高層薪資調(diào)查報(bào)告

高層薪資調(diào)查報(bào)告成功實(shí)施高管薪酬計(jì)劃的核心因素——訪韜睿咨詢公司執(zhí)行董事DonLowman予以含有競爭力的薪酬，提供適宜的機(jī)會(huì)，去吸引、留住并獎(jiǎng)勵(lì)核心高層，對于領(lǐng)先的中國公司來說勢在必行。DonLowman先生現(xiàn)任韜睿咨詢公司（TowersPerrin）執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)環(huán)球高管薪酬以及薪酬與績效管理咨詢業(yè)務(wù)。韜睿咨詢是全球最大的業(yè)務(wù)咨詢公司之一，向各類機(jī)構(gòu)提供人力資源管理、績效管理及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的咨詢服務(wù)。DonLowman1982年加入韜睿公司，在1986年成為公司合作人，曾經(jīng)為眾多跨國公司進(jìn)行薪酬績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)，提高它們的生產(chǎn)率以及股市收益。11月初，在位于深圳的韜睿咨詢（中國）有限公司的會(huì)議室里，《經(jīng)理人》針對涉及股票期權(quán)在內(nèi)的高管薪酬問題，對DonLowman先生進(jìn)行了獨(dú)家專訪。《經(jīng)理人》：直到近來，華爾街傳統(tǒng)上還認(rèn)為股票期權(quán)是最有效的薪酬工具。只是在經(jīng)歷了股市泡沫令人痛苦的破滅和一連串的公司丑聞后，投資者才意識到，這個(gè)觀點(diǎn)似乎完全站不住腳?，F(xiàn)在股票期權(quán)受冷落的重要因素在什么地方？DonLowman：總的來說，我并不認(rèn)為期權(quán)是有害的，如果運(yùn)用得當(dāng)，它仍然是把公司的高管薪酬和股東利益結(jié)合起來的有效工具。對股票期權(quán)的爭議重要是由于諸多公司將期權(quán)視作“免費(fèi)”的薪酬工具（由于會(huì)計(jì)上不計(jì)入成本），而加以濫用的成果。以致有些股價(jià)體現(xiàn)或業(yè)績不是較好的公司，其高層管理人員也能從中獲取暴利，造成高管薪酬和股東利益之間的脫節(jié)，這是今天這種制度受到監(jiān)管當(dāng)局嚴(yán)格審查的重要因素。除此之外，隨著期權(quán)發(fā)放數(shù)量的增加，期權(quán)的發(fā)放資格也隨之拓寬，許多員工都持有公司的期權(quán)，但是隨著經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅和股價(jià)的不停下跌，現(xiàn)在諸多公司面臨著這樣一種困境：首先是股權(quán)的逐步稀釋；另首先是員工持有的期權(quán)變成了縮水期權(quán)(UnderwaterOption)，期權(quán)行使價(jià)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場價(jià)，對持有者而言已無意義?！督?jīng)理人》：90年代末期，為了提高股票期權(quán)的吸引力，期權(quán)的發(fā)放數(shù)量越來越大，本源是什么？DonLowman：整個(gè)90年代，股票期權(quán)的發(fā)放數(shù)量越來越大，重要是由于許多金融機(jī)構(gòu)和投資者但愿將高管薪酬和股東利益聯(lián)系得更為緊密，而最普遍的做法就是發(fā)放股票期權(quán)。加上高新技術(shù)的快速發(fā)展推動(dòng)了人才競爭的白熱化，相對于傳統(tǒng)的公司而言，高科技公司更傾向使用期權(quán)這種辦法來吸引、激勵(lì)和留住人才，這些因素在特定時(shí)期的結(jié)合就產(chǎn)生了一種現(xiàn)象：即從90年代中期到末期，期權(quán)的使用獲得了不可思議的增加?！督?jīng)理人》：對于中國公司來說，為什么高級管理人員薪酬管理變得越來越重要？你認(rèn)為高管薪酬計(jì)劃實(shí)施成功的核心因素是什么?DonLowman：隨著高級人才市場的逐步全球化和中國公司的國際化步伐加緊，參加高級人才的全球化爭奪也成為中國公司發(fā)展的必經(jīng)之路。盡管高層管理人員不單只看重薪酬，但當(dāng)他們處在收入高峰時(shí)期，決定如何投資自己的時(shí)間和精力的時(shí)候，必定會(huì)考慮本身的財(cái)富積累機(jī)會(huì)。予以含有競爭力的薪酬，提供適宜的機(jī)會(huì)去吸引、留住并獎(jiǎng)勵(lì)那些使公司在全球范疇內(nèi)獲得成功的核心高層，這對于領(lǐng)先的中國公司來說是勢在必行的。成功實(shí)施高管薪酬激勵(lì)方案的核心因素涉及：1制訂清晰、明確的公司薪酬理念、業(yè)務(wù)目的和戰(zhàn)略。

