第七章 企業(yè)績效管理體系

第七章企業(yè)績效管理體系先思后學(xué)：由推選優(yōu)秀研究生引發(fā)的思考機(jī)械學(xué)院2006級(jí)碩士1班的班長王曉這兩天情緒糟透了，坐在宿舍里，對(duì)著4張“**大學(xué)2007年度優(yōu)秀研究生推薦表”不斷嘆氣。這也難怪，全班40名同學(xué)，按照10%的比例，學(xué)院給了王曉所在的班級(jí)4個(gè)推薦備選校級(jí)優(yōu)秀研究生的名額。但是，這幾張表給誰當(dāng)然不能自己決定，需要開班級(jí)會(huì)議討論。王曉已經(jīng)通知全班同學(xué)晚上七點(diǎn)開會(huì)，但現(xiàn)在還是非?？鄲溃嚎鄲酪唬簭哪男┓矫嫒タ荚u(píng)一名同學(xué)是否優(yōu)秀呢？學(xué)習(xí)成績、研究能力、對(duì)班級(jí)的貢獻(xiàn)、綜合素質(zhì)……這些維度中哪個(gè)最為重要？各自的權(quán)重是多少？苦惱二：就算明確了從哪些方面去考評(píng)，有些指標(biāo)也是很難評(píng)價(jià)的，比如研究能力，通過哪些細(xì)化指標(biāo)來評(píng)價(jià)？如何量化考評(píng)？苦惱三：王曉所在的班級(jí)本來凝聚力就不夠強(qiáng)，平時(shí)大家就相互不服氣，如何本次評(píng)比不能做到公平合理，必將導(dǎo)致班級(jí)更加人心渙散，到時(shí)候，再組織什么活動(dòng)可就難了！苦惱四：采取開會(huì)討論的形式推選，是否合理，還有沒有別的評(píng)價(jià)方法……王曉嘆了一口氣，自言自語道：沒有評(píng)選機(jī)會(huì)倒好，有了反倒徒增煩惱，哎！看到這案例，我們不難想到，公正地評(píng)價(jià)一個(gè)人并不是一件簡單的事，學(xué)校尚且如此，更不用說組織架構(gòu)和崗位職責(zé)更加復(fù)雜的企業(yè)了。考評(píng)誰、為什么考評(píng)、如何考評(píng)、考評(píng)結(jié)果怎樣應(yīng)用、績效管理包括哪些階段等都是管理實(shí)踐中的關(guān)鍵問題。員工績效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果和工作行為的總和技能激勵(lì)環(huán)境機(jī)會(huì)什么是績效?績效=F（技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)）業(yè)績、能力、態(tài)度三者在考評(píng)中的意義工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力報(bào)酬去留晉升績效考核結(jié)果的人事決策作用使用目的比例（10%）報(bào)酬85.6績效反饋65.1培訓(xùn)64.3提升45.3人事規(guī)劃43.1留住或解雇30.3人力資源研究17.2第一節(jié)企業(yè)績效與績效管理的概念一、企業(yè)績效的概念績效：也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。個(gè)人素質(zhì)個(gè)人績效個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)素質(zhì)團(tuán)隊(duì)績效團(tuán)隊(duì)合作組織核心競爭能力組織績效組織行為投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出二、績效管理的概念外部要求愿景戰(zhàn)略績效計(jì)劃績效改進(jìn)績效考察績效衡量績效評(píng)估績效參考標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿自我審查關(guān)鍵環(huán)節(jié)檢查1、績效管理是管理組織績效的一種體系2、績效管理是管理雇員績效的一種體系3、把對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理結(jié)合對(duì)各個(gè)層次的績效進(jìn)行綜合管理主旨：系統(tǒng)思考持續(xù)改進(jìn)第二節(jié)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系一、目前績效管理中的常見問題1.企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)：學(xué)生培養(yǎng)；2.績效管理僅僅成了人力資源部門的責(zé)任；3.績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存；4.過分地關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效：酒樓；5.績效考評(píng)結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配；6.溝通不足造成績效管理遭遇抵觸；案例思考:A酒樓的績效考核小宋是A酒樓的人事經(jīng)理，由于經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，周邊新開張了很多酒樓，A酒樓感到競爭壓力。小宋最近學(xué)習(xí)了績效考核，因此他想在酒樓里引入績效考核。首先考慮到酒樓的收入主要是顧客消費(fèi)，而顧客消費(fèi)的多少跟點(diǎn)菜有關(guān)。因此，小宋給負(fù)責(zé)點(diǎn)菜的員工下達(dá)任務(wù)，并將客戶消費(fèi)金額跟點(diǎn)菜工的績效掛鉤。實(shí)施一個(gè)月后，在點(diǎn)菜工不懈努力下，酒樓的收入大增。但是一個(gè)月后，酒樓的客源慢慢減少。。后來通過調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，點(diǎn)菜工為了讓客戶消費(fèi)更多，盲目推薦高價(jià)菜，并偷偷將低價(jià)菜單藏起來。久而久之，當(dāng)客戶發(fā)現(xiàn)此貓膩后，紛紛譴責(zé)并流失掉了。此考核的致命根源在哪里。。。。

