企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式比較及演變趨勢(shì)

公司組織構(gòu)造模式比較及演變趨勢(shì)

摘要社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化牽引著公司組織構(gòu)造模式的變革，新的組織形態(tài)需含有更高的靈活性、適應(yīng)性和開(kāi)放性。在綜述比較公司組織構(gòu)造演繹特性的基礎(chǔ)上，對(duì)網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬型組織、水平型組織、學(xué)習(xí)型組織、自適應(yīng)型組織等幾個(gè)模式進(jìn)行了剖析歸納，并就將來(lái)的趨勢(shì)給出了有關(guān)的結(jié)論。

核心詞公司組織構(gòu)造模式趨勢(shì)

1公司組織構(gòu)造模式特性的轉(zhuǎn)變

公司外部環(huán)境的變化，已使得傳統(tǒng)的層級(jí)制構(gòu)造難于適應(yīng)其日益動(dòng)態(tài)化的規(guī)定。不管是U型組織構(gòu)造，還是M型、H型組織構(gòu)造本身存在的局限性，已成為新時(shí)期公司組織進(jìn)一步發(fā)展的智障。總的看來(lái)，現(xiàn)在公司組織構(gòu)造變革呈現(xiàn)出非層級(jí)制趨勢(shì)，它規(guī)定減少甚至消除“高聳型”層級(jí)制組織中慣用的直接監(jiān)控方式，而主張采用自我管理、文化價(jià)值觀等形式的組織手段?？傊?，這種非層級(jí)制趨勢(shì)或者是從層級(jí)制構(gòu)造內(nèi)部的對(duì)立面上對(duì)層級(jí)制構(gòu)造進(jìn)一步發(fā)展完善，或者是從層級(jí)制構(gòu)造的外部對(duì)層級(jí)制構(gòu)造的根本否認(rèn)，并體現(xiàn)出下列幾個(gè)特性：

由縱向科層構(gòu)造向橫向扁平構(gòu)造轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)組織構(gòu)造均是按照工作的相似性來(lái)進(jìn)行職能分工和部門化，縱向?qū)蛹?jí)鏈較長(zhǎng)，從而管理和信息成本較高，減少了組織靈活性。而現(xiàn)在，通信技術(shù)的快速發(fā)展和員工素質(zhì)的不停提高，使得大量復(fù)雜的信息能被迅捷傳輸和及時(shí)解決，從而能夠大大壓縮組織縱向?qū)哟?、擴(kuò)大管理幅度等，致使整個(gè)組織構(gòu)造扁平化，組織的適應(yīng)能力和戰(zhàn)斗力也大為增強(qiáng)。

組織狀態(tài)由剛性向柔性轉(zhuǎn)變。所謂“剛性組織”是相對(duì)“柔性組織”而言的，傳統(tǒng)的“剛性組織”以規(guī)章制度為中心，堅(jiān)持正式的職權(quán)層級(jí)和統(tǒng)一指揮的原則，作業(yè)行為簡(jiǎn)樸化、常規(guī)化和原則化。而這在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期不?？s短、市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變的今天頗顯遲鈍。因而，組織構(gòu)造需柔性化，以充足運(yùn)用其所掌握的資源，增強(qiáng)其對(duì)環(huán)境不擬定性變化的應(yīng)變能力。這重要體現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定與變革的統(tǒng)一，并常采用微型組織構(gòu)造、核心開(kāi)發(fā)計(jì)劃、方略聯(lián)盟等形式增進(jìn)組織的柔性。

組織邊界由清晰向含糊化轉(zhuǎn)變。即組織構(gòu)造的無(wú)邊界化傾向，這重要是由于在新環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的公司，僅憑其單個(gè)力量難以實(shí)現(xiàn)充足運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和資源的目的。它重要涉及組織本身打破內(nèi)部多個(gè)不必要的部門分割，再造公司流程，強(qiáng)化組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)能力；消除公司、客戶和供應(yīng)商之間的外部障礙，規(guī)定組織與外部利益有關(guān)者加強(qiáng)信息交流和共享，必要時(shí)還可與它們建立方略聯(lián)盟，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，這樣一來(lái)，組織邊界就變得有點(diǎn)含糊了。

