可復制的領導力

一、什么是可復制的領導力二、領導和管理的區(qū)別三、溝通視窗四、管理者角色五、領導力技術一、什么是可復制的領導力領導力是能夠?qū)W會的領導力能夠?qū)W會嗎諸多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。但在的領導力課程中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、公司老板通過學習，提高了領導力，帶來了公司發(fā)展切切實實的變化。為什么領導力能夠?qū)W會為什么領導力能夠“復制”每個人都能夠含有領導力“復制”的核心在于工具化。掌握工具，人人能夠含有領導力，領導的實際效果也會事半功倍。這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大公司，講究的是工具化，把工作拆分成能夠完畢并檢查的環(huán)節(jié)，員工接受訓練，按照環(huán)節(jié)行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效果也有顯著的提高。而這種“工具”是能夠復制的，能夠輕松傳遞給下一種人，實現(xiàn)領導力的永續(xù)發(fā)展。進一步說，這也能夠避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現(xiàn)了領導力的自我發(fā)展，就不必緊張某一種高管離開造成業(yè)務停滯不前，由于會有新的員工及時補上，確保領導力的環(huán)節(jié)不停、不亂。員工的執(zhí)行力等于領導的領導力尚有某些領導者會陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提高員工的執(zhí)行力，卻不懂得，員工的執(zhí)行力等于領導的領導力，只有領導提高了領導力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效體現(xiàn)。具體應當如何去做呢日本公司的做法值得借鑒。在日本公司中，領導給員工交代工作任務，普通需要交代五遍。第1遍，交代清晰事項；第2遍，規(guī)定員工復述；第3遍，和員工探討此事項的目的；第4遍，做應急預案；第5遍，規(guī)定員工提出個人見解。通過這樣的復雜流程，能夠確保員工充足理解做事的目的和辦法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，避免“重做”的風險。而重做是公司最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造組員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區(qū)別。二、領導和管理的區(qū)別領導的核心驅(qū)動力“領導”和“管理”是不同的。兩者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動力不同。管理的核心驅(qū)動力是“怕”。員工怕老板，緊張做事情做不好，緊張完不成KPI（KeyPerformanceIndicators重要績效指標、重要績效指標、績效評核指標），這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應付，沒有發(fā)明性，也沒有責任感，長此以往，還會造成團體的不和諧。和管理不同，“領導”的核心驅(qū)動力是尊敬和信任。員工對老板有著充足的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心極力。用怕來驅(qū)動團體，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅(qū)動團體，就叫做“領導”，兩者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來的成果也完全不同。游戲變化領導力如何打造團體中的尊敬和信任能夠參考游戲的四個維度進行領導力塑造。在《游戲變化世界》一書中，游戲被總結(jié)出四大特性。這四個特性也能夠運用在領導力上。特性一：共同目的要給團體設立一種宏大的目的，使得大家集體向目的邁進，形成凝聚力；特性二：及時反饋要對員工的行為作出靈活、精確的有效反饋，讓員工有參加感，進而產(chǎn)生價值感；特性三：清晰明確的規(guī)則要為工作設立明確的規(guī)則，讓全部人有規(guī)可循、有章可守，打造公平環(huán)境；特性四：自愿參加要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參加工作的自覺意識，推開工作進程。有了這四個特性，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、發(fā)明價值的事業(yè)。三、溝通視窗什么是溝通視窗溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（JohariWindow），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構(gòu)成了一種“視窗”。溝通視窗中的四個象限代表了我們碰到的四種不同狀況，需要分別解決，各有其特色。公開象限顧名思義，公開象限是自己懂得，同時別人也懂得的內(nèi)容。在全部人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發(fā)表演講、出席典禮，也都是擴大自己公開象限的過程。公開象限越大，名氣越大。隱私象限隱私象限是自己懂得而別人不懂得的部分。人人都有隱私。隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“DeepDarkSecrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。在DDS之上，是程度較輕的秘密，例如你不好意思開口、但懂得的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。再向上，尚有一種秘密是我們忘了說的秘密。忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經(jīng)常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓別人困惑不解。在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習覺得常，沒有敏銳地發(fā)現(xiàn)。