2、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系基本假設(shè)BECDA企業(yè)價(jià)值觀念得到了所有員工的認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃師明確清晰的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理高效的企業(yè)已經(jīng)建立了人力資源管理體系及機(jī)制。企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動(dòng)變革3.績效管理體系模型戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果應(yīng)用績效考核3.績效管理體系模型建成一個(gè)受歡迎高盈利的酒樓利潤率滿意度回頭客績效監(jiān)控考核結(jié)果應(yīng)用績效考核3.績效管理與人力資源管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果應(yīng)用績效考核戰(zhàn)略制定部門和管理者企業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)部門及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門和崗位企業(yè)管理部門和各級(jí)管理者人力資源管理部門人力資源部門完成兩個(gè)任務(wù)：1.使企業(yè)員工具有創(chuàng)造高績效的能力；2.使企業(yè)員工處于高績效的狀態(tài)；第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)：是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指標(biāo)。南方學(xué)院戰(zhàn)略：一流獨(dú)立學(xué)院關(guān)鍵績效指標(biāo)：1.硬件的建設(shè)

2.師資力量—職稱、科研

3.學(xué)生素質(zhì)—就業(yè)率、就業(yè)情況、社會(huì)貢獻(xiàn)情況代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向招生規(guī)模？案例思考：Y公司的KPI指標(biāo)Y公司是一家通信規(guī)劃設(shè)計(jì)公司，公司剛引入績效考核之初，就遇到了難題，對(duì)KPI指標(biāo)的設(shè)立有很大的爭議。1.

銷售額為KPI指標(biāo)，出現(xiàn)的問題：銷售部門為了提高銷售額不顧客戶的信譽(yù)度而盲目賒銷貨物，結(jié)果造成大幅度的壞賬；2.投訴率來考核，出現(xiàn)的問題：為了減少投訴率而故意設(shè)置投訴關(guān)卡，造成客戶極度不滿意；3.客戶滿意度，出現(xiàn)的問題：為了提高客戶滿意度，請(qǐng)客、送禮等不良風(fēng)氣驟起。。。KPI指標(biāo)如何設(shè)立？KPI指標(biāo)的重要特點(diǎn)考核的目的：以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的；指標(biāo)的產(chǎn)生：在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生；指標(biāo)的來源：來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要；指標(biāo)的構(gòu)成及作用：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程；二、企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)過程成本績效評(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初-20世紀(jì)）☆簡單成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆較復(fù)雜成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初-20世紀(jì)90年代）☆以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評(píng)價(jià)階段經(jīng)營績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代-）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要經(jīng)營環(huán)境的變化1.成本績效評(píng)價(jià)時(shí)期每位顧客公里成本每噸公里成本經(jīng)營比率（成本與收入的比率）評(píng)估其經(jīng)營績效二、企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)過程成本績效評(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初-20世紀(jì)）☆簡單成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆較復(fù)雜成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初-20世紀(jì)90年代）☆以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評(píng)價(jià)階段經(jīng)營績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代-）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要經(jīng)營環(huán)境的變化2.財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)時(shí)期20世紀(jì)初，自由競爭---壟斷競爭杜邦財(cái)務(wù)指標(biāo)投資報(bào)酬率（ROI）銷售增長、利潤保障、市場增長、融資。。。代理風(fēng)險(xiǎn)的提出對(duì)財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)帶來的改革需求出現(xiàn)問題如下盲目提高銷售量而不考慮回款情況盲目壓縮成本而不考慮員工的提升盲目規(guī)?；a(chǎn)而不考慮市場的變化盲目的短期思維而沒有長期戰(zhàn)略考慮二、企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)過程成本績效評(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初-20世紀(jì)）☆簡單成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆較復(fù)雜成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初-20世紀(jì)90年代）☆以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段☆以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評(píng)價(jià)階段經(jīng)營績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代-）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要經(jīng)營環(huán)境的變化3.經(jīng)營績效評(píng)價(jià)的創(chuàng)新時(shí)期企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力1客戶的滿意程度2內(nèi)部運(yùn)營的提升與優(yōu)化3人力資源的開發(fā)及利用4企業(yè)的成功取決于---財(cái)務(wù)指標(biāo)？非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡計(jì)分卡的提出三平衡計(jì)分卡我們怎樣滿足股東要求財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)1)顧客方面時(shí)間顧客關(guān)心事情送貨準(zhǔn)時(shí)率成本性能和服務(wù)質(zhì)量客戶滿意度產(chǎn)品退貨率合同取消數(shù)客戶指標(biāo)三平衡計(jì)分卡我們怎樣滿足股東要求財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)2）內(nèi)部過程方面優(yōu)異的顧客績效來自組織中所發(fā)生的流程、決策和行為。來自對(duì)顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程：影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。內(nèi)部過程指標(biāo)：生產(chǎn)率、市場周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。三平衡計(jì)分卡我們怎樣滿足股東要求財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)3)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面目標(biāo)是解決“我們能否繼續(xù)極高并創(chuàng)造價(jià)值？”關(guān)注事情：持續(xù)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，公司才能夠發(fā)展壯大，從而增加股東價(jià)值。包括：管理水平、技術(shù)水平、人員素質(zhì)等三平衡計(jì)分卡我們怎樣滿足股東要求財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)4)財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)資產(chǎn)利用率銷售額利潤率平衡長期與短期目標(biāo)的平衡1外部與內(nèi)部平衡2結(jié)果與過程的平衡3客觀與主觀的平衡4案例思考：某工程材料有限公司的平衡計(jì)分卡案例一、確定公司2011年戰(zhàn)略目標(biāo)：1.銷售收入完成5000萬元；2.新項(xiàng)目于2005年7月份如期投產(chǎn)，達(dá)到設(shè)計(jì)能力的80%；3.加強(qiáng)制度體系建設(shè)與管理；4.全面貫徹ISO9000質(zhì)量管理體系，合理安排計(jì)劃；5.單向線滿負(fù)荷生產(chǎn)，雙向線滿足市場需要；6.轉(zhuǎn)變質(zhì)量理念和模式，使質(zhì)量控制更有效；7.聚乙烯格柵生產(chǎn)線完成研發(fā)，達(dá)到設(shè)計(jì)的要求；8.全面實(shí)施績效考核；9.應(yīng)收賬款管理；案例思考：某工程材料有限公司的平衡計(jì)分卡案例二、依據(jù)目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)視角顧客視角內(nèi)部視角學(xué)習(xí)與創(chuàng)新銷售增長利潤保證市場增長融資顧客滿意品牌建設(shè)渠道建設(shè)個(gè)性化服務(wù)計(jì)量器具財(cái)務(wù)控制新產(chǎn)品開發(fā)降低成本擴(kuò)大產(chǎn)能倉儲(chǔ)管理安全生產(chǎn)提高質(zhì)量提高市場響應(yīng)速度管理體制規(guī)范績效考核隊(duì)伍建設(shè)員工培訓(xùn)核心員工管理ContentsContentsContents信息交流方面的障礙