2定時(shí)審核薪酬水平，以保持市場競爭力。

3掌握薪酬構(gòu)造的平衡，也就是說，固定工資和浮動(dòng)薪酬相結(jié)合，短期激勵(lì)和長久激勵(lì)互為補(bǔ)充。

4建立合理的激勵(lì)體系，健全績效管理，將績效考核和多個(gè)激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。

5委任合格的、負(fù)責(zé)的董事，審慎衡量公司高管團(tuán)體的薪酬激勵(lì)數(shù)量和支付方式。《經(jīng)理人》：高管薪酬的構(gòu)成中，基本工資，年度獎(jiǎng)金，長久激勵(lì)手段的所占比例有通用的規(guī)則嗎？如果沒有，如何權(quán)衡這三個(gè)構(gòu)成要素的輕重？DonLowman：在美國，我們恪守一定的薪酬構(gòu)造平衡，但它們并不是什么通用的規(guī)則，非要按照這樣去做。如何支付、支付多少酬勞、按什么比率來支付取決于公司所在的行業(yè)、具體的職位、公司的發(fā)展階段、區(qū)域和文化以及公司的薪酬理念。普通說來，美國高層管理人員的基本工資占到全部收入的30％左右，年度分紅約占20％，長久的激勵(lì)計(jì)劃約為50％，但是這些數(shù)目也會(huì)由于高管職位的高低和所在行業(yè)產(chǎn)生相稱大的差別?！督?jīng)理人》：許多國內(nèi)公司的高管薪酬中存在薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施方面的問題，實(shí)施時(shí)存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn)？最大的實(shí)施障礙是什么？實(shí)施成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？DonLowman：某些公司對于以上我提到的這幾個(gè)因素沒有予以足夠的重視，特別是它們認(rèn)為沒有必要使自己的薪酬理念和公司的實(shí)際狀況相結(jié)合，沒有必要去平衡短期薪酬和長久激勵(lì)計(jì)劃，或者不能精確地評定驅(qū)動(dòng)業(yè)績的最重要因素（往往只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)而無視核心的運(yùn)行指標(biāo)）。只有極少一部分公司耗費(fèi)時(shí)間和精力對高管人員具體解釋它們的薪酬體制如何運(yùn)作，多個(gè)要素的基本原理是什么？韜睿咨詢在全球的咨詢經(jīng)驗(yàn)表明，設(shè)計(jì)和操作薪酬體系時(shí)對于原則和方案的透明度越高，越有助于提高薪酬體系的實(shí)施效力。對于這些不同要素如果不加注意，就會(huì)存在下列風(fēng)險(xiǎn)：1對于高層管理人員采用不一致的、甚至不公平的待遇，這會(huì)造成士氣低落。

