華為公司員工集體辭職

華為公司員工集體辭職距我國(guó)新《勞動(dòng)合同法》于2008年1月1日正式實(shí)施還有兩個(gè)月的時(shí)間，在全國(guó)一些地方卻出現(xiàn)了企業(yè)解約潮，有些企業(yè)一次性解除數(shù)百人的勞動(dòng)合同，甚至有公司因?yàn)椤秳趧?dòng)合同法》即將生效而關(guān)閉企業(yè)的現(xiàn)象。華為技術(shù)有限公司作為我國(guó)IT行業(yè)的知名企業(yè)，也加入到這場(chǎng)特殊的博弈游戲中，演繹了一場(chǎng)“辭職門”風(fēng)波。一、華為技術(shù)有限公司1988年，43歲的退役解放軍團(tuán)級(jí)干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，在深圳以湊來的2萬多元人民幣創(chuàng)立了華為公司。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識(shí)到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。孤注一擲的做法沒有讓任正非失望，華為研制出了C&C08交換機(jī)。由于價(jià)格比國(guó)外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機(jī)的市場(chǎng)前景十分可觀。公司創(chuàng)立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險(xiǎn)，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。然而在當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，盤踞在各個(gè)省市多年，華為要與這些擁有雄厚財(cái)力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國(guó)際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。電信設(shè)備制造是對(duì)售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會(huì)城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對(duì)于廣大農(nóng)村市場(chǎng)無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。另外，由于農(nóng)村市場(chǎng)購買力有限，即使國(guó)外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也與農(nóng)村市場(chǎng)的要求有段距離，因此，國(guó)際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場(chǎng)。華為當(dāng)時(shí)的這一銷售策略不僅使華為避免了被國(guó)際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營(yíng)銷隊(duì)伍，成長(zhǎng)起來一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。當(dāng)華為度過了風(fēng)險(xiǎn)極高的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時(shí)候，任正非已敏感地意識(shí)到了華為的不足。1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國(guó)IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國(guó)際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場(chǎng)持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個(gè)“削足適履”的痛苦過程為華為國(guó)際化作了充分準(zhǔn)備。從1997年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國(guó)際接軌的基于IT的管理體系。在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與HayGroup、PWC、FhG等公司展開了深入合作。經(jīng)過一系列的管理改進(jìn)與變革，以及以客戶需求驅(qū)動(dòng)的開發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備了符合客戶利益的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競(jìng)爭(zhēng)力。持續(xù)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)穩(wěn)健是華為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也為華為更好地服務(wù)客戶奠定了良好的基礎(chǔ)。華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。在華為，約43%的員工從事研發(fā)工作。在2006年底，已累計(jì)申請(qǐng)專利超過19000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位。