溝通與共識(shí)上的障礙組織與管理系統(tǒng)方面的障礙

績效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.障礙2.應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙平衡計(jì)分卡要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系指標(biāo)的創(chuàng)建和量化實(shí)施的成本方面3.應(yīng)用平衡積分卡的困難困難1困難2困難34.企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)1外部與內(nèi)部平衡企業(yè)管理信息的質(zhì)量2投入成本與獲得效益之間的關(guān)系3執(zhí)行與獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合4例：某商業(yè)銀行平衡積分卡要素指標(biāo)名稱指標(biāo)意義財(cái)務(wù)中間業(yè)務(wù)量商業(yè)銀行連續(xù)三年內(nèi)的評(píng)價(jià)中間業(yè)務(wù)量人均利潤率商業(yè)銀行的利潤總額對(duì)人員總數(shù)的比率貸款規(guī)模商業(yè)銀行連續(xù)三年內(nèi)的平均貸款規(guī)模顧客顧客滿意度顧客對(duì)商業(yè)銀行所提供服務(wù)的滿意程度顧客忠誠度商業(yè)銀行與老顧客交易在總交易中的比率大客戶銷售率少數(shù)大客戶的營業(yè)額占總營業(yè)額的比率內(nèi)部流程信息系統(tǒng)效率商業(yè)銀行信息系統(tǒng)的運(yùn)作效率組織結(jié)構(gòu)性能商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的適應(yīng)性風(fēng)險(xiǎn)控制能力商業(yè)銀行對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的控制能力學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工滿意度銀行員工的整體滿意程度組織學(xué)習(xí)商業(yè)銀行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的運(yùn)作效率知識(shí)管理商業(yè)銀行的知識(shí)活動(dòng)效率課堂練習(xí)請(qǐng)制定某企業(yè)的平衡計(jì)分卡企業(yè)可以為：某大學(xué)、某中學(xué)、學(xué)校飯?zhí)?、學(xué)校超市、你所熟悉的飯館、企業(yè)、銀行等。。。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建案例三.部門承擔(dān)平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)（公司層面KPI）-1BSC目標(biāo)/kpi財(cái)務(wù)研發(fā)工程質(zhì)管生產(chǎn)物流市場銷售后勤財(cái)務(wù)銷售增長★市場增長★利潤保障★★★★★★融資★顧客顧客滿意★★★★品牌建設(shè)★★渠道建設(shè)★★個(gè)性化服務(wù)★★★內(nèi)部運(yùn)作計(jì)量器具★財(cái)務(wù)控制響應(yīng)速度★★★案例三.部門承擔(dān)平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)（公司層面KPI）-2BSC目標(biāo)/kpi財(cái)務(wù)研發(fā)工程質(zhì)管生產(chǎn)物流市場銷售后勤內(nèi)部運(yùn)作產(chǎn)品開發(fā)★★★降低成本★★★★擴(kuò)大產(chǎn)能★★倉儲(chǔ)管理★安全生產(chǎn)★★提高質(zhì)量★★★管理體制★★★★★★★★★學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工培訓(xùn)★★★★★★★★★隊(duì)伍建設(shè)★核心員工★績效考核★目標(biāo)小計(jì)5555668672.部門KPI指標(biāo)（從公司KPI指標(biāo)分解下來）財(cái)務(wù)部融資管理體制規(guī)范及時(shí)安排融資資料資金安排科學(xué)合理編制財(cái)務(wù)與各部門業(yè)務(wù)核算流程財(cái)務(wù)制度建設(shè)財(cái)務(wù)計(jì)劃和總結(jié)財(cái)務(wù)部門崗位職責(zé)組織培訓(xùn)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)推行2合1賬匯編預(yù)算與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)溝通、強(qiáng)化財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)過程的監(jiān)控財(cái)務(wù)報(bào)表與分析配合行政人事部制定年度考核辦法及財(cái)務(wù)部考核方法正確審核考核獎(jiǎng)金及費(fèi)用稅務(wù)籌劃合理、合理節(jié)稅降低成本、利潤控制銀行、稅務(wù)、民政等外部協(xié)調(diào)外部協(xié)調(diào)3.