2提供的薪酬水平不含有競爭力，不能成功招聘或留住所需要的高級人才。

3績效評定成果與高層管理人員的薪酬脫鉤，造成高管薪酬過高或過低。

4過分重視短期激勵(lì)，將公司的長久競爭力和持續(xù)發(fā)展能力置之度外。

5公司高層管理人員的利益和股東的利益脫節(jié)。

6造成部分不誠實(shí)的人濫用薪酬體制在構(gòu)造上和管理上所出現(xiàn)的瑕疵?！督?jīng)理人》：中國現(xiàn)在上司公司的法人治理構(gòu)造很不健全，在這種狀況下，應(yīng)當(dāng)給高層管理人員大量股票期權(quán)或保持高薪？如何使高管薪酬的設(shè)計(jì)與公司的整個(gè)薪酬體系和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)？DonLowman：如果缺少前面的問題中我所提到的幾個(gè)因素，我個(gè)人認(rèn)為，任何重大的構(gòu)造調(diào)節(jié)都應(yīng)當(dāng)比較謹(jǐn)慎。中國公司應(yīng)當(dāng)確保對高層管理人員的持續(xù)激勵(lì)，使得他們的薪酬含有競爭力。但是，沒有必要在完全不考慮本國國情的狀況下，徹底變化薪酬慣例，或者任意修改薪酬構(gòu)造。數(shù)年以來，韜睿咨詢在世界各地協(xié)助諸多公司過程中，系統(tǒng)和客觀地分析以上問題，融合數(shù)十年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助不同公司抓住重點(diǎn)，迎接不同領(lǐng)域所出現(xiàn)的復(fù)雜挑戰(zhàn)。《經(jīng)理人》：你認(rèn)為中國公司在哪些方面能夠借鑒美國的經(jīng)驗(yàn)，才干避免那些發(fā)生在美國的問題？DonLowman：事實(shí)上，美國公司的高管薪酬體系并沒有發(fā)生諸多的問題，和許多謠傳恰恰相反的是，對于大多數(shù)公司來說，整個(gè)體系在很長時(shí)間內(nèi)都普遍運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好。被媒體過分宣揚(yáng)的高層管理人員濫用期權(quán)的案例只是少數(shù)，另外，獨(dú)立董事也未能有效地推行他們的誠信責(zé)任或者未能徹底地行使他們的自主權(quán)力。造成許多公司高管薪酬和其股票期權(quán)或公司股價(jià)脫節(jié)的因素是多方面的，這種在短期內(nèi)形成“完美風(fēng)暴”（指近來的公司丑聞）的條件已經(jīng)不再含有，隨著會(huì)計(jì)制度的強(qiáng)化、公司治理構(gòu)造的完善和公眾監(jiān)督的不停加強(qiáng)，在將來都會(huì)有助于減少這種復(fù)雜狀況的發(fā)生。值得注意的是，有關(guān)誠信的法律是無法制訂的，不守信用的人總會(huì)千方百計(jì)去破壞設(shè)計(jì)完美的制度，由于沒有一種制度是沒有漏洞的。我們必須依靠公正敬業(yè)的專業(yè)人士，加強(qiáng)管理和責(zé)任心，才干確保高管薪酬體系支持公司的整體戰(zhàn)略，吸引、留住并獎(jiǎng)勵(lì)那些在公平競爭中脫穎而出的人才。只有抱著負(fù)責(zé)任的態(tài)度，主動(dòng)監(jiān)管可能出現(xiàn)的問題，并采用果斷方法糾正失誤，高管薪酬計(jì)劃才干成為公司治理過程中非常有效的工具?！督?jīng)理人》：在高級管理人員的薪酬設(shè)計(jì)上，美國公司和中國公司的最大區(qū)別在什么地方？你認(rèn)為中國公司在哪些方面能夠借鑒美國的經(jīng)驗(yàn)？DonLowman：最重要的區(qū)別在于西方高級管理人員的薪酬構(gòu)造含有較大的“風(fēng)險(xiǎn)性”，這往往與較多的短期激勵(lì)和長久激勵(lì)有關(guān)系。普通來說，許多中國公司為高層管理人員提供的短期激勵(lì)和長久激勵(lì)不僅僅數(shù)量極少，并且隨意決定，沒有系統(tǒng)的制度。普通狀況下，這些獎(jiǎng)勵(lì)往往和經(jīng)營績效沒有客觀緊密地聯(lián)系。固然，這種狀況正在逐步變化，越來越多的中國公司開始系統(tǒng)地引進(jìn)年度分紅和長久激勵(lì)體系，使其成為高管薪酬體系中重要的一部分，有的占到總薪酬的20％多。在薪酬體系的改革上，中國公司應(yīng)當(dāng)借鑒美國和歐洲公司的某些合理做法，首先應(yīng)明確公司的薪酬理念，精心設(shè)計(jì)客觀的薪酬激勵(lì)計(jì)劃和健全監(jiān)管體系以及公司治理構(gòu)造，這樣才干建立真正的當(dāng)代公司制度。否則，公司的薪酬激勵(lì)體系就會(huì)和公司業(yè)績脫鉤，最糟糕的狀況下，這可能會(huì)對公司形象和管理層造成非常負(fù)面的媒體報(bào)道。《經(jīng)理人》：你認(rèn)為高級管理人員薪酬管理的發(fā)展趨勢如何？請你對中國高管薪酬的將來發(fā)展作某些預(yù)測，長久激勵(lì)手段和和浮動(dòng)薪酬在中國高管薪酬變革中會(huì)扮演什么角色？DonLowman：將來高管薪酬管理最重要的趨勢是薪酬激勵(lì)機(jī)制的不停引入，特別是長久激勵(lì)工具。在過去幾年之內(nèi)，許多公司已經(jīng)將股票期權(quán)引入公司的薪酬激勵(lì)計(jì)劃之中，或由于稅收政策的不明朗和有關(guān)期權(quán)的法律環(huán)境還不是很成熟，有些公司采用了類似期權(quán)的計(jì)劃，例如SARs（股票增值權(quán)）等。由于諸多中國公司傾向于保持一種穩(wěn)定平均的薪酬體制，因此對浮動(dòng)獎(jiǎng)金機(jī)制的改革顯得略為緩慢，我們將會(huì)看到這種狀況不停持續(xù)下去。然而，隨著股票市場的的蕭條和不景氣，我們會(huì)看到將來高管薪酬的焦點(diǎn)也將會(huì)從期權(quán)發(fā)放轉(zhuǎn)向現(xiàn)金分紅。同時(shí)高管薪酬也將發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，薪酬制度將會(huì)變得更為規(guī)范。對于高層管理人員和股東來說，薪酬體制也會(huì)越來越透明，不再像以前那樣隨意，每年的薪酬方案都會(huì)精心設(shè)計(jì)，并確保總體薪酬的每一部分都得到清晰的聯(lián)系和反映。“薪”環(huán)境：風(fēng)起云涌曙光初現(xiàn)中國經(jīng)理人薪酬日益趨向市場化、國際化，通過調(diào)節(jié)變革和反思，將走出低迷。