由組織的非人格化向人性化轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)“因崗擇人”和組織的剛性，極少考慮到人的因素。這在智力資本成為構(gòu)筑公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力主導(dǎo)來(lái)源的今天，已不合時(shí)宜。因此當(dāng)代公司需注入人格化的因素，如推行彈性工作制、工作輪換、職務(wù)豐富化、網(wǎng)絡(luò)辦公等制度，讓員工能充足感受到組織濃厚的人文氛圍，為廣大員工提供一種“人盡其才”的機(jī)制和環(huán)境。

由強(qiáng)調(diào)組織的“硬件”能力向強(qiáng)調(diào)組織的“軟件”能力轉(zhuǎn)變。以前，組織追求的是諸如土地、機(jī)器設(shè)備、資本等“硬件”要素。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司的戰(zhàn)略資源是知識(shí)資源，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要來(lái)自于對(duì)知識(shí)資本的有效開(kāi)發(fā)和管理。這時(shí)，“組織”這個(gè)有機(jī)體應(yīng)更多地強(qiáng)化其“自組織”和創(chuàng)新等“軟件”能力，不停提高組織的學(xué)習(xí)能力。

2公司組織構(gòu)造模式的類型及演變趨勢(shì)

面對(duì)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下出現(xiàn)的多角度、多形式、全方位的挑戰(zhàn)，公司惟有變革原有的組織構(gòu)造模式，才干立于不敗之地。根據(jù)詹姆斯·昌佩和尼丁·諾利亞在他們所撰寫(xiě)的《管理的變革》一書(shū)中的描述，將來(lái)的公司組織應(yīng)當(dāng)是以信息為基礎(chǔ)，在組織上分散而又被技術(shù)緊密連接，有快速敏捷的應(yīng)變能力，現(xiàn)有發(fā)明性又有團(tuán)體合作精神。具體而言，重要體現(xiàn)為：

網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造模式

所謂網(wǎng)絡(luò)型組織是指公司間的一種聯(lián)盟方式，它把若干個(gè)含有某種經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的、互相分散且含有獨(dú)立法人資格的公司通過(guò)資源、品牌、信息、服務(wù)等要素連接而形成一種實(shí)體或虛擬公司組織形式。它是一種超越了傳統(tǒng)組織邊界和空間障礙的“功效群體”。根據(jù)組織對(duì)其所屬資產(chǎn)的控制力和影響力大小，可把網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造分為外部網(wǎng)絡(luò)組織和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織。

外部網(wǎng)絡(luò)組織是基于傳統(tǒng)組織邊界外的一種公司與公司之間的組合形式，公司互相之間的控制力和影響力比較弱，其重要實(shí)現(xiàn)形式是公司戰(zhàn)略聯(lián)盟。公司聯(lián)盟是一種介于傳統(tǒng)的合約關(guān)系和緊密的股權(quán)關(guān)系之間，關(guān)系較為松散的組織形態(tài)。那么公司間為什么不選擇一體化整合戰(zhàn)略或直接在市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制下進(jìn)行交易呢？其中最重要的因素是當(dāng)代技術(shù)進(jìn)步和社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生需求多樣化、個(gè)性化的張力，同時(shí)規(guī)定公司提高生產(chǎn)多樣化、定制化產(chǎn)品的能力。并且現(xiàn)在的公司愈來(lái)愈追求把規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范疇經(jīng)濟(jì)和速度經(jīng)濟(jì)融為一體，這使得公司在整合和改善內(nèi)部能力的同時(shí)，還需要公司與外部公司之間建立比市場(chǎng)交換更加緊密、比管理協(xié)調(diào)相對(duì)弱些的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

更為重要的是，公司可通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)獲得使用他方優(yōu)勢(shì)資源的機(jī)會(huì)，能夠?qū)崿F(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和彌補(bǔ)公司的“戰(zhàn)略缺口”。因此那些專業(yè)化程度較高的公司，特別是那些跨國(guó)公司都謀求通過(guò)合約或非合約關(guān)系，如建立R&D聯(lián)盟、銷售聯(lián)盟等形式來(lái)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享市場(chǎng)利益，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織實(shí)質(zhì)上是傳統(tǒng)職能型公司構(gòu)造的對(duì)外擴(kuò)展，是指集團(tuán)公司發(fā)展到一定規(guī)?；螂A段后基于交易費(fèi)用問(wèn)題和組織適應(yīng)性等因素而分化成若干個(gè)分公司，它普通以產(chǎn)品或地理區(qū)域?yàn)橹行?，各子公司都含有?dú)立法人資格。由于母公司重要通過(guò)股權(quán)安排來(lái)形成對(duì)子公司的控制，因此相對(duì)外部網(wǎng)絡(luò)組織而言，它擁有較強(qiáng)的控制關(guān)系。

