電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的探索

電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的探索

1人力資源管理的體制改革隨著營銷的到來，中國的人才開發(fā)和管理取得了積極發(fā)展，但人才開發(fā)和管理與舊體制的關(guān)系最強，因此已成為改革的最大領域之一。目前人力資源開發(fā),仍沒有擺脫制約經(jīng)濟社會發(fā)展的瓶頸地位。人力資源管理體制改革涉及諸多方面,例如:人力資源的歸屬,要由單位人、終身雇傭轉(zhuǎn)向職業(yè)人、社會人,自由擇業(yè);人力資源使用,由看資歷、憑年功積累,轉(zhuǎn)向看能力和業(yè)績導向、人職匹配;由組織決定,轉(zhuǎn)向組織意向與自我主導結(jié)合起來等。管理的核心問題就是對人的管理。雖然自2004年電力企業(yè)改革以來,各供電公司在人力資源規(guī)劃方面進行了不少的嘗試和探索,建立了一些相關(guān)制度,并在逐年的完善,但是難免還會流于形式,難以達到人力資源改革的效果和目的。本文就是基于這一現(xiàn)狀,從電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀入手,研究并提出了一套建立合理電力企業(yè)人力資源規(guī)劃體系的總體思路,本思路從理論到實踐上都符合電力企業(yè)人力資源管理的要求,有很好的參考價值。2人力資源規(guī)劃內(nèi)涵人力資源規(guī)劃是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向,在組織設置和崗位優(yōu)化配置的基礎上,通過對未來人力資源需求和供給狀況的分析預測,明確各階段人力資源目標,制定相應的人力資源管理措施,創(chuàng)新管理機制,使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應的綜合動態(tài)管理過程。根據(jù)這一定義,人力資源規(guī)劃包含兩個基本目標:一是使企業(yè)能夠準確預知未來的人力資源需求;二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動方案。在此基礎上,對人力資源規(guī)劃內(nèi)涵的理解需要把握三點:第一,人力資源規(guī)劃的依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略,基礎是科學、合理的組織結(jié)構(gòu)和崗位設置,目的是服務于企業(yè)戰(zhàn)略的實施。第二,人力資源規(guī)劃不是孤立的管理體系,它處于人力資源管理體系的統(tǒng)籌階段,確定人力資源管理活動的目標、原則和方法,是各項人力資源管理活動的起點和依據(jù);可有效整合人力資源管理體系,發(fā)揮其整體功效;同時,人力資源規(guī)劃的實施也離不開其他管理環(huán)節(jié)的支持。第三,人力資源規(guī)劃不是靜止的結(jié)果,而是動態(tài)的管理過程。它的編制依據(jù)和實施環(huán)境是動態(tài)變化的;目標是階段性的,不同階段有不同的管理重點;人力資源規(guī)劃的目標是為企業(yè)提供充足的人力資源保障,但這是一種時時管理,不是靜止不變的;人力資源規(guī)劃的相關(guān)管理舉措是企業(yè)日常管理的重要組成部分。這些都決定人力資源規(guī)劃不可能一勞永逸,必須是循環(huán)發(fā)展的管理過程。3當前，電力企業(yè)的人才規(guī)劃3.1企業(yè)人力資源規(guī)劃的意義作為傳統(tǒng)國有企業(yè),發(fā)電企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展較晚,尚處于起步階段,真正實施人力資源規(guī)劃的企業(yè)很少。電力體制改革的深化和電力市場的發(fā)展,使其計劃經(jīng)濟時代的人事問題日漸暴露。