同時(shí)，華為實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，公司產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X,TD-SCDMA和WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS,MobileSoftswitch,NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTx,xDSL,光網(wǎng)絡(luò),路由器和LANSwitch）、電信增值業(yè)務(wù)（IN,mobiledataservice,BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。2007年8月6日，華為發(fā)布2006年年報(bào)，其2006年的實(shí)際銷售額為672億元人民幣。2007年華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長(zhǎng)45%。其中72%的銷售額來自國(guó)際市場(chǎng)。正如當(dāng)時(shí)一家研究機(jī)構(gòu)所預(yù)測(cè)的，華為的銷售額在2007年度會(huì)達(dá)到1000億元人民幣。從兩萬余元資金起步，到1000億左右的銷售額，華為用了20年不到的時(shí)間。當(dāng)2007年即將過去、要迎來2008年時(shí)，華為卻發(fā)生了約7000人的“辭職門”風(fēng)波二、華為員工集體辭職事件據(jù)媒體報(bào)道：華為鼓勵(lì)員工辭職的方案在2007年9月已獲通過，2007年10月前華為公司先后分批次與老員工私下溝通取得共識(shí)，必須在2008年1月1日《勞動(dòng)合同法》實(shí)施之前完成。華為公司共計(jì)有約7000名員工工作超過了8年，這些員工需要逐步完成“先辭職再競(jìng)崗”工作。華為員工辭職之前要上交一份1000字左右的辭職報(bào)告，表示員工是選擇自主離職的。各個(gè)部門之間規(guī)定了離職和再次應(yīng)聘之間間隔的時(shí)間，原則上辭職的員工應(yīng)該在6個(gè)月之內(nèi)來應(yīng)聘。不過各個(gè)部門規(guī)定的時(shí)間有所不同。而員工在辭職后有一定時(shí)間的帶薪假期。另外，在2007年10月份，華為公司為那些需辭職的員工停止社保一個(gè)月，而由員工自己去交社保。從2007年9月底開始，員工相繼向公司提交請(qǐng)辭自愿離職。辦理辭職手續(xù)后，員工再可以享受5天到1個(gè)月的帶薪休假。羨慕還來不及呢。文員李敏說：“剛聽到這個(gè)消息時(shí)我真的難以接受?！彼?0歲背井離鄉(xiāng)來到深圳，8年來只身一人在華為工作。照這個(gè)模式計(jì)算，做文員的李敏最終能得到20000元左右的補(bǔ)償金，這個(gè)數(shù)目對(duì)比其它崗位要低得多。李敏說，她可以隨心所欲地辭職?！霸谏钲?000元一個(gè)月的工作一大把。我在華為做了8年的文員，很有經(jīng)驗(yàn)。如果真要離開華為，不愁找不到2000元的工作?！币晃徊辉竿嘎缎彰睦蠁T工說：“今年10月，我在外出差，接到了公司領(lǐng)導(dǎo)的電話，對(duì)我們說了公司的現(xiàn)實(shí)情況，并把整個(gè)方案說給我們聽了。我當(dāng)時(shí)并不驚訝，因?yàn)橛嘘P(guān)這件事在公司內(nèi)部流傳已久。”該員工又說：“我們不會(huì)擔(dān)心二次聘任的事情，因?yàn)檫@次集體辭職的大多是公司的中堅(jiān)力量。再次競(jìng)聘心里有底?！毙∶显谌A為工作了整整9年，早已成為華為的中層員工。作為8年工齡以上的華為員工，他也接到了主動(dòng)辭職的要求，“早就交了辭職信了，大約二十天了吧?！钡切∶系纳钸€是沒有變化，每天清晨上班，晚上加班到9時(shí)或10時(shí)。不過下周可以放假幾天，然后下下周，愿意留下來的員工可以跟單位簽一份勞動(dòng)合同，重新開始工作。他說：“就是用工齡換了一筆賠償金，換了工號(hào)，其他的還是一樣?！毙∶媳硎?，周圍提交了辭職信的員工基本都和他一樣，沒有什么變化。大家也沒覺得單位損害了自己多大的利益，還是一樣的工作，基本上也愿意跟華為重新簽約。相比媒體、網(wǎng)上大張旗鼓的議論，遭受“辭職門”事件的當(dāng)事人的生活可以用“風(fēng)平浪靜”來形容。小孟說：“雖然心里有些不舒服，但是作為個(gè)人，單位讓你寫辭職信，你能不寫嗎？除非立刻就可以找到一個(gè)更好的崗位?！北M管內(nèi)部并無大的分歧，但華為還是有嚴(yán)格的禁口令。一個(gè)叫賀軍的華為員工告訴某媒體記者，他不能說話，因?yàn)楣居幸?guī)定。華為技術(shù)人事部除了經(jīng)媒體聯(lián)絡(luò)部門給相關(guān)媒體發(fā)內(nèi)容一致的傳真外，不接受任何采訪。7000人辭職事件，除了讓企業(yè)增加大量的行政成本外，實(shí)際收獲會(huì)有多少？面對(duì)某媒體記者的詢問，華為人事部副部長(zhǎng)張志剛一笑而過說：“7000人辭職？我不知情?！?、若干專業(yè)人士對(duì)“辭職門”事件的反應(yīng)廣州亞洲國(guó)際大酒店人力資源部總監(jiān)藍(lán)國(guó)慶分析認(rèn)為，華為此舉主要是為了避免與部分員工簽訂無固定期限的勞動(dòng)合同。廣州一位人力資源專家認(rèn)為，華為這樣的做法是不妥當(dāng)?shù)模皬牡懒x和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任來講，這是一種不負(fù)責(zé)的行為，不但有損企業(yè)的良好形象，更會(huì)傷了員工的心，從而必將降低了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。