第七章：戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

廣西大學商學院邱志強

管理學Management錘煉戰(zhàn)略思維打造管理生涯第六章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施本章主要內(nèi)容：戰(zhàn)略性計劃制定的程序遠景（愿景）和使命（宗旨）陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇計劃的組織實施〖開篇案例〗戰(zhàn)略的重要性：

如果你從事機場租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭

——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預算（Budget）公司競爭？邁克爾?伊根（MichaelEgan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。〖開篇案例〗戰(zhàn)略的重要性（續(xù)）

為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。

〖開篇案例〗戰(zhàn)略的重要性（續(xù)）提供低價格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺設(shè)在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。

第一節(jié)戰(zhàn)略制定的程序一、問題的提出和目標的確定

Drucker：

我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？

我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？

我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）

——識別優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

二、戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、政府許可等）競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）

——發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）、威脅（Threats）

“SWOT分析”

三、戰(zhàn)略選擇基本類型有三種：（邁克爾?波特：M?Porter）

（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設(shè)計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。

戰(zhàn)略選擇（續(xù)）（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。

（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。

四、戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素資源分配：優(yōu)先次序

五、戰(zhàn)略實施組織、人員保證。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。

〖案例〗邁克爾?德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。

德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計算機，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴格地按顧客的要求設(shè)計和組裝計算機，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。

六、戰(zhàn)略制定的原則

制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。

1、從社會需要出發(fā)

產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。

2、把握時機

3、揚長避短：

重在揚長。

戰(zhàn)略制定的原則（續(xù)）4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。

6、量力而行：

第二節(jié)遠景（愿景）和使命（宗旨）陳述宗旨（Mission）、愿景（Vision）組織存在的意義、活動范圍或類型核心價值、長期意圖及其鮮活描述一、核心價值觀組織持久的和本質(zhì)的原則。一般性原則。二、核心目標它是組織（企業(yè)）存在的理由或目的。三、10-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標四、生動逼真的描述觀點透視：愿景型企業(yè)

——百年企業(yè)的“秘訣”

未來顯像（激發(fā)變革）核心信仰（保持）核心價值核心使命宏大遠景目標鮮活描述觀點透視：愿景型企業(yè)核心信仰：規(guī)定了耐久性核心價值：企業(yè)基本價值觀念，一般3-5條。核心使命：存在的原因未來顯像：激發(fā)變革與進步宏大遠景目標：10-30年，清晰、富有想象、挑戰(zhàn)性，努力的焦點，主要有目標式、共同敵人式、榜樣式、內(nèi)部轉(zhuǎn)型式等；鮮活描述：將實現(xiàn)后的情景圖畫般描述出來，激發(fā)熱情與動力。配合機制：用于保持核心信仰和激發(fā)實現(xiàn)未來顯像的變革，如企業(yè)文化、員工磷選與培訓、激勵機制、領(lǐng)導人選擇機制等。Sony的例子（1950s）核心價值提升日本的文化與地位；成為開拓者——使不可能的變成現(xiàn)實，而不是跟隨者尊重和鼓勵個人能力與創(chuàng)造性使命：體驗創(chuàng)新的喜悅，使技術(shù)造福于一般大眾的福利與快樂宏大遠景目標：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品低質(zhì)量形象的最著名公司Sony遠景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品-------我們將成為第一個打入美國市場并進行直銷的公司------我們將在如美國公司失敗的半導體收音機創(chuàng)新上成功------從現(xiàn)在起50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名-----并且在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司------“日本制造”將成為品質(zhì)好的代名詞-------HP的宗旨1992年前惠普公司的宗旨：設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上改善個人和組織的效能。變化：產(chǎn)品，活動，激勵性等。HP的價值觀與目標價值觀：信任和尊重個人追求卓越的貢獻與成就在商業(yè)活動中堅守誠實與正直靠團隊精神達到共同目標鼓勵靈活性和創(chuàng)造性公司目標：利潤；用戶；專業(yè)領(lǐng)域；成長；員工；管理；企業(yè)責任。麥肯錫的使命麥肯錫公司一貫秉持的雙重使命是：協(xié)助客戶在經(jīng)營績效上取得積極的、持久的和重大的改進，同時建設(shè)公司使之成為一個足以吸引、激勵和保留杰出人才的卓越環(huán)境。顧客：工業(yè)公司、服務(wù)行業(yè)、科技公司、家族企業(yè)以及公營機構(gòu)和政府組織；產(chǎn)品/服務(wù)：協(xié)助客戶取得經(jīng)營績效，高級的管理咨詢服務(wù)；市場：全球；技術(shù)：科學的管理方法和各行業(yè)的專業(yè)知識；生存、發(fā)展與盈利水平：70年歷史，20%增長率等；自我概念：客戶最忠實的朋友，是人才的搖籃和寶庫；公眾形象：第一流戰(zhàn)略咨詢公司；對雇員的考慮：選拔優(yōu)秀的雇員并大量投資，加以培訓成為第一流的人才。第三節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境的劃分宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境企業(yè)組織環(huán)境的劃分環(huán)境：對組織績效有影響的外部機構(gòu)或力量，是組織投入的來源與產(chǎn)出的接受者。一般環(huán)境：對組織績效有潛在影響的那部分環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)、自然等（PEST），也可稱為宏觀環(huán)境。行業(yè)結(jié)構(gòu)環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境，即對組織績效直接產(chǎn)生影響的關(guān)鍵要素，主要包括投入物供應(yīng)商、進入者、替代品、互補品、客戶或顧客、競爭者、政府機構(gòu)或壓力集團等，也可稱為產(chǎn)業(yè)環(huán)境。一、外部一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）是外部環(huán)境中能夠潛在地影響組織戰(zhàn)略決策的最一般的因素；宏觀環(huán)境變量對所有組織都產(chǎn)生影響；它包括政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)（PSET）和自然五個方面適者生存