擔(dān)任家電行業(yè)市場總監(jiān)的謝先生近來有些郁悶，與前兩年相比，他自己的薪水在增加幅度很小，年終發(fā)放的紅包也稍稍有些“縮水”，他說：“考慮到整個(gè)大環(huán)境的影響，就薪酬數(shù)字而言，我是滿意的，但不滿足?！北M管如此，他卻仍然對薪酬前景相對樂觀：“我相信這是臨時(shí)的，是一種市場調(diào)節(jié)的過程。”

謝先生這樣的狀況今年還真不少。在全球裁員、降薪風(fēng)起云涌的環(huán)境下，調(diào)查成果卻顯示，中國經(jīng)理人的薪酬仍保持一定比率的攀升。有64.5%的經(jīng)理人薪酬增加了，27.8%的經(jīng)理人沒有什么變化，只有7.6%的經(jīng)理人收入減少。其中28.8%不高于10%，32.7%在10%-20%之間，22.4%在20%-30%之間，漲幅高于30%的有16.1%。盡管薪酬的增加速度低于中國總體經(jīng)濟(jì)的增加速度，但仍有近60%的經(jīng)理人表達(dá)對現(xiàn)有薪酬福利構(gòu)造滿意。

不同的環(huán)境滋長不同的果實(shí)，薪酬的“果實(shí)”也離不開賴以生長的環(huán)境。WTO來到中國一年了，無論我們承認(rèn)與否，某些行業(yè)和產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始受到?jīng)_擊，公司紛紛進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，薪酬制度面臨變革，人才流向開始趨于市場化和全球化……你所面臨的“薪”環(huán)境如何？

不再怦然“薪”動(dòng)

“薪酬在你心目中排第幾位呢？”

“我想應(yīng)當(dāng)是第二位。上海薪酬即使略高于深圳和廣州，但這并不是我去上海的重要吸引力。”

市場和薪酬像一只無形的手，調(diào)控著人才的流向。在此過程中，薪酬仍是讓人才怦然心動(dòng)的重要而非唯一的“杠桿”。

有26%的經(jīng)理人更換工作，74%的經(jīng)理人“按兵不動(dòng)”，用這段時(shí)間理性地給自己做規(guī)劃。總體來看，局勢比較低迷，外部機(jī)會(huì)減少。

“工作不能沒有樂趣，但高薪始終是激勵(lì)我努力工作的有效辦法。因此，我的原則很簡樸：薪酬走我也走?！睂τ谕跸壬鷣碚f，薪酬是自己流動(dòng)的重要“杠桿”。可是越來越多的人卻表達(dá)，薪酬不再是自己選擇工作的最重要因素。在去年跳槽的經(jīng)理人中，有68.5%的人跳槽是由于“尋找更加好的發(fā)展機(jī)會(huì)”，16.5%的人是由于“公司裁員”，14.5%的人則由于“對公司的將來感到?jīng)]有信心”。

薪酬北京最高，但去上海的人明顯多了

調(diào)查成果表明四地的經(jīng)理人薪酬以北京最高，另首先是上海、深圳、廣州。

一種電子行業(yè)的銷售經(jīng)理，在北京的平均月收入為37667元，在上海的平均月收入為13333元，深圳為7667元，廣州為7000元。

許多公司都有計(jì)劃將總部北移，遷入北京，這些公司所在的行業(yè)往往與政策聯(lián)系得相稱緊密，公司發(fā)展的每個(gè)環(huán)節(jié)都和政策變化息息有關(guān)，對應(yīng)地會(huì)有一批優(yōu)秀的員工流向北京。

“上海即使薪酬略高于深圳和廣州，但這并不是我去上海的重要吸引力。”接受采訪的劉先生由深圳跳去上海工作，他認(rèn)為：“作為一種國際性大都市，上海現(xiàn)在重要是地理位置和國家政策優(yōu)勢的吸引力?！?/p>

香港經(jīng)濟(jì)不景氣，使深圳受到了一定影響，但是不少經(jīng)理人仍然選擇深圳，因素是“喜歡深圳充滿活力的創(chuàng)業(yè)環(huán)境”。

蔡小姐卻對廣州頗有好感：“廣州是個(gè)大公司多，外資公司更多的都市，機(jī)會(huì)諸多，薪酬即使相對偏低，但作為一種省會(huì)都市，顯得比較大氣，我就喜歡這種感覺?！?/p>