而從法律的角度來看，這種規(guī)避法律責(zé)任，是帶有一定的‘故意’成分的行為”。廣州市銳旗人力資源服務(wù)有限公司總經(jīng)理?xiàng)钕：瓯硎荆叭A為的這一舉動(dòng)，確實(shí)讓人感到匪夷所思”。他認(rèn)為：華為讓部分員工“主動(dòng)辭職”再簽訂新的勞動(dòng)合同的做法“是值得理解的，主要原因應(yīng)該是希望通過此舉來保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”，但這一舉動(dòng)產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響，他擔(dān)心“企業(yè)對(duì)勞動(dòng)法的誤讀可能會(huì)被因此而放大”。另一些人力資源業(yè)內(nèi)人士則擔(dān)心這有可能會(huì)引發(fā)一些企業(yè)進(jìn)行仿效。2007年11月中旬，《勞動(dòng)合同法(草案)》課題組組長(zhǎng)常凱在深圳參加由南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)旗下南方都市報(bào)主辦的“公眾論壇“時(shí)，對(duì)華為事件發(fā)表看法說。當(dāng)談到華為員工辭職事件對(duì)華為有利還是有弊的問題時(shí)，常凱認(rèn)為，華為應(yīng)是受到了消極影響，包括其市場(chǎng)形象、企業(yè)聲譽(yù)等都受到影響。華為目前已停止或終止了這個(gè)決定，其實(shí)是響應(yīng)也是認(rèn)可了市場(chǎng)對(duì)他的評(píng)價(jià)，做出的一種公共危機(jī)處理。他說：“這個(gè)決定，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工關(guān)系以及員工對(duì)企業(yè)的忠誠度、信任感都明顯受到影響。并不是員工拿了錢就感謝你，他要考慮你為什么給他這個(gè)錢，在這點(diǎn)上他覺得華為恰恰是得不償失的。10億元的成本，我如果是老板，必須考慮十億元投入和產(chǎn)出的問題。我有錢也不可能這樣投入?！绷硗?，就華為公司針對(duì)媒體和公眾的質(zhì)疑回應(yīng)是：執(zhí)行《勞動(dòng)合同法》，合乎程序。常凱認(rèn)為，從補(bǔ)償來說，華為并不違法，而且華為的補(bǔ)償還更高一些。但是，約7000人都辭職，重新競(jìng)聘上崗，這是一個(gè)整體裁員的問題，華為有沒有向職代會(huì)征求意見？在程序方面，華為明顯是存在紕漏的。此外他還擔(dān)心，約7000人自動(dòng)辭職，如果員工拿了錢，又上了崗，自動(dòng)辭職不會(huì)說什么，但是要考慮到并不是所有人都能上崗。如果這批下崗的人出現(xiàn)了華為沒有預(yù)料到的結(jié)果，怎么辦？如果這些人不上崗，那到底是不是他主動(dòng)辭職的，也不好解釋。對(duì)華為的“辭職門”事件，也有一些專業(yè)人士持完全不同的看法。一位專業(yè)人士認(rèn)為：華為的做法顯然具有特殊性，并有理由這樣做。首先，華為開出的解除勞動(dòng)合同的條件遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于《勞動(dòng)合同法》所規(guī)定的條件，具有極大的吸引力。華為不僅按照職工連續(xù)工作年限支付補(bǔ)償費(fèi)用，并且還額外支付一個(gè)月的工資。不僅支付勞動(dòng)合同解除前十二個(gè)月的平均工資，而且還支付企業(yè)職工上年度獎(jiǎng)金月平均分?jǐn)倲?shù)額。更重要的是，解除勞動(dòng)合同之后，離職員工可以通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，重新找到工作，在此期間，他們?cè)诠咎摂M的受限制股份仍然保留。換句話說，雖然與員工解除了勞動(dòng)合同，但是仍然與員工保持股權(quán)關(guān)系。這樣的利益分配格局當(dāng)然具有吸引力。其次，華為實(shí)行了集體主動(dòng)辭職制度，包括華為董事長(zhǎng)在內(nèi)的所有符合條件的職工都向公司提交了自動(dòng)辭職的申請(qǐng)，這就使得這項(xiàng)人力資源制度改革具有強(qiáng)烈的道義色彩：在十分優(yōu)厚的解除合同條件面前，職工面臨的選擇并不多。如果借此機(jī)會(huì)重新選擇自己的職業(yè)，那么，將會(huì)付出巨大的機(jī)會(huì)成本；反過來，如果選擇再次競(jìng)爭(zhēng)上崗，那么不僅表現(xiàn)出了對(duì)公司的信心，而且還展示出了對(duì)公司的忠誠。恰恰是這種科學(xué)的制度設(shè)計(jì)，讓華為的人力資源管理者可以從容地調(diào)整自己的人力資源結(jié)構(gòu)，重新建立企業(yè)人力資源運(yùn)營(yíng)和儲(chǔ)備模式。另一位專業(yè)人士認(rèn)為：在《勞動(dòng)合同法》頒布之后、實(shí)施之前，出現(xiàn)華為這樣的員工集體辭職事件。如果立法機(jī)構(gòu)在審議勞動(dòng)合同法草案時(shí)，能充分考慮到這些可能出現(xiàn)的因素，對(duì)過渡時(shí)期存在的問題作出必要的規(guī)定，那么解除勞動(dòng)合同的風(fēng)潮也許就不會(huì)出現(xiàn)。透過這一現(xiàn)象，人們可以思考許多問題。比如，在勞動(dòng)者與用人單位之間的權(quán)利義務(wù)博弈之中，是否需要增加彈性的條款；在為勞動(dòng)者與用人單位談判提供平等法律平臺(tái)的前提下，是