政權(quán)性質(zhì)及穩(wěn)定性：決定對產(chǎn)業(yè)干預方式和程度、外資的態(tài)度、國有化程度等。立法系統(tǒng)：關(guān)系列對企業(yè)行為規(guī)范、經(jīng)濟關(guān)系調(diào)節(jié)、企業(yè)及投資人利益保護等。政治（經(jīng)濟）聯(lián)盟：國家、地區(qū)間的政治聯(lián)盟規(guī)定內(nèi)部的保護和優(yōu)惠，外部損害的共同制裁。它們的政策、意識的趨同性。產(chǎn)業(yè)政策：決定政府對不同產(chǎn)業(yè)的支持和約束力度。（一）政治環(huán)境：法律、法規(guī)和政策政府可以通過稅收法律、經(jīng)濟政策和國際貿(mào)易規(guī)則影響企業(yè)的行為施加戰(zhàn)略壓力美國司法部對微軟的反壟斷調(diào)查中國證監(jiān)會對上市的管制和監(jiān)察提供戰(zhàn)略機會波音公司可以得到五角大樓新型戰(zhàn)斗機研制經(jīng)費的支持；911事件之后，美國拿出150億美元支持航空業(yè)發(fā)展管制機構(gòu)管制機構(gòu)是企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境中的特定的政府組織，它有權(quán)調(diào)查公司的行為并采取法律行動以確保企業(yè)依法行事美國的管制機構(gòu)：證卷交易調(diào)查委員會（SEC）；食品和藥物管理局（FDA）；聯(lián)邦航空管理局（FAA）；環(huán)境保護代理（EPA）；國家勞動關(guān)系董事會（NLRB）；職業(yè)安全和健康管理委員會（OSHA）；州間商業(yè)委員會（ICC）；…………

最直接敏感的因素，對企業(yè)發(fā)展速度和空間的影響，對經(jīng)營成本和盈利的影響。包括：ＧＮＰ分析：ＧＮＰ總速度、不同產(chǎn)業(yè)速度與ＧＮＰ的依存度、關(guān)聯(lián)度，影響企業(yè)的投資安排。如新興產(chǎn)業(yè)速度高、關(guān)聯(lián)度高等?？芍涫杖敕治觯荷鐣皞€人可支配收入影響消費總量及結(jié)構(gòu)，決定潛在市場容量。從而影響產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)、新興產(chǎn)業(yè)拓展方向。利率、匯率、投資率分析：一方面影響收入、物價、資金供應(yīng)，另一方面影響企業(yè)經(jīng)營要素的供應(yīng)及價格，進而關(guān)系企業(yè)經(jīng)營成本和盈利。（二）經(jīng)濟環(huán)境