指標(biāo)體系及指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作標(biāo)準(zhǔn)：在指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平例：顧客忠誠度：賬戶為3年人均存款：2萬客戶滿意度：90%案例：開發(fā)規(guī)劃部經(jīng)理KPI指標(biāo)及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)權(quán)重說明計(jì)算方式得分投資績效40%實(shí)際凈資產(chǎn)回報(bào)率/計(jì)劃凈資產(chǎn)回報(bào)率A<90%,0分90%《A《105%，每增加1%加1分；A>105%,150分費(fèi)用指標(biāo)控制率20%實(shí)際費(fèi)用/費(fèi)用額度控制率《100%，100分，每超支1%，分值減少10分部門年度運(yùn)作報(bào)告20%完成率100%完成率A=100%，100分70%《A<100%,60分A<70%,0分員工培訓(xùn)及管理20%考核本部門員工培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施情況完成計(jì)劃培訓(xùn)次數(shù)滿分缺少一次，90分缺少兩次，70分缺少三次，50分缺少四次，0分案例：開發(fā)鞋業(yè)工藝員KPI指標(biāo)及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)KPI考核周期KPI說明權(quán)重計(jì)算方式信息來源考核目的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率半年實(shí)際完成樣鞋數(shù)量以技術(shù)主管分配任務(wù)為準(zhǔn)50%指標(biāo)值等于實(shí)際完成樣本數(shù)量除以計(jì)劃完成樣本數(shù)量指標(biāo)值100%，為100分指標(biāo)值每減少2%，減少10分指標(biāo)值達(dá)到120%，每增加2%，增加10分由設(shè)計(jì)師確認(rèn)的產(chǎn)品制作完成清單保證按時(shí)完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)任務(wù)工藝書抽檢不合格數(shù)量半年抽檢樣本數(shù)應(yīng)大于實(shí)際完成樣本數(shù)量的10%，合格標(biāo)準(zhǔn)以技術(shù)主管認(rèn)定為準(zhǔn)40%0時(shí)，為100分抽檢不合格數(shù)量每增加1個(gè)，減少20分指標(biāo)值達(dá)到3個(gè)，分?jǐn)?shù)為0技術(shù)主管抽檢記錄保證向有關(guān)部門提供質(zhì)量合格的工藝文件樣本制作質(zhì)量差錯(cuò)率半年常見錯(cuò)誤對(duì)照表，以技術(shù)主管認(rèn)定為準(zhǔn)10%差錯(cuò)率=出現(xiàn)差錯(cuò)的樣品數(shù)量/上會(huì)樣品數(shù)量指標(biāo)值每增加1%，減少20分指標(biāo)值達(dá)到3%，分?jǐn)?shù)為0指標(biāo)值為0，分?jǐn)?shù)為100訂貨會(huì)意見反饋清單保證提供質(zhì)量合格的上會(huì)產(chǎn)品案例：市場總監(jiān)每月KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3低于目標(biāo)2遠(yuǎn)低于目標(biāo)1權(quán)重資料來源銷售收入%15%5%公司確定30萬-5%-10%0.4財(cái)務(wù)預(yù)算費(fèi)用-20%-10%5%10%0.1財(cái)務(wù)E-CAMPUS用戶數(shù)20%10%公司確定40萬5%10%0.2網(wǎng)站首頁訪問量20%10%公司確定15萬人次5%10%0.1網(wǎng)站正面報(bào)道數(shù)20%10%公司確定40萬-5%-10%0.2市場統(tǒng)計(jì)KPI指標(biāo)SMART原則S（Specific）：明確M（Measurable）：可度量A（Attainable）:可實(shí)現(xiàn)R（Realistic）：現(xiàn)實(shí)性T（Timebounded）：有時(shí)限以下列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標(biāo)1）及時(shí)收回貨款2）有效地使用時(shí)間3）產(chǎn)品A一委度的銷售量達(dá)到13000件4）每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)5）節(jié)約部門的開支6）將部門的辦公用品費(fèi)用控制在5000元以下7）擴(kuò)大市場占有率