盲點象限盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是別人懂得，但我們自己不懂得的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。消除盲點象限，需要借助別人的協(xié)助，由別人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點。潛能象限潛能象限是我們自己和別人都不懂得的部分，代表著我們的潛力。潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。象限間的互相轉(zhuǎn)化溝通視窗中的四個象限能夠互相轉(zhuǎn)化。把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，我們采用的辦法是“自我揭示”。具體的操作辦法是主動向別人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多理解自己。把盲點象限轉(zhuǎn)化為公開象限，采用的辦法是“哀求反饋”，請求別人指出自己的盲點。無論如何，象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴大我們的公開象限，更加好地發(fā)揮自己的影響力。四、管理者角色每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才干帶來領導力的提高。三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。領導者的角色領導者是通過營造氛圍來提高績效的人。管理團體時，團體的氛圍非常重要。氛圍好了，團體的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團體氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會好。電視劇《亮劍》中的李云龍就是一種善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。和李云龍相比，劇中的政委趙剛重要承當?shù)木筒皇菭I造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，確保不出界，但無法營造氛圍、提高戰(zhàn)斗力。管理者的角色管理者是通過別人來完畢工作的人，只有明確了這個定義，才干避免“事必親躬”的錯誤做法。凡事都要親力親為的領導者，不是優(yōu)秀的領導者。凡事親力親為，員工的發(fā)明力和活力會被壓制，領導者的精力也局限性以承當，最后的成果是消亡性的。執(zhí)行者的角色執(zhí)行的核心定義是給出成果。在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完畢既定的動作，卻沒有給出對應的成果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無效的，并且會傷害團體。優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認真執(zhí)行，給出成果，同時及時對工作內(nèi)容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。五、領導力技術領導需要觀念、需要技巧，也有著專門的技術。掌握了領導力技巧，管理團體事半功倍。傾聽和提問是一門學問傾聽別人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法。提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題涉及“是不是”“對不對”“好不好”限制了對方的回答，往往會引發(fā)對方情緒上的抵觸。與之相反，開放性問題即不留預設的問題，沒有引導的傾向性，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”這種問題能夠激發(fā)對方的談話欲，讓對方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊重。傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具。反饋的分類反饋分為諸多個，不能一概而論。反饋能夠分為正面反饋和負面反饋。員工做對了事，我們給他反饋，這是正面反饋；員工出現(xiàn)了失誤，我們予以批評和指正，這是負面反饋。無論是正面反饋還是負面反饋，都還存在著層級的分辨。大致說來，反饋能夠分為三級：零級反饋、一級反饋和二級反饋。零級反饋指的是沒有能夠及時反饋，給出的反饋為零。領導者看到員工的體現(xiàn)，把自己的評價和想法放在心里，沒有及時告知員工，這是零級反饋。零級反饋往往會打擊員工的主動性。一級反饋比零級反饋略好，給出了反饋。領導者在看到員工的體現(xiàn)后，給出評價，如“小張，干得不錯！”“這個想法好！”但是一級反饋還是不夠的。領導者真正需要掌握的是二級反饋。二級反饋是在一級反饋的基礎上再進一步，不光規(guī)定領導者說出對員工的評價，并且要給出理由。小張干得不錯，終究是哪里不錯這個想法好，終究好在哪里這些都需要向員工闡明清晰。這樣才干讓員工獲得最大的動力，讓他（她）懂得自己工作的意義。學會反饋，員工更有干勁，團體也會更加和諧。BIC工具在反饋中，不只有夸贊員工的正面反饋，還不可避免地要有負面反饋。在做負面反饋時，最重要的是要做到“對事不對人”，但是這很難真正做到。因此，掌握工具非常核心。BIC工具就是為解決這一問題的工具。B代表Behavior（行為），I代表Impact（影響），C代表Consequence（后果）。B：談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。例如員工經(jīng)常遲到，找對方談話，不能說“你又遲到了吧”，而應當說“九點上班，你是九點十分才到吧”，這樣就能夠避免預設對方是不負責任的員工，構(gòu)建談話的基礎，讓對方更容易聽進去。I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，例如員工沒有準時完畢任務，造成項目延期，整個團體受到了損失，要一起加班。談及這一部分能夠警醒員工之后注意。C：后果指的是長久后果，比第二部分的影響更為深遠。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團體）的深遠影響，而要盡量和員工本人的長久發(fā)展掛鉤，讓對方清晰這些失誤、錯漏關系到他本身的核心利益。只有