技術(shù)對經(jīng)濟發(fā)展的作用是巨大的，一般是漸進的。但重大技術(shù)突破對產(chǎn)業(yè)的影響則是突發(fā)的、中革命性的、全面的，如機器革命、電氣革命、電子信息革命等。它不僅影響新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和速度，而且影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的組織運作方式，企業(yè)組織模式。（三）技術(shù)環(huán)境分析：（四）社會文化環(huán)境分析：

一是人口總量、分布、素質(zhì)，居民價值觀及生活方式影響企業(yè)的生存及發(fā)展。二是對企業(yè)內(nèi)員工的價值觀、工作態(tài)度及士氣產(chǎn)生影響。文化的延續(xù)性、漸進性、潛移默化作用非常大。自然環(huán)境為企業(yè)提供資源（包括共享資源）、活動場所或空間，雖然現(xiàn)代企業(yè)受資源制約越來越小，但它仍然很重要。包括地理位置、氣候條件、資源狀況。以上一般環(huán)境都有共同特征：不可控性：非歧視性：非持久性：有規(guī)律性：

（五）自然環(huán)境分析：案例

醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：政策與法律環(huán)境我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。我國加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：經(jīng)濟環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：社會環(huán)境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：技術(shù)環(huán)境各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。生物醫(yī)學技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品。二、競爭環(huán)境

（CompetitiveEnvironment）包括與組織相互作用的一系列組織波特（MichaelPorter）-五力模型一個行業(yè)中的競爭狀態(tài)是各個競爭力量共同作用的結(jié)果。（一）五力模型替代品(其它行業(yè)中的公司)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭關(guān)鍵投入的供應(yīng)商購買者壓力來自：供應(yīng)商行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購買者所做的市場努力壓力來自：購買者行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力壓力來自：新競爭廠商進入本行業(yè)所造成的威脅壓力來自：各個競爭廠商對市場地位和競爭優(yōu)勢的追逐潛在的新進入者如何分析五種競爭力量分析企業(yè)五種競爭力具體有哪些企業(yè)或機構(gòu)組成評價每一力量之

強弱(強乎?適中?弱呼?)解釋每一力量如何創(chuàng)造競爭壓力判斷整個競爭是殘酷的、激烈、強烈、正常還是弱的例：中國工商銀行五種競爭力量現(xiàn)有競爭對手：建行、農(nóng)行、中行、交通銀行、民生銀行、匯豐銀行、花旗銀行……..替代品郵政儲蓄、保險…….潛在進入者準備進入我國的外國銀行以及民辦金融機構(gòu)供應(yīng)者儲戶顧客企業(yè)1、行業(yè)中的競爭對手是同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)相互作用的競爭者通常是五種力量之中的最強者組織必須:識別競爭對手分析競爭對手如何競爭應(yīng)對和抵抗競爭對手的行動（1）競爭對手常用的武器考察競爭對手在獲取優(yōu)勢的過程最常用的武器：價格質(zhì)量績效特征用戶服務(wù)授權(quán)/擔保廣告/促銷經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品創(chuàng)新（2）影響出產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的內(nèi)競爭強度的主要因素產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)企業(yè)數(shù)目和大小的分布零星型產(chǎn)業(yè)、合并型產(chǎn)業(yè)出產(chǎn)業(yè)需求需求擴大有利于緩和競爭產(chǎn)業(yè)成本在固定成本很高的產(chǎn)業(yè)中，提高銷售額的愿望可能導致激烈的競爭引起競爭廠商之間競爭節(jié)奏加快的因素(I)企業(yè)數(shù)量增加，及其規(guī)模和生產(chǎn)能力的接近市場增長變慢產(chǎn)業(yè)條件迫使其它企業(yè)降價或增加產(chǎn)量顧客轉(zhuǎn)換品牌的成本較低的時候一個或多個競爭對手不滿于其現(xiàn)有市場地位，從而采取有損其對手的行動以加強自身的地位引起競爭廠商之間競爭節(jié)奏加快的因素(II)一個成功的戰(zhàn)略行動導致了巨大回報行業(yè)退出的成本比繼續(xù)參與該行業(yè)的成本高企業(yè)具有多樣性戰(zhàn)略、資源和來源國行業(yè)之外的企業(yè)兼并本行業(yè)弱小企業(yè)，并采取進攻性策略主要依據(jù)競爭會給贏利能力帶來多大的壓力競爭強競爭一般競爭弱競爭廠商的競爭行動引起行業(yè)利潤水平降低絕大多數(shù)廠商利潤達到可以接受的水平絕大多數(shù)廠商利潤水平超過平均利潤（3）判斷競爭強弱2、潛在進入者的競爭力新進入者所受到的威脅取決于兩大因素：進入壁壘。令進入產(chǎn)業(yè)的競爭者付出代價的函數(shù)。代價越高，壁壘越高，這一競爭力就越弱?，F(xiàn)有企業(yè)對新進入者的反應(yīng)所謂壁壘，是：新進入者遇到了阻礙一些經(jīng)濟因素使?jié)撛谶M入者處于劣勢地位進入壁壘的高低取決于十大要素規(guī)模經(jīng)濟專門化技術(shù)的不可得性學習/經(jīng)驗曲線效應(yīng)品牌差異和顧客忠誠度資本需求專門化資源需求與規(guī)模無關(guān)的成本因素銷售渠道政府政策、稅收和貿(mào)易管制競爭性市場的原則