外企、民企同樣有吸引力

益華時(shí)代管理咨詢公司張建國在給公司作薪酬咨詢時(shí)有一種很強(qiáng)烈的感覺：“現(xiàn)在人員流動(dòng)是非常多樣化的。以前更多的是國有公司、民營公司的人但愿到外資公司去，但是我們理解到，外資公司現(xiàn)在對民營公司的高層來說已經(jīng)沒有吸引力。例如說，某些經(jīng)理人在一種發(fā)展較好的民營公司工作得好的話，基本的生活條件必定解決了，基本上已經(jīng)完畢了他個(gè)人的一次創(chuàng)業(yè)，對他來說更重要的是個(gè)人的發(fā)展空間。如果到外資公司去發(fā)展，空間會(huì)更小，由于外資公司每個(gè)崗位每個(gè)人都很‘?！?，每個(gè)人的工作都細(xì)分為一小塊。你可能根本接觸不到全盤的管理。因此現(xiàn)在反而有諸多外資公司的人工作一段時(shí)間后來到民營公司來，他但愿擔(dān)任更高的職務(wù)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值?！?/p>

外資公司也憑借自己在薪酬上的優(yōu)勢，開始通過多個(gè)途徑來和國內(nèi)公司進(jìn)行新一輪的人才爭奪。中國網(wǎng)通人力資源經(jīng)理張寶忠的分析代表了諸多國內(nèi)公司的擔(dān)憂：“我們曾經(jīng)分析過，外企進(jìn)入中國，他們要找什么樣的人。我們發(fā)現(xiàn)他們必定是要找懂行業(yè)知識、懂電信業(yè)務(wù)的人，另外，很重要的一點(diǎn)，還要熟悉外企的運(yùn)作模式。這樣的話，網(wǎng)通可能是他們最適宜的一種選擇點(diǎn)，是他們最方便挖人的渠道，我們確實(shí)也有這種擔(dān)憂。但是今年是加入WTO的第一年，顯得比較安靜，再者這一年，是電信業(yè)的寒冬，涉及國外公司，像環(huán)球電訊，某些分支機(jī)構(gòu)在破產(chǎn)或倒閉，這些公司不敢大規(guī)模地進(jìn)行擴(kuò)張，或者說進(jìn)入中國這個(gè)區(qū)域，進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)拓展。因此，這種壓力對我們現(xiàn)在來說，并不是很大，但已有了。”

經(jīng)理人的全球化帶來薪酬的全球化

越來越多的跨國公司開始進(jìn)入中國市場，也有越來越多的國外優(yōu)秀人才回到中國，經(jīng)理人的流動(dòng)是雙向的。首先本土的經(jīng)理人進(jìn)入跨國公司，面對全球化的業(yè)務(wù)范疇，而另首先又有諸多接受國外教育和管理經(jīng)驗(yàn)的人才進(jìn)入國內(nèi)公司，面臨中西方管理的融合。職業(yè)經(jīng)理人的流動(dòng)開始全球化。

面對這些人才的引進(jìn)，讓更多的公司考慮薪酬如何全球化。諾基亞在中國的技術(shù)人員的薪酬水平比芬蘭還要高，香港、臺(tái)灣的外派經(jīng)理受到本土經(jīng)理人沖擊，競爭性減少。在物流公司擔(dān)任CEO的香港經(jīng)理John表達(dá)自己常有危機(jī)感：“本土的經(jīng)理人薪酬只需我們的二分之一，但能力卻并不會(huì)比我們差諸多。”

展動(dòng)力獵頭顧問李芳在工作中碰到的案例也闡明：“幾年前，有些職位公司領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)喜歡和選擇‘海歸’，即使‘海歸’中不乏優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，但卻由于雙方的盼望值偏高而不以前那么火爆。現(xiàn)在從公司的角度來看，看待他們變得非常理性，不再盲目?！w’和本土經(jīng)理人的薪酬差距越來越小，而更看重他們本身的綜合能力。”

“薪”亮點(diǎn)：寬帶設(shè)計(jì)

一位杰出的專業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的研究院院長對公司的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常純熟的工人對公司的奉獻(xiàn)并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對公司的作用更重要。

“薪”有多寬？

為了吸引和留住人才，公司在薪酬管理方面，已經(jīng)也正在實(shí)施多個(gè)符合發(fā)展的方案。

記者分別走訪了中國網(wǎng)通和西門子傳輸系統(tǒng)公司，不約而同地發(fā)現(xiàn)，他們都在開始實(shí)施“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”。寬帶的概念是什么？中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長曾湘泉專家在接受記者采訪時(shí)介紹：“從國際趨勢發(fā)展來看，薪酬將是寬帶化設(shè)計(jì)，工資等級減少了，交叉不多。過去我們搞四五十個(gè)等級，其實(shí)沒有必要，只要20多個(gè)等級就行了。例如一種財(cái)務(wù)總監(jiān)，過去是8-12萬元之間，中間也就是4萬元之差，但是你12萬招不到人怎么辦，你不能不招人啊，因此現(xiàn)在公司的薪酬幅度就很大了，例如是8-20萬。

寬帶薪酬設(shè)計(jì)模式是公司將原來十幾甚至二十幾、三十個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別，但同時(shí)將每一種薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范疇拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者全部時(shí)間里可能都只是處在同一種薪酬寬帶之中，他們在公司中的流動(dòng)是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承當(dāng)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不停改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們?nèi)匀挥袡C(jī)會(huì)由于自己杰出的工作而獲得較高的薪酬。

