不太重要為1分，很不重要為0分短期目標(biāo)值與長(zhǎng)期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵

短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。（考核一年度目標(biāo)值為準(zhǔn)） 長(zhǎng)期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)在公司對(duì)各部門期望與各部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識(shí)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法1.歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)。優(yōu)勢(shì)：易于實(shí)施，故最常用劣勢(shì)：忽視與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比。2.外部標(biāo)桿法Externalbenchmarks采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過對(duì)業(yè)界最佳的學(xué)習(xí)與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進(jìn)措施。特別是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，對(duì)公司保持競(jìng)爭(zhēng)力是極其重要的。劣勢(shì)：難以確定對(duì)比公司需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當(dāng)這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對(duì)比，且容易引起爭(zhēng)議。3.內(nèi)部標(biāo)桿法Internalbenchmarks同外部標(biāo)桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標(biāo)。優(yōu)勢(shì)：易于收集和比較劣勢(shì)：減弱了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法4.理論目標(biāo)法Theoreticaltargets采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進(jìn)，以及應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)。全面的理論分析，有助于評(píng)估一項(xiàng)活動(dòng)的啟動(dòng)(initiative)，是如何影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的各個(gè)部分的。具體性原則目標(biāo)值要明確具體，即對(duì)工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重等做出明確的界定和具體的要求。目標(biāo)值設(shè)置smart原則可衡量性原則目標(biāo)值是可以通過數(shù)據(jù)、調(diào)查數(shù)據(jù)等資料得出結(jié)論的，是可衡量的?？蓪?shí)現(xiàn)性原則目標(biāo)值應(yīng)最大限度地符合實(shí)際要求，是通過努力可以達(dá)到的。相關(guān)性原則目標(biāo)值應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)、單位的任務(wù)以及崗位的特征和職責(zé)范圍相關(guān)

時(shí)效性原則目標(biāo)值必須有明確的時(shí)間要求

目標(biāo)值設(shè)置須符合smart原則常用的KPI計(jì)分方法—比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計(jì)算考核成績(jī)；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20常用的KPI計(jì)分方法—層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為：

A10分20日以內(nèi)；B5分，20——25日之內(nèi)；C25日以上0分；結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級(jí)制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒有完成。

100%完成10分；沒有100%完成，0分；常用的KPI計(jì)分方法—非此即彼法常用KPI計(jì)分方法—說明法采用定性的說法說明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評(píng)審結(jié)論等級(jí)為該類指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下：非常有效——20分有效——10分無效——0分最簡(jiǎn)單的指標(biāo)給分方法比率法A/B*100%負(fù)分考核法

完成標(biāo)準(zhǔn)為合理要求，出現(xiàn)錯(cuò)誤進(jìn)行處罰層差法分為A、B、C、D幾個(gè)類別，每個(gè)類別賦予不同的權(quán)重非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)說明法采用定性的說法說明指標(biāo)abm10060xa—ma—b100—x100—60a—ma—b100—(100—60)x對(duì)于寫工作事項(xiàng)的人員評(píng)分方法只要工作做了，無論怎樣都給予一定的保低分，然后再根據(jù)要求，達(dá)到了某條件就加分，某方面做得不好就減分對(duì)每一考核要素達(dá)到了就加分，從最低分加到最高分將總分分成兩部分，分別是結(jié)果分和過程分，分別對(duì)結(jié)果達(dá)到的程度和過程進(jìn)行的情況給予打分，可按上述打分方法進(jìn)行。一般情況下無結(jié)果，則考核過程進(jìn)行得如何，用過程評(píng)分法；一旦有結(jié)果產(chǎn)生，則按結(jié)果評(píng)分法評(píng)分。如重大事故率，月考核防止的工作。評(píng)分方法評(píng)分方法說明分段、分要素的權(quán)重評(píng)分，如對(duì)易出錯(cuò)點(diǎn)評(píng)分依據(jù)由零分向上加分增分按績(jī)效分?jǐn)?shù)標(biāo)尺離散給分由最高分向下扣分給基本分再加減分結(jié)果與過程分開評(píng)分無結(jié)果時(shí)看過程，有結(jié)果則依結(jié)果將各判分點(diǎn)的分放大增或扣，如某點(diǎn)位權(quán)重為3，出錯(cuò)扣4分，對(duì)了給5分（總分10分）分?jǐn)?shù)規(guī)模小變單項(xiàng)給分放大對(duì)每一考核要素達(dá)不到就減分，從最高分減至最低分

設(shè)備管理規(guī)章的完善：

1、完善制度的各項(xiàng)工作 5分

2、制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號(hào)內(nèi)容給分備注

1完善制度的各項(xiàng)工作（5）4

制度建設(shè)計(jì)劃安排4