下列情況下進入者的威脅將更強：進入壁壘低一定數(shù)量的潛在進入者存在現(xiàn)有企業(yè)不愿意進行激烈抵御新進入者預期獲得豐厚利潤3、替代產(chǎn)品的競爭力量當顧客被其它行業(yè)的企業(yè)的產(chǎn)品所吸引時替代就發(fā)生了概念鏡片vs.隱形眼鏡糖vs.人造甜料塑料vs.玻璃vs.金屬報紙vs.電視vs.互連網(wǎng)舉例行業(yè)中引起替代的原因（1）科技進步的結(jié)果（2）由經(jīng)濟因素引起（3）由資源短缺所引起替代品的種類（1）相同功能替代（2）多種功能替代（3）無功能替代（4）回收品替代（5）上游產(chǎn)品替代替代的原因和種類替代品的威脅主要取決于三個因素：替代品與現(xiàn)用產(chǎn)品的相對價值/價格比（RVP：relativevalue/price）用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本用戶使用替代品的欲望替代的經(jīng)濟性①搜集替代品的信息②檢驗替代品能否達到要求的標準③使用替代品使用戶的生產(chǎn)及價值活動必須重新設(shè)計④使用替代品后的培訓及學習成本⑤使用替代品后使勞動者地位發(fā)生改變⑥使用替代品失敗的風險⑦使用替代品還需要對相應(yīng)的軟件、零部件、檢測工具進行投資用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本取決于：（1）促進替代的途徑①以早期轉(zhuǎn)換者為目標②努力提高RVP③努力降低用戶的轉(zhuǎn)換成本④利用前向和后向整合來創(chuàng)造拉動需求⑤促進互補產(chǎn)品的改進或基礎(chǔ)設(shè)施的改進⑥替代品是以獲取RVP和進入原產(chǎn)業(yè)壁壘為原則來進行定價⑦以替代品的新功能來擴大替代品市場替代的途徑（2）防御替代的途徑①辨識替代品②降低現(xiàn)有產(chǎn)品成本、改進現(xiàn)有產(chǎn)品、改進互補產(chǎn)品來改善現(xiàn)有產(chǎn)品的RVP③改進現(xiàn)有產(chǎn)品形象④提高現(xiàn)有產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本⑤尋找不受替代品影響的現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途⑥避開替代品的優(yōu)勢，重新定競爭⑦行業(yè)內(nèi)采取集體主義反擊行為⑧將目標轉(zhuǎn)向最少受替代品威脅的細分市場⑨進入替代品產(chǎn)業(yè)⑩尋求與替代品共存與聯(lián)合如何知道替代品競爭力量正在增強？替代品銷售額快速增加替代品廠商正計劃擴大生產(chǎn)能力其贏利增加競爭性市場的原則當下列情況發(fā)生時，替代品的威脅增加:使用方便定價合理被認為具有相同或更好的性能特征用戶的轉(zhuǎn)換成本很低4、供應(yīng)商的競爭力供應(yīng)商對某一行業(yè)是一種弱勢競爭力量還是強勢競爭力量，取決于供應(yīng)商所在行業(yè)的市場條件和所提供產(chǎn)品的重要性。供貨占生產(chǎn)成本的很大比例，是生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵要素，或者對產(chǎn)品質(zhì)量具有顯著影響對購買者來說，轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本高昂具有良好信譽，需求不斷增加所提供的零部件比行業(yè)成員自己生產(chǎn)要便宜不用與替代品競爭購買者是不重要的客戶下列情況時，供應(yīng)商更有競爭力：供應(yīng)商的競爭力