8)保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性

請(qǐng)指出不符合量化考核標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并加以改正（1）“及時(shí)收回貨款”，“及時(shí)”不明確，如改為“發(fā)貨后__天內(nèi)收回全部貨款”。（2）“有效地使用時(shí)間”，“有效”不明確，如改為“將A流程時(shí)間縮短___個(gè)工作日”。（3）“節(jié)約部門的開支”，“節(jié)約”不明確，如改為：“把部門的預(yù)算減少____%”。（4）“擴(kuò)大市場的占有率”，“擴(kuò)大”不明確，如改為“市場的占有率提高到___%。（5）“保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性”，“準(zhǔn)確性”不明確，如改為“數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達(dá)到

%以上”。

HR學(xué)期作業(yè)2（可選1）請(qǐng)為某一組織設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，找出組織層面KPI指標(biāo)，通過部門承擔(dān)平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)分析，找出某一部門KPI指標(biāo)，并分解出此部門下某一崗位的KPI指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)6月24日交作業(yè)，交到課代表處。第四節(jié)績效管理實(shí)施過程目標(biāo)/計(jì)劃輔導(dǎo)/監(jiān)控評(píng)價(jià)/檢討反饋/激勵(lì)起點(diǎn)：目標(biāo)體系，是企業(yè)的戰(zhàn)略，確定計(jì)劃期內(nèi)：該做什么，不該做什么，做到什么程度，為什么要做，何時(shí)完成?？己苏咄ㄟ^對(duì)被考核者績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析找到問題，同時(shí)給予輔導(dǎo)以保證被考核者績效目標(biāo)和計(jì)劃的完成。考核期結(jié)束后，對(duì)目標(biāo)成果進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，并面對(duì)面予以反饋的過程。對(duì)完成不好的指標(biāo)進(jìn)行分析找出問題的根源。結(jié)果對(duì)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃的審視、員工職位調(diào)整與薪酬回報(bào)、人力資源開發(fā)計(jì)劃等產(chǎn)生重要的影響。績效管理績效考評(píng)人力資源管理系統(tǒng)績效考評(píng)·績效管理·人力資源管理子系統(tǒng)三者關(guān)系圖示二、目標(biāo)體系的建立目標(biāo)管理：先由企業(yè)確定提出一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動(dòng)想方設(shè)法使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。對(duì)KPI指標(biāo)的補(bǔ)充是否要采用行為指標(biāo)之爭：案例：開拓2個(gè)客戶，實(shí)際開拓了1個(gè)客戶，找出問題：業(yè)務(wù)熟練程度，毅力，服務(wù)態(tài)度等（工作態(tài)度及工作能力）績效計(jì)劃的確定原則契約

被考核者對(duì)于所承擔(dān)的績效責(zé)任的承諾：工作目標(biāo)權(quán)重分布評(píng)判工作目標(biāo)的完成原則溝通組織的目標(biāo)和計(jì)劃對(duì)被考核者的期望被考核者的工作標(biāo)準(zhǔn)完成期限溝通階段是績效計(jì)劃確定過程的核心環(huán)節(jié)組織信息部門/團(tuán)隊(duì)信息個(gè)人信息對(duì)績效考核進(jìn)行審定和確認(rèn)績效計(jì)劃的確定程序準(zhǔn)備溝通確認(rèn)三、績效監(jiān)控體系的建立1、績效溝通的必要性準(zhǔn)確把握組織或者部門的運(yùn)作狀況，與被考核者保持持續(xù)的溝通。2、績效監(jiān)控體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)作P51編號(hào)指標(biāo)名稱統(tǒng)計(jì)周期統(tǒng)計(jì)部門1月2月3月4月5月……1首頁訪問量一個(gè)月網(wǎng)絡(luò)部12141614152銷售收入一個(gè)月財(cái)務(wù)部2628343120第四節(jié)、績效考評(píng)的實(shí)施