角色新定義：你在公司的奉獻(xiàn)

中國網(wǎng)通正跟美國HAY公司合作，運(yùn)用他們的職位簇群的辦法，即職位體系評定和分類。張寶忠介紹說：“這是一種寬帶的概念。過去，網(wǎng)通的每個(gè)職位就是一種職級，是49級或者53級的一種職位，現(xiàn)在就不同了，HAY公司的職級是一種寬帶，公司現(xiàn)在從上到下最多也就6級，這6級就把公司全部的職位都包含了，帶來的好處是不用過多地考慮你現(xiàn)在是什么樣的一種職位，你是公司專人也好，經(jīng)理也好，原來每個(gè)職位很顯眼，而在現(xiàn)在的職位體系下，你要考慮你所在公司的角色，要把職位的概念淡化，更多地突出你的角色，角色的概念就是，你在公司的奉獻(xiàn)。例如銷售，這個(gè)簇群的概念比銷售部的定義更寬泛某些，它可能是從事銷售的一類人員，這一類人員，我們就放在一塊兒進(jìn)行比較。這樣調(diào)節(jié)的范疇就寬了，由于原來每個(gè)職級的變動(dòng)幅度普通都是在40%-50%，而現(xiàn)在職位體系造成的薪酬，每個(gè)職級變動(dòng)幅度在100%。”

寬帶薪酬體系的一種潛在假設(shè)是：一位杰出的專業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的研究院院長對公司的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常純熟的工人對公司的奉獻(xiàn)并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對公司的作用更重要。

西門子傳輸系統(tǒng)公司在一年多前開始實(shí)施寬帶薪酬體系，他們的體會(huì)是：“這種體系更加靈活，更加能夠和管理結(jié)合在一起，不再是那么僵化。原來的薪酬體系，什么位置薪酬就是這樣一種范疇和幅度，現(xiàn)在給部門的直線經(jīng)理在薪酬上帶來更大空間，使得他們能夠根據(jù)員工的需要在更大的范疇內(nèi)調(diào)節(jié)。”

漸漸“薪”有所屬

如果你向一頭牛推銷珠寶，它甚至連看都不會(huì)看一眼，如果換成上等草料，它則可能向你親切地發(fā)出“哞哞”聲，對于牛來說草的價(jià)值要遠(yuǎn)不不大于珠寶的價(jià)值。這就是需要產(chǎn)生價(jià)值。

“需要”產(chǎn)生價(jià)值。而價(jià)值的體現(xiàn)是多方面的，好的薪酬制度必須配合對應(yīng)的薪酬構(gòu)造，如何讓薪酬構(gòu)造合理，實(shí)現(xiàn)薪酬價(jià)值最大化？

年薪、期權(quán)：仍然走在成長的路上肖先生是廣州一家上市公司企劃總監(jiān)，當(dāng)時(shí)公司通過獵頭公司開價(jià)年薪40萬元人民幣想吸引他加入，他沒有動(dòng)心，由于“我不相信年薪”。而當(dāng)該公司通過獵頭顧問再次提出確保他月薪2.5萬元，項(xiàng)目策劃完畢后再兌付他15萬元的紅酬后，他心動(dòng)了。

通過了大起大落的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，也是那段時(shí)間得到股權(quán)的李先生大發(fā)感慨：“股票期權(quán)但愿把個(gè)人命運(yùn)同公司的命運(yùn)綁在一起，個(gè)人的成功必須要通過公司的成功來獲得，這個(gè)成就感出來了，固然薪酬也出來了。但我們絕大多數(shù)對它失去了信心,諸多股票期權(quán)已經(jīng)成了廢紙?！惫蓛r(jià)的持續(xù)下跌，使得經(jīng)理人開始規(guī)定拿到更多的現(xiàn)金而不是股權(quán)。對中國經(jīng)理人來說，特別是對年輕的中國經(jīng)理人來說，更看重的是現(xiàn)金收入，而不是股權(quán)等長久激勵(lì)。

調(diào)查表明：在經(jīng)理人的收入中，現(xiàn)金收入占80%以上，而權(quán)益獎(jiǎng)勵(lì)局限性10%。比例仍與國外職業(yè)經(jīng)理人保持相稱大的差距。調(diào)查中仍有不少成熟的經(jīng)理人表達(dá)看好股票期權(quán)，認(rèn)為久遠(yuǎn)來說這仍然不失為一種好的激勵(lì)辦法。經(jīng)營軟件公司的肖先生說：“這種現(xiàn)象其實(shí)體現(xiàn)出年輕經(jīng)理人很短視的觀念，隨著制度和市場的規(guī)范，期權(quán)激勵(lì)機(jī)制相信后來一定會(huì)有發(fā)展的趨勢?！?/p>