下面的能力越強，供貨商將是一個更強大的競爭力量：定價（Pricescharged）供貨質(zhì)量/性能數(shù)量和交貨時間5、購買者的競爭力下列情形下，購買者競爭力量更強：購買規(guī)模大，或占行業(yè)成員產(chǎn)品的很大比例購買者數(shù)量少購買者后向整合到賣方所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域行業(yè)的產(chǎn)品是標準化的購買者轉(zhuǎn)移到其它替代品或品牌的成本很低購買者可以從許多銷售商進貨所購貨物并不省錢購買者對賣方產(chǎn)品、價格和成本了如指掌討價還價能力強弱的判斷購買者在下列杠桿上的討價還價能力越強，競爭越強：價格質(zhì)量服務(wù)其它的銷售條款五種作用力的戰(zhàn)略含義下列情形下競爭環(huán)境是沒有吸引力的：競爭對手很強進入門檻很低來自替代者的力量很強供應(yīng)商和購買者討價還價能力很強下列情形下是理想的:對手是適中的；進入門檻高；沒有好的替代者；供應(yīng)商和消費者討價還價能力弱；如何應(yīng)對五種作用力目標是制定戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略將:使組織避開競爭壓力以有利于組織的方式影響和改變作用力建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢波特模型的評價以企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)為研究對象以產(chǎn)業(yè)盈利潛力作為分析目標分析了五種競爭力量來源及作用方式未能充分提示五種力量之間相互作用方式及動態(tài)演變關(guān)系過分強調(diào)了競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之間的合作及聯(lián)合對供方與買方僅考慮討價還價能力是不夠的未考慮互補品的作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響優(yōu)點缺陷（二）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群（戰(zhàn)略集團）分析戰(zhàn)略集團：采用類似的市場定位、具有類似的戰(zhàn)略的企業(yè)的集合；或者體現(xiàn)類似的顧客價值理念，并具有類似的能力的企業(yè)的集合。處于同一戰(zhàn)略集團的企業(yè)間的競爭更為激烈；