為了適應(yīng)新環(huán)境規(guī)定，從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，各跨國(guó)公司紛紛進(jìn)行以分權(quán)化、扁平化、多元化為特性的組織構(gòu)造調(diào)節(jié)，變革后的公司總部從傳統(tǒng)的決策中心變?yōu)橹С中院蛻?zhàn)略協(xié)調(diào)性機(jī)構(gòu)，只保存某些諸如重要零部件采購(gòu)、重要人事任免等職能，而把具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策、甚至是技術(shù)研發(fā)等職權(quán)下放到各分公司。并且各公司還重視通過(guò)建立組織內(nèi)的討價(jià)還價(jià)機(jī)制和經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制等方法來(lái)實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的市場(chǎng)化，把母公司與分公司之間傳統(tǒng)的“命令——執(zhí)行關(guān)系”轉(zhuǎn)化為“協(xié)商——交易關(guān)系”，以強(qiáng)化它們的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和“公司家意識(shí)”。如通用電氣公司的組織構(gòu)造就是一種典型的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造模式，它獲得了自由和控制之間的平衡，有效協(xié)調(diào)了公司規(guī)模和效率間的矛盾，從而大大提高了這一巨型跨國(guó)公司的靈活性和適應(yīng)能力。

總之，不管是以戰(zhàn)略聯(lián)盟為主的組織外部構(gòu)造調(diào)節(jié)還是以分權(quán)化、扁平化、多元化為特性的組織內(nèi)部構(gòu)造重組，都體現(xiàn)為公司組織構(gòu)造的一種網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。

水平型組織

根據(jù)亞當(dāng)·斯密的分工理論，傳統(tǒng)的公司組織大都被設(shè)計(jì)成諸如韋伯、法約爾等古典管理學(xué)派所倡導(dǎo)的等級(jí)制森嚴(yán)的金字塔型構(gòu)造。時(shí)至今天，這種構(gòu)造模式已正在逐步失效，而團(tuán)體工作形式開(kāi)始顯示出它的優(yōu)越性?，F(xiàn)在許多出名公司如摩托羅拉等均大量采用了工作團(tuán)體形式，最大程度壓縮組織層級(jí)、增大管理幅度，使整個(gè)組織呈水平狀或原子狀，從而稱之為水平式組織或原子式組織。

水平式組織重要采用團(tuán)體工作形式，其特點(diǎn)是高度分權(quán)，極力打破部門與部門之間的界限，把決策權(quán)下放到團(tuán)體組員手中，從而組織靈活性較強(qiáng)、組織效率和適應(yīng)能力都較高。工作團(tuán)體也有諸多形式，并且不同的工作團(tuán)體形式起著不同的作用。如史蒂芬·P·羅賓斯就根據(jù)團(tuán)體存在的目的，把公司的工作團(tuán)體分為三種類型，即問(wèn)題解決型團(tuán)體、自我管理型團(tuán)體、多功效型團(tuán)體：①問(wèn)題解決型團(tuán)體是指其組員重要針對(duì)如何改善工作程序、工作辦法、操作技能，互相交流意見(jiàn)并提出多個(gè)建議，但這種團(tuán)體極少有權(quán)力對(duì)多個(gè)建議進(jìn)行決策及采用行動(dòng)，如質(zhì)量管理團(tuán)體；②自我管理型團(tuán)體被授予較大的決策權(quán)和自主權(quán)，并有權(quán)調(diào)度完畢任務(wù)所需的資源；③多功效型團(tuán)體是為完畢某項(xiàng)技術(shù)性和復(fù)雜性很高的任務(wù)而組織的，它由來(lái)自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域、不同部門的專業(yè)人員構(gòu)成，任務(wù)一完畢即自行解散。

虛擬型組織

所謂虛擬組織是指“運(yùn)用技術(shù)手段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動(dòng)態(tài)地聯(lián)系在一起?！睋Q言之，它是指由多個(gè)獨(dú)立的公司法人實(shí)體，為快速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定時(shí)間內(nèi)、通過(guò)電子契約結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它本身不含有法人資格，也沒(méi)有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，是一種開(kāi)放型組織。但它是以某一公司組織為核心建立起來(lái)的，美國(guó)學(xué)者賴克把這一核心公司組織稱之為戰(zhàn)略經(jīng)紀(jì)人，而把虛擬組織中的其它組員組織稱之為問(wèn)題解決者。