自助式福利

上海貝爾公司員工Judy說：“我們公司員工年紀(jì)構(gòu)造平均僅為28歲。正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是我們生活中的首選。公司及時(shí)推出了無息購房貸款的福利項(xiàng)目，給員工們在購房時(shí)助一臂之力。并且在員工工作滿規(guī)定時(shí)限后，此項(xiàng)貸款能夠減半償還。如此一來，既替年輕員工解了燃眉之急，也使為公司服務(wù)數(shù)年的資深員工得到回報(bào)。”

在中國經(jīng)理人網(wǎng)站上展開的一項(xiàng)調(diào)查表明：除現(xiàn)金收入外，經(jīng)理人在明年最“薪”有所屬的是:培訓(xùn)和教育，其它依次是績效獎(jiǎng)金、分紅和期權(quán)、有薪假期、公積金、各類保險(xiǎn)。

不僅是外資公司，今年更多的國內(nèi)公司如聯(lián)想、網(wǎng)通等也開始引入“商業(yè)保險(xiǎn)”來作為福利。除了有國家規(guī)定的"三險(xiǎn)一金"外,商業(yè)保險(xiǎn)作為一種綜合保險(xiǎn)的概念，涉及意外險(xiǎn)、航空險(xiǎn)、補(bǔ)充性養(yǎng)老和醫(yī)療保險(xiǎn)等等。每個(gè)人險(xiǎn)種同樣，但保險(xiǎn)金額不同。根據(jù)你的崗位工資的一定比例來擬定。

PRP拉開距離

PRP是指與業(yè)績有關(guān)的收入。這是公司紛紛開展的一項(xiàng)管理計(jì)劃，也是一種薪酬激勵(lì)項(xiàng)目。在實(shí)際實(shí)施中，有下列幾個(gè)類型：

1個(gè)體激勵(lì)型：基于個(gè)人對公司的特殊奉獻(xiàn)發(fā)放的類似紅利、額外獎(jiǎng)金等形式

2班組激勵(lì)型：基于小組對公司的特殊奉獻(xiàn)發(fā)放的獎(jiǎng)金和其它獎(jiǎng)勵(lì)形式。

3收益分享型：基于公司整體效益而向雇員提供的額外收入。

4特殊分享型：基于員工對公司的特殊奉獻(xiàn)，例如，對公司經(jīng)營提出的合理化建議等，而進(jìn)行的嘉獎(jiǎng)。

“單純的傳統(tǒng)崗位工資沒有拉開薪酬差距?！睆埥▏f這是在給公司作薪酬咨詢時(shí)碰到的常見問題，“最高和最低的差2倍和3倍，正常狀況下高和低之間10倍以上才是合理的。在國外，高管層與最低的職位收入之間，差別就不是10倍20倍之差了。對經(jīng)理人來講，你不能簡樸地給他增加10萬，20萬，更多的是要跟業(yè)績掛鉤?？冃И?jiǎng)金，現(xiàn)在普通是按年度或季度來發(fā)放的，但變得很靈活，可根據(jù)狀況調(diào)節(jié)和變化。”

越來越多的公司根據(jù)本身的狀況設(shè)計(jì)出符合公司特色的、簡捷明了的薪酬構(gòu)造?？纯唇?jīng)理人的“錢包”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，內(nèi)容越來越豐富，也更“貼心”了。行業(yè)“薪”情，潮起潮落

證券公司客戶經(jīng)理李輝苦笑著說：“由于今年大環(huán)境的影響，證券行業(yè)確實(shí)讓股民‘很失望’，為了生存，我們已經(jīng)收縮了幾個(gè)分公司，有些比較優(yōu)秀的經(jīng)理人已經(jīng)減薪，這在以前是不會(huì)出現(xiàn)的。”

行業(yè)始終是影響“薪酬果實(shí)”的重要環(huán)境因素。，行業(yè)環(huán)境隨著所能擁有的“奶酪”的變化而變化，薪酬的起伏也隨之變化而呈現(xiàn)下列特性：

高科技行業(yè)仍然處在薪酬榜首盡管計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等高科技行業(yè)進(jìn)入寒冬，IT業(yè)面臨“挨踢”，但從薪酬水平來看仍然高于傳統(tǒng)行業(yè)，只是“曲高不再和寡”。同樣是信息技術(shù)經(jīng)理，月薪在計(jì)算機(jī)/互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)平均為27750元，在房地產(chǎn)/建筑行業(yè)平均為8500元。

壟斷性行業(yè)高于普通競爭性行業(yè)

如果你是在壟斷性行業(yè)，那么你的“薪”情應(yīng)當(dāng)還不錯(cuò)，即使受到不同程度的挑戰(zhàn)，但調(diào)查數(shù)據(jù)表明，相對于普通競爭性行業(yè)，壟斷型行業(yè)例如電信、電力行業(yè)的平均薪酬仍然顯示一定的優(yōu)勢。