集團之間存在著不同程度的的競爭。戰(zhàn)略集團主要的區(qū)別因素是什么?客戶客戶價值曲線有哪些不同?在為消費者服務(wù)方面，競爭者有哪些不同?產(chǎn)品用途.戰(zhàn)略集團的區(qū)分：摩托車行業(yè)不同的判斷客戶高收入/低收入產(chǎn)品大排量/小排量用途交通/休閑運動導致兩種主要戰(zhàn)略分割第一層?休閑階層?大排量?基于性能?專門銷售?價格附加銷售獎金第十一層?大眾階層?主要用于交通?價格敏感?大量廣告競爭?寶馬?哈里-戴為森?川崎?本田?雅馬哈?鈴木?日本?印度?印尼.差別化/特色成本領(lǐng)先利用戰(zhàn)略集團分析競爭者DELL戴爾)IBM(國際商用機器)HP(惠普)COMPAQ(康柏)ACER(宏基)GATEWAY三、競爭對手分析朋友可能有增有減，但敵人只會越來越多！競爭對手分析模型目標假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略能力-實力與不足反應(yīng)目標是什么目標忠實度現(xiàn)實與目標的差距自身、對手行業(yè)趨勢主動行動？對我們戰(zhàn)略的反應(yīng)1．競爭者研究與開發(fā)狀況分析2．競爭者生產(chǎn)管理狀況分析3．競爭者采購管理狀況分析4．競爭者市場營銷狀況分析5．競爭者人力資源管理狀況分析6．競爭者財務(wù)管理狀況分析7．競爭者企業(yè)組織及企業(yè)文化狀況分析8．競爭者管理特色分析9．競爭者高層領(lǐng)導人狀況分析1.競爭者企業(yè)下屬子公司的目標分析2．競爭者企業(yè)總公司目標分析1．競爭者的優(yōu)勢分析2．競爭者的劣勢分析1．競爭者資源分析2．競爭者能力分析核心能力，成長能力，快速反應(yīng)能力適應(yīng)變化能力，持久力。自我評價（假設(shè)）優(yōu)、劣勢分析未來目標分析現(xiàn)行戰(zhàn)略分析這個戰(zhàn)場：（1）競爭對手最為不利的細分市場，或競爭對手在此市場上準備不足。（2）是本公司最有能力的部分。即使競爭對手報復有效，也會使其利益受到最大侵害。上述四方面的綜合分析：1．預測競爭對手的反擊行動2．預測競爭對手的防御能力3．選擇戰(zhàn)場（1）競爭對手對現(xiàn)有地位的滿意度（2）競爭對手下一步可能采取的戰(zhàn)略行動（3）估計競爭對手的行動力度及對本企業(yè)的威脅（1）競爭對手對哪些戰(zhàn)略行動反應(yīng)最不敏感？哪些最敏感？（2）競爭對手對哪些外部環(huán)境變化反應(yīng)最不敏感？哪些環(huán)境變化最敏感？產(chǎn)業(yè)中合適競爭對手的存在，可以對產(chǎn)業(yè)發(fā)展及企業(yè)的發(fā)民起到四方面促進作用：

增強競爭優(yōu)勢改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有助于市場開發(fā)扼制新進入者選擇競爭對手（一）增強企業(yè)競爭優(yōu)勢1．吸收市場需求波動2．提高顧客對產(chǎn)品差異化的識別能力3．服務(wù)于不具吸引力的細分市場4．提高成本方面的保護5．降低反壟斷的風險6．增加競爭動力（二）改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)1．增加產(chǎn)業(yè)需求2．提供后備貨源3．促進產(chǎn)業(yè)升級（三）協(xié)助市場開發(fā)1．分擔市場開發(fā)成本2．加速技術(shù)標準化或合法化3．改善產(chǎn)業(yè)形象（四）扼制進入1．提高了進入壁壘2．向新進入者顯示進入壁壘很高3．封鎖合理的進入途徑好的競爭對手可以發(fā)揮上述四方面作用。好的競爭對手與本企業(yè)相比，實力較差，不會給企業(yè)帶來嚴重而長期的威脅。好的競爭對手應(yīng)當知道自己的優(yōu)劣勢及在產(chǎn)業(yè)中的地位，并了解競爭規(guī)則。好的競爭對手了解自己的成本并僅局限于產(chǎn)業(yè)的某一細分市場上。好的競爭對手不會制定冒險性、侵略性的市場占有計劃。事實上，沒有一個競爭對手能完全符合好的競爭對手條件。