請(qǐng)閱讀下面一個(gè)關(guān)于情境模擬實(shí)驗(yàn)的描述，如圖1所示：在一具窄口燒杯里，放有三個(gè)直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個(gè)球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個(gè)三人小組參加實(shí)驗(yàn)，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。實(shí)驗(yàn)主持人告訴甲組的成員，比賽是個(gè)人競賽，獎(jiǎng)勵(lì)第一個(gè)將乒乓球提出的成員。實(shí)驗(yàn)主持人告訴乙組的成員，比賽是團(tuán)體競賽，甲組和乙組競爭，獎(jiǎng)勵(lì)最先將所有的乒乓球提出的小組。

3、案例題請(qǐng)回答下列問題：（1）哪個(gè)小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？（2）實(shí)驗(yàn)結(jié)果對(duì)于處理管理中合作與競爭的關(guān)系有何啟發(fā)意義？

HR案例分析踢球如何評(píng)價(jià)個(gè)人表現(xiàn)？一、常見的考評(píng)錯(cuò)誤1 2 3 451 2 3 45Stereotyping刻板印象（簡單歸類、貼標(biāo)簽）“和我相似”效應(yīng)1 2 3 4 51 2 3 4 5對(duì)比錯(cuò)誤居中傾向過寬或過嚴(yán)傾向二、業(yè)績評(píng)價(jià)方法的類型A.特征導(dǎo)向評(píng)價(jià)方法根據(jù)下述特征對(duì)員工進(jìn)行評(píng)級(jí)1.對(duì)公司的忠誠很低低平均高很高2.溝通能力很低低平均高很高3.合作精神很低低平均高很高B.行為導(dǎo)向評(píng)價(jià)方法根據(jù)下述量級(jí)，評(píng)定員工表現(xiàn)各種行為的頻率1＝從來沒有2＝極少3＝有時(shí)4＝經(jīng)常5＝幾乎總是（）1.以愉悅友好的方式歡迎顧客。（）2.沒有能力向顧客解釋產(chǎn)品的技術(shù)問題。（）3.正確填寫收費(fèi)卡片。C.結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法根據(jù)生產(chǎn)記錄＆員工檔案，提供員工的下述信息1.本月生產(chǎn)的產(chǎn)量數(shù)目；2.質(zhì)檢部門拒絕通過并銷毀的產(chǎn)量數(shù)目；3.質(zhì)檢部門拒絕通過并退回返修的產(chǎn)量數(shù)目；4.本月中員工沒有證實(shí)醫(yī)院診斷情況下的缺勤天數(shù)。員工特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法特點(diǎn)：回答的是員工“人”怎樣，而不重視員工的“事”做的如何優(yōu)點(diǎn)：簡便易行缺點(diǎn)：1、有效性差，特征與工作行為和工作結(jié)果之間缺乏聯(lián)系；

2、缺乏穩(wěn)定性

3、無法為員工提供有益的反饋信息員工行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法優(yōu)點(diǎn)：能夠?yàn)閱T工提高有助于改進(jìn)工作績效的反饋信息。缺點(diǎn)：無法涵蓋員工達(dá)成理想工作績效的全部行為。結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法優(yōu)點(diǎn)：工作標(biāo)準(zhǔn)越明確，業(yè)績評(píng)價(jià)就越準(zhǔn)確缺點(diǎn)：1、缺乏有效性，因?yàn)楣ぷ鹘Y(jié)果不僅取決于個(gè)人的努力＆能力，也取決于環(huán)境等客觀因素；

2、有可能強(qiáng)化員工不擇手段的傾向：比如電話服務(wù)；

3、加劇員工之間的不良競爭：房產(chǎn)中介

4、反饋?zhàn)饔貌淮螅瑹o法提供如何改進(jìn)工作績效的明確信息。三、評(píng)價(jià)者的選擇評(píng)價(jià)者優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直接上司熟悉員工的工作；能夠?qū)⒐ぷ髋c組織的目標(biāo)聯(lián)系起來；個(gè)人偏見、個(gè)人之間的沖突、友情關(guān)系同事能夠觀察到上司無法觀察到的方面：推銷同事之間的競爭關(guān)系下級(jí)職員可以直接了解主管人員的實(shí)際工作情況、信息交流能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、平息個(gè)人矛盾的能力與計(jì)劃能力若員工認(rèn)為主管有可能了解每個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果，則會(huì)給予過高的評(píng)價(jià)：年評(píng)自我評(píng)價(jià)能夠減少員工在評(píng)價(jià)過程中的抵觸情緒自我寬容客戶評(píng)價(jià)有助于晉升、工作調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等人事決策不全面，難以得到此方面的信息360度考核法定義：又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。改方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作效率。360度考核法顧客員工自己上司同事下屬360度考核法優(yōu)點(diǎn)（1）打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