發(fā)電企業(yè)面對改革和發(fā)展的壓力,逐漸意識到人力資源規(guī)劃的迫切性和重要性;但這種認識還是被動、狹隘的,即把人力資源規(guī)劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。3.2興起中企業(yè)員工培訓工作存在的問題我國電力企業(yè)的員工培訓與開發(fā)近幾年剛剛興起,培訓工作還存在問題,諸如:培訓工作沒有與企業(yè)總體目標緊密結(jié)合;培訓時只強調(diào)培訓計劃,不強調(diào)培訓結(jié)果;等等。3.3要性沒有得到充分認識目前對國內(nèi)企業(yè)的績效管理而言,普遍存在的問題是績效管理的重要性沒有得到充分認識,以及在實施中執(zhí)行不力及操作技術(shù)不當?shù)葐栴}。在很多企業(yè)特別是國有企業(yè)中,績效管理僅僅流于形式,也有一些企業(yè)雖然開始關(guān)注績效管理工作,但實際效果卻并不理想。3.4激勵作用不大薪酬管理體系缺乏激勵性,主要表現(xiàn)為不同職位類型之間薪酬標準、等級之間薪酬差距不合理;薪酬與績效聯(lián)系不夠,對提高員工接受培訓和改進績效的激勵作用不大。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系,未能充分體現(xiàn)“憑能力上崗,憑貢獻取酬”。同時,缺乏勞動力市場價格指導,造成部分關(guān)鍵崗位的收入水平低于勞動市場價位,而一些簡單勞動的崗位的收入水平卻高于市場價位。這容易造成新的不平衡,影響員工的積極性和電力人才隊伍的穩(wěn)定。4構(gòu)建合理的能源公司人力資源規(guī)劃體系的總體思路4.1“近親繁殖”的招聘模式,解決畢業(yè)生招聘實施過程中可能遇到的問題電力企業(yè)在人員招聘過程中要改變以往招聘范圍狹窄,以系統(tǒng)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)職工子女以及系統(tǒng)所辦專業(yè)技術(shù)學校的畢業(yè)生為主的模式,在具體招聘實施過程中,本著實用及盡可能降低招聘成本的原則,突破原有的招聘來源范圍,在市場中汲取優(yōu)秀的人才。在轉(zhuǎn)變“近親繁殖”人員招聘模式的同時,又不能因過分迷信“外來的和尚會念經(jīng)”而嚴重挫傷現(xiàn)有人才的積極性。在拓寬招聘員工渠道的同時,又要做到引進人才適當。4.2企業(yè)員工流失的原因分析電力系統(tǒng)多元化培訓體系主要包括新進員工上崗培訓、老員工定期在崗培訓、崗位輪訓和專題培訓等類型。為了達到適才適用的目的,分析現(xiàn)有工作人員受教育的程度及所受培訓的狀況,制訂人員培訓規(guī)劃,提高人員素質(zhì),同時還應該積極提高人員的工作效率,以人員創(chuàng)造工作,以工作發(fā)展人員,通過人與工作的協(xié)同發(fā)展達到企業(yè)與時俱進的發(fā)展目標。通過健全多元化培訓體系,實現(xiàn)電力企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高,促進電力人才隊伍總體素質(zhì)的提升。4.3建立完善的績效薪酬一方面,在現(xiàn)有薪酬管理基礎上,按照多勞多得原則鼓勵員工創(chuàng)造出業(yè)績,加大績效薪酬的額度;另一方面,更多地體現(xiàn)員工技能報酬。當員工的技能提高,晉升技能等級,薪酬即予提升,讓員工感覺到業(yè)績與技能提升在薪酬獲得中的重要作用。同時,合理拉開不同崗位間的收入差距,提高關(guān)鍵崗位和有突出貢獻人員的收入水平,利用績效薪酬調(diào)整員工的工作狀態(tài)和努力方向。建立與現(xiàn)代企業(yè)制度和電網(wǎng)企業(yè)特點相適應、與工作業(yè)績緊密相連的績效薪酬管理機制,有效地衡量員工的有效付出,將個人回報和個人對企業(yè)的有效付出掛鉤,強調(diào)個體勞動的能動性,避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象。4.4統(tǒng)一管理信息人力資源管理信息系統(tǒng)從人力資源管理角度出發(fā),用集中的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有與人力資源