好的競爭對手的特征競爭對手間競爭的動態(tài)性競爭對手之間的競爭是一個動態(tài)和不斷變化的過程：行業(yè)成員不斷地采取進攻性和防御性行動不斷地從一個競爭武器組合轉(zhuǎn)向另一組合四、企業(yè)自身.采買技術(shù)開發(fā)人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)制造出貨后勤營銷售后服務(wù)進貨后勤顧客輔助活動基本活動企業(yè)通用價值鏈（波特，1985）五、顧客（目標市場）研究（一）總體市場分析市場容量、市場交易便利程度（二）市場細分將一個總體市場劃分為若干個不同特點的顧客群。（三）目標市場確定目標市場是企業(yè)要進入的那個細分市場。（四）產(chǎn)品定位（市場定位）產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品在功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等方面的差別，樹立自已的特色。第三節(jié)戰(zhàn)略選擇一、基本戰(zhàn)略姿態(tài)基本戰(zhàn)略主要有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化（特色優(yōu)勢）戰(zhàn)略目標集聚（專一化）戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：其主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。廣泛的產(chǎn)業(yè)細分市場：顧客類型多樣好的基本產(chǎn)品，附加特色不多（質(zhì)量可接受，選擇有限）；成本的領(lǐng)導者；低價獲得大銷售量或現(xiàn)有市場份額下的高毛利率獲得成本優(yōu)勢有哪些途徑或者方法？沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢是什么？為什么沃爾瑪能天天平價？2003年沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)為7.72次；1美元資本投入產(chǎn)生的銷售為4.02美元；而競爭對手Target的存貨周轉(zhuǎn)為5.51次，1美元資本投入產(chǎn)生的銷售為4.02美元；獲得成本優(yōu)勢有哪些途徑或者方法？誰的成本低？通用30工時/平均生產(chǎn)一輛汽車福特25工時/平均生產(chǎn)一輛汽車企業(yè)如何才能做到低成本呢？控制成本驅(qū)動因素改變價值鏈的結(jié)構(gòu)控制成本驅(qū)動因素規(guī)模經(jīng)濟或不經(jīng)濟：如生產(chǎn)、營銷學習及經(jīng)驗曲線效應(yīng)關(guān)鍵資源投入的成本：議價能力、地區(qū)變量、替代品與行業(yè)中價值鏈之間的聯(lián)系公司內(nèi)部同其他單元分享機會生產(chǎn)能力利用率自主政策改變價值鏈的結(jié)構(gòu)簡化產(chǎn)品設(shè)計（如減少零部件、標準化等）削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加避免使用高成本的原材料或零部件采取直銷方式將各種設(shè)施布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方輔助活動結(jié)構(gòu)的改變等總體低成本：適用環(huán)境適用：外部條件價格競爭非常激烈標準化產(chǎn)品獲得對顧客有價值的差別化途徑少大部分顧客使用產(chǎn)品的方式相同適用：內(nèi)部條件企業(yè)的優(yōu)勢主要集中在生產(chǎn)方面研發(fā)技術(shù)與能力缺乏或較弱（二）差別化（特色優(yōu)勢）戰(zhàn)略企業(yè)通過向市場提供別具一格、與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，來建立自己的競爭優(yōu)勢，并利用差異化所帶來的高額附加利潤補償追求差異化而增加的成本，獲取高額利潤。企業(yè)差別化的途徑差別化的方式有：樹立品牌形象、獨特的產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量高性能、提供獨具特色的服務(wù)等。如何實現(xiàn)差別化（差別化方向）提高用戶所獲性能的差別化特色性能、可靠性、耐久性、美觀性、安靜等降低購買者使用和購買成本的差別化特色安裝、學習使用、操作、保養(yǎng)、修理、處置的成本方便的采購、定貨、交貨及時、信貸等提高用戶可察覺價值的信號包裝、廣告、聲望等在價值鏈上創(chuàng)造差別化通常在價值鏈的各個部分都存在創(chuàng)造差別化優(yōu)勢的可能采購活動：高質(zhì)量的投入品等；研究與開發(fā)；生產(chǎn)制造；出貨后勤和分銷；營銷和服務(wù)活動以差別化為核心的管理系統(tǒng)與組織文化等差別化戰(zhàn)略：適用環(huán)境適用：外部條件消費者偏好多樣；產(chǎn)品使用方式多樣；多細分市場/產(chǎn)品兼容性；產(chǎn)品生命周期的成長期等適用：內(nèi)部條件企業(yè)優(yōu)勢集中在研發(fā)與營銷上；對顧客價值有敏銳感覺（三）目標集聚（專一化）戰(zhàn)略企業(yè)將自己的努力聚焦于某一特別的顧客群，某類特殊的產(chǎn)品，某個特定的地理區(qū)域或其他某個方面。在所選定的比較狹窄的領(lǐng)域內(nèi)，或運用成本領(lǐng)先，或者運用差異化，或兼而用之，以期戰(zhàn)勝對手。狹窄的產(chǎn)業(yè)細分市場：顧客類型單一向此細分市場提供定制的產(chǎn)品/服務(wù)，目標是獨占此市場競爭優(yōu)勢：集中低成本或集中差別化優(yōu)勢的取得：集中一點；產(chǎn)品設(shè)計、成本控制、營銷努力、管理系統(tǒng)等專一化戰(zhàn)略的適用環(huán)境與風險適用目標市場足夠大，可以盈利；小市場不是主要廠商關(guān)注的對象；或滿足該專業(yè)化需求代價高昂；沒有其他廠商在此小市場上進行專業(yè)化經(jīng)營；較適用于小企業(yè)，不具有規(guī)模經(jīng)濟或資源有限；風險其他廠商以更好方式服務(wù)該市場小市場的偏好和需求轉(zhuǎn)向大眾市場；該細分市場非常有潛力，吸引其他競爭者加入二、成長戰(zhàn)略（一）成長戰(zhàn)略Ⅰ：核心能力企業(yè)內(nèi)擴張成長擴充產(chǎn)品、市場與地理范圍一體化多樣化產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)市場滲透/區(qū)域擴張前向一體化后向一體化關(guān)聯(lián)式非關(guān)聯(lián)(混合式)水平一體化1、一體化戰(zhàn)略制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷分部運輸營銷信息維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機器供應(yīng)運輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財務(wù)后向一體化什么是后向一體化？為什么要實行后向一體化？橫向一體化什么是橫向一體化？為什么要實施橫向一體化？前向一體化什么是橫向一體化？為什么要實施橫向一體化？2、多元化戰(zhàn)略（1）同心多元化制冷空調(diào)冰箱制冷企業(yè)利用原有業(yè)務(wù)的核心技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)驗發(fā)展新業(yè)務(wù)的一種多元化戰(zhàn)略。（2）橫向多元化家電市場微波爐空調(diào)彩電洗衣機（3）混合多樣化（3）混合多樣化案例：如何實行多元化經(jīng)營