（2）一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。

（3）可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。

（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

缺點(diǎn)（1）考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。

（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。（3）考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。四、行為導(dǎo)向績效考核方法績效考核方法1、工作行為評(píng)價(jià)法之一——主觀評(píng)價(jià)交錯(cuò)排序法2強(qiáng)制分布法4簡單排序法31成對(duì)比較法33特點(diǎn)：評(píng)價(jià)者將員工按照工作情況的總體情況從最好到最差進(jìn)行排序；時(shí)間成本少，簡便易行適合于員工數(shù)量比較少的評(píng)價(jià)需求。簡單排序法31特點(diǎn)：人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況評(píng)價(jià)者在所有需要評(píng)價(jià)的員工中首先挑選出最好的員工，然后選擇出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名；然后在剩下的員工中依此類推。交錯(cuò)排序法2評(píng)價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出；張三李四王五趙六陳七張三李四王五趙六陳七李四王五李四陳七王五王五陳七趙六陳七陳七成對(duì)比較法33員工姓名勝出的次數(shù)排名陳七41王五32李四23趙六14張三055%20％50％20％5%

不合格低于一般一般高于一般杰出強(qiáng)制分布法4強(qiáng)制分布法優(yōu)點(diǎn)：1、可以克服評(píng)價(jià)者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果；

2、可以克服所有員工部分優(yōu)劣的平均主義。缺點(diǎn)：1、引起不滿強(qiáng)制分布法－－克服缺陷1、確定A\B\C\D\E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)；2、每個(gè)部門的員工對(duì)自己外部所有其他員工進(jìn)行評(píng)分；3、去掉若干最高分和最低分，求出平均分；4、根據(jù)員工的平均分，求出部門平均分；5、員工平均分/部門平均分&標(biāo)準(zhǔn)分（1）2、工作行為評(píng)價(jià)法之二——客觀評(píng)價(jià)行為對(duì)照表方法2行為錨定評(píng)價(jià)法4關(guān)鍵事件法31等級(jí)鑒定法33方法：記錄特別有效行為和特別無效行為，形成一份書面報(bào)告。優(yōu)點(diǎn)：1、評(píng)價(jià)者對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績效的意見。

2、有助于為培訓(xùn)工作提供基礎(chǔ)，也有助于評(píng)價(jià)鑒定面談。缺點(diǎn)：1、由于是對(duì)不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無法在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間＆部門之間進(jìn)行工作情況的比較；

2、由于評(píng)價(jià)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的機(jī)會(huì)，因此不適合用于進(jìn)行認(rèn)識(shí)決策。關(guān)鍵事件法31“以最快的速度和熱忱的方式反映客戶的不滿”“當(dāng)獲得保險(xiǎn)訂單之后，對(duì)客戶的反映置之不理，甚至有欺騙的行為?！标P(guān)鍵事件法31特點(diǎn)：人力資源管理部門要給評(píng)價(jià)者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，評(píng)價(jià)者將員工的工作行為與表中的描述進(jìn)行對(duì)照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述，而相對(duì)應(yīng)有一個(gè)分?jǐn)?shù)，評(píng)價(jià)者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行選擇后，將員工在各項(xiàng)上得分加總就是這一員工的總分。行為對(duì)照表方法2A出勤情況1.從不請(qǐng)假52.偶爾請(qǐng)假33.經(jīng)常請(qǐng)假1B開會(huì)發(fā)言情況1.每次開會(huì)都發(fā)表自己的看法52.平均開2次會(huì)議才發(fā)表一次看法33.平均開3次會(huì)議以上才發(fā)表一次看法1評(píng)價(jià)者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)于每個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目列出幾種行為程度供評(píng)價(jià)者選擇。等級(jí)鑒定法33員工姓名：工作部門：評(píng)價(jià)者：日期：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重（％）優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評(píng)語工作知識(shí)15評(píng)語合作精神20評(píng)語可靠性15評(píng)語創(chuàng)造性15評(píng)語工作紀(jì)律10評(píng)語得分：特點(diǎn)：由等級(jí)鑒定法演變而來的。優(yōu)點(diǎn)：明確定義每一評(píng)價(jià)項(xiàng)目，同事使用關(guān)鍵事件法對(duì)不同水平的工作要求進(jìn)行描述。行為錨定評(píng)價(jià)法4評(píng)價(jià)指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生指標(biāo)定義：積極結(jié)識(shí)住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對(duì)他們的需要做出反應(yīng)。最好1較好2好3較差4最差5當(dāng)學(xué)生面有難色時(shí)上前詢問對(duì)方是否有問題需要一起討論。為住宿學(xué)生提供一些關(guān)于所修課程的學(xué)習(xí)方法上的建議。發(fā)現(xiàn)住宿學(xué)生時(shí)上前打招呼。友好地對(duì)待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但是隨后不能跟蹤解決困難。批評(píng)住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難。五、工作成果評(píng)價(jià)法＝目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法關(guān)鍵：目標(biāo)制定，不是過程管理，而是結(jié)果管理符合SMART原則Specificresults:規(guī)定一個(gè)具體的目標(biāo)；Measurable:目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量；Accepted:設(shè)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)該被接受；Relevant:目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工虔誠的發(fā)展相關(guān)；Time：目標(biāo)中包括一個(gè)合理的時(shí)間約束，預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。工作成果評(píng)價(jià)法序號(hào)目標(biāo)項(xiàng)目本月目標(biāo)實(shí)際完成情況績效差距（％）123456微波爐銷售（臺(tái)）電冰箱銷量（臺(tái)）電視機(jī)銷量（臺(tái)）新發(fā)展的批發(fā)客戶（個(gè)）顧客抱怨（次數(shù)）銷售分析報(bào)告（篇數(shù)）100608051041105075474110839480140100工作成果評(píng)價(jià)法－－優(yōu)點(diǎn)1、在達(dá)到階段性目標(biāo)后，已經(jīng)完成既定任務(wù)的員工匯集在一起對(duì)工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)為下一階段的工作制定目標(biāo)；2、有助于改進(jìn)工作效率；3、能夠使公司的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)。工作成果評(píng)價(jià)法－－缺點(diǎn)1、目標(biāo)設(shè)定的困難；2、環(huán)境的變化。六、員工業(yè)績考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問題1、員工的直接上司對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)出現(xiàn)的問題；2、評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定；3、評(píng)價(jià)者個(gè)人的價(jià)值觀和偏見影響工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，容易出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象；4、在評(píng)價(jià)過程中，有些主管人員處于高人一等的評(píng)判員的位置上；5、反饋不足。七、中國式的績效管理六大致命傷缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙

在摩托羅拉公司看來，做企業(yè)管理就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績效管理，足可見績效管理的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰(zhàn)略的高度來認(rèn)真對(duì)待，切實(shí)將績效管理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會(huì)貫通。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的治理結(jié)構(gòu)與價(jià)值取向，生硬地復(fù)制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。殊不知，不同企業(yè)的治理基礎(chǔ)與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會(huì)導(dǎo)致勞民傷財(cái)、怨聲載道。職位分析不到位，考核跟著感覺走一個(gè)好的績效管理系統(tǒng)不僅能拉動(dòng)企業(yè)整體績效上升，而且能幫助員工改進(jìn)個(gè)人的工作技能，其關(guān)鍵就在于績效管理是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的，也可以說，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績效管理的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)。沒有這兩個(gè)基礎(chǔ)作參照標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的績效考核就只能是跟著“感覺”走。這也正是國內(nèi)一些企業(yè)的實(shí)際作法。很多企業(yè)老總不僅沒有意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，相反卻對(duì)這種“感覺考評(píng)”充滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。殊不知，這種“感覺”是存在偏差的，而且有時(shí)還會(huì)釀成嚴(yán)重錯(cuò)誤。因?yàn)?，不同職位的績效外顯程度差別很大，當(dāng)然也就需要用不同的標(biāo)準(zhǔn)來測量。如果用評(píng)判市場開發(fā)人員的“感覺”來“嗅”研發(fā)人員的績效，優(yōu)秀的員工也極有可能被定為不合格。盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些考核者看來，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲績效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機(jī)制，注重考評(píng)結(jié)果的及時(shí)反饋，使員工由原來完全被動(dòng)的角色變成了一個(gè)主動(dòng)參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。而在國內(nèi)的一些企業(yè)，績效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具體的算分過程是不能對(duì)他們泄漏的，甚至某些關(guān)鍵性的考核條目也是不對(duì)外公開的。也就是說，員工是無法確切地知曉自己是如何在“三六九等”中動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的，也無法切身體會(huì)績效考核的價(jià)值究竟在哪里。長此以往，員工就會(huì)逐漸喪失參與績效考核的熱情與信心。相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，實(shí)施的成效不僅取決于方法本身的科學(xué)性、合理性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。概括地說，保障績效管理系統(tǒng)有效運(yùn)作的配套措施可分為戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面、執(zhí)行層面三部分。它不僅需要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向與大量的人力、物力、財(cái)力投入，還需要完善的培訓(xùn)機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、反饋機(jī)制與之相匹配。其中，考核人員的培訓(xùn)是至關(guān)重要的一環(huán)，因?yàn)樵谝欢ǔ潭壬蟻碚f，考核者的素質(zhì)比考核方法本身更能決定考核結(jié)果的效度與可信度。另外，完善的監(jiān)控體系也是避免績效管理流于形式的必備措施，因?yàn)槟承┦虑閱慰慨?dāng)事人的自覺自律是不能解決根本問題的?？偨Y(jié)一言以蔽之，中國式績效管理的致命之處在于忽視考評(píng)基礎(chǔ)工作的建設(shè)與完善，有一種空中建高樓的沖動(dòng)與幻想，但無論這種“空中樓閣”的外形設(shè)計(jì)得多么完美，也難逃墻倒房塌的夙命。所以，中國企業(yè)要真正提升績效管理的水平，