虛擬組織中各專業(yè)合作組員是經(jīng)紀(jì)人組織通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或其它方式精選出來(lái)并結(jié)合在一起，快速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源的整合運(yùn)用，從而以強(qiáng)大的構(gòu)造成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性完畢單個(gè)公司難以承當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)功效，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售等。并且各加盟組員共同分擔(dān)成本費(fèi)用，共享活動(dòng)成果，項(xiàng)目目的一旦完畢，虛擬組織就宣布解散；當(dāng)有了新的目的，“戰(zhàn)略經(jīng)紀(jì)人”又組織新的合作者，構(gòu)成新的虛擬組織。顯然，這不同于傳統(tǒng)公司內(nèi)部的一體化擴(kuò)張，它是通過(guò)與其它公司合作或聯(lián)盟來(lái)擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與范疇，拓展組織的邊界。在某種意義上說(shuō)，虛擬組織構(gòu)造是一種無(wú)邊界的、動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造，是網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造的一種極端形式。

學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織理論最早出現(xiàn)在1990年彼得·圣吉所著寫(xiě)的《第五項(xiàng)修煉》中，但當(dāng)時(shí)作者并沒(méi)有給出“學(xué)習(xí)型組織”的具體涵義。彼得·圣吉認(rèn)為應(yīng)當(dāng)通過(guò)“五項(xiàng)修煉”模型，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考來(lái)提高組織的學(xué)習(xí)速度和能力，發(fā)現(xiàn)、嘗試和改善組織的思維模式并因此而變化組織的行為，從而成為一種成功的學(xué)習(xí)型組織。但這只是理論上的構(gòu)建，在現(xiàn)實(shí)中如何具體化為組織行為，這已成為現(xiàn)在公司界探討和實(shí)踐的熱點(diǎn)。普通來(lái)說(shuō)，首先，要建立一種適合于組織學(xué)習(xí)的構(gòu)造模式，力求消除構(gòu)造制度方面的“組織的學(xué)習(xí)智障”；接著，就是要重塑公司文化，營(yíng)造組織的學(xué)習(xí)氛圍，哺育組織的學(xué)習(xí)習(xí)慣，讓學(xué)習(xí)融入員工的日常行為；最后，公司應(yīng)加強(qiáng)與外部組織的交流和溝通，組建知識(shí)聯(lián)盟，主動(dòng)汲取外界知識(shí)?？傊瑢W(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建不能脫離組織構(gòu)造、管理模式、組織文化而孤立存在。

自適應(yīng)型組織

所謂自適應(yīng)型組織是指那些能根據(jù)環(huán)境變化而有能力從根本上變化自我的組織，也稱之為自我設(shè)計(jì)型組織。它猶如一種生命體，當(dāng)碰到險(xiǎn)境或受到某些傷害時(shí)，能夠通過(guò)自我調(diào)節(jié)和自我修補(bǔ)來(lái)適應(yīng)新的環(huán)境或再生出新的機(jī)體組織以繼續(xù)生存下去。而這種自適應(yīng)能力的獲得正是組織不停學(xué)習(xí)的成果，因此也能夠說(shuō)自適應(yīng)型組織就是學(xué)習(xí)型組織的拓展和應(yīng)用，它增進(jìn)了學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展。

3結(jié)論

公司組織構(gòu)造模式演變的重要外在動(dòng)因，是由于公司所處的外部環(huán)境是不停發(fā)展變化的，這也是組織為求得組織內(nèi)部行為與外部環(huán)境變化間均衡的必要條件。換言之，新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的動(dòng)態(tài)多變，必牽引著公司組織構(gòu)造形態(tài)的多樣化，并將始終變革下去。而上述分析的幾個(gè)組織模式，僅代表現(xiàn)在公司組織構(gòu)造模式演變的主流趨勢(shì)，彼此間并沒(méi)有明顯的界限，是互相融合、互為補(bǔ)充和增進(jìn)的，并且經(jīng)常同時(shí)存在于同一種公司組織內(nèi)。其現(xiàn)實(shí)意義在于，每個(gè)公司必須根據(jù)各自所處的不同行業(yè)、產(chǎn)品類型、公司發(fā)展階段等而采用品體的符合本身發(fā)展戰(zhàn)略的組織構(gòu)造模式。公司只要找到與環(huán)境匹配的適合于本身特點(diǎn)的組織構(gòu)造模式，才有可能使其核心能力得到充足的發(fā)揮。

參