華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍。

為進一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴重不足，影響了主導產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團領(lǐng)導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應(yīng)該怎么辦？

多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場

3、加強型戰(zhàn)略市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化產(chǎn)品當前新當前新市場（二）成長戰(zhàn)略Ⅱ：核心能力企業(yè)外擴張1、戰(zhàn)略聯(lián)盟什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)重要的組織創(chuàng)新，是企業(yè)成長的一種重要戰(zhàn)略，是兩個或多個聯(lián)盟的參與者試圖通過資源、信息和能力的共享提高競爭能力而結(jié)成的一種長期、互惠、緊密的企業(yè)間關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于參與者的戰(zhàn)略目標，同時聯(lián)盟也常常被作為企業(yè)規(guī)避和減少未來的不確定性的一種手段。企業(yè)間為什么要結(jié)盟？企業(yè)間結(jié)盟的目的企業(yè)間結(jié)盟往往出于以下目的：競爭性目的：競爭型聯(lián)盟的活動主要集中于市場的進入和開拓，產(chǎn)業(yè)標準的設(shè)定，產(chǎn)業(yè)政策的制定等等。防衛(wèi)性目的：防御型聯(lián)盟的形成則更多地是為了鞏固市場份額、分散技術(shù)費用或通過生產(chǎn)能力和生產(chǎn)過程聯(lián)合實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了更方便地學習聯(lián)盟伙伴在技術(shù)開發(fā)、財務(wù)、市場營銷以及生產(chǎn)等方面的先進的知識和經(jīng)驗。2、虛擬運作虛擬經(jīng)營是1991年由美國著名學者羅杰·內(nèi)格爾首先提出來的，它是指企業(yè)在組織上突破有形的界限（雖然本企業(yè)具有設(shè)計、生產(chǎn)、財務(wù)、營銷等功能，但是企業(yè)本身卻不必設(shè)置執(zhí)行這些功能的具體組織實體，而能照樣完成各種功能任務(wù)），僅以優(yōu)勢的、有限的、關(guān)鍵的資源，將其他功能虛擬化，通過各種方式，