證券、家電行業(yè)低迷，薪酬變化不明顯

從薪酬漲幅來看，處在整體盤整時(shí)期如證券行業(yè)、家電行業(yè)等，薪酬變化不明顯，甚至有些行業(yè)的薪酬開始小幅度地減少，比去年有所減少。證券公司客戶經(jīng)理李輝苦笑著說：“由于今年大環(huán)境的影響，證券行業(yè)確實(shí)讓股民‘很失望’，為了生存，我們已經(jīng)收縮了幾個(gè)分公司，有些比較優(yōu)秀的經(jīng)理人已經(jīng)減薪，這在以前是不會(huì)出現(xiàn)的。”

WTO帶來的沖擊影響薪酬起伏

很明顯的是，受WTO沖擊比較小的行業(yè)，薪酬變化不大，而受WTO沖擊比較大的行業(yè)，薪酬變化較大。受外界環(huán)境沖擊較大的某些傳統(tǒng)行業(yè)，例如服裝行業(yè)，在中國以前諸多是家庭公司居多，國外某些出名品牌到中國之后，現(xiàn)在采用高位的經(jīng)營辦法，通過品牌經(jīng)營和市場網(wǎng)絡(luò)來做。相對來說這個(gè)行業(yè)的人才素質(zhì)很低，因此想在此行業(yè)里找某些高層次的人才很難，這個(gè)時(shí)候就必須打破行業(yè)的格局，到行業(yè)之外去吸引人才，甚至到高科技行業(yè)去找。這樣行業(yè)價(jià)格差距很大，同時(shí)相對這個(gè)行業(yè)來說，薪酬價(jià)格會(huì)有一種大的變革。

轉(zhuǎn)型推動(dòng)“薪”變革

“不隨時(shí)調(diào)節(jié)薪酬衡量原則和酬金，往往事與愿違。”---韋爾奇

開始，諸多中國公司走上了轉(zhuǎn)型的路。

對于大型國有公司轉(zhuǎn)型，他們的改革力度比民營公司還要強(qiáng)。國企要改革，首先留不住人，另首先，價(jià)值沒有體現(xiàn)，并沒有實(shí)現(xiàn)按勞分派的目的。整個(gè)工資效益很低。因此要進(jìn)行薪酬改革。

聯(lián)想是轉(zhuǎn)型概念提出較早的公司，也特別重視轉(zhuǎn)型中的薪酬設(shè)計(jì)。針對轉(zhuǎn)型期薪酬構(gòu)造也發(fā)生了一系列的變革，在崗位工資的基礎(chǔ)上引入績效工資，新舉措涉及：股權(quán)、住房公積金、商業(yè)保險(xiǎn)。

西門子傳輸公司的轉(zhuǎn)型不同于前者，是一種典型股權(quán)轉(zhuǎn)型階段。近期正在完畢由“中方占大股”向“外方占大股”，再由“外方占大股”向“純外資”這樣的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在的性質(zhì)是20%中方股，80%外資股，現(xiàn)在正在進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

結(jié)語

關(guān)注薪酬，應(yīng)當(dāng)先關(guān)注薪酬的環(huán)境。健康成長的薪酬依賴于生長環(huán)境：陽光、空氣、水分和土壤。對薪酬而言，市場機(jī)制就是她的空氣，薪酬制度是她的土壤，而我們所做的薪酬設(shè)計(jì)和變革就等同于她所需要的陽光和水分。風(fēng)起云涌，曙光初現(xiàn)—中國經(jīng)理人薪酬日益趨向市場化、國際化。對于將來一年，有64.6%的經(jīng)理人預(yù)計(jì)薪酬將會(huì)增加，31.7%認(rèn)為不會(huì)發(fā)生太大變化，3.7%預(yù)計(jì)薪酬將會(huì)減少。

但愿我們共同的努力，能讓薪酬環(huán)境多某些陽光和水分，讓經(jīng)理人“薪”情燦爛！

附文他們怎么看薪酬？

TCL總裁:李東生

薪酬很重要，是一種基本點(diǎn)。我們但愿我們的薪酬原則制訂的是在這個(gè)行業(yè)、這個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的合理的水平，就是最少在中位數(shù)之上。高階主管的收入必須要和他們的績效聯(lián)系起來，這樣才會(huì)有一種激勵(lì)的作用。

科龍總裁:劉從夢

科龍倡導(dǎo)高薪，但與普通上市公司的薪酬水平也差不多。至于傳言已辭職的董事中有人拿到750萬的年薪，這個(gè)表述是不對的的，其實(shí)這其中只有一部分是年薪，尚有部分是董事與容聲集團(tuán)合同的賠償?？讫垉?nèi)部有非常規(guī)范的工薪體制，根據(jù)不同的崗位來核定工資，年終會(huì)有業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，員工手上還持有職工股。薪酬的發(fā)放要根據(jù)公司本身的盈利水平，也要結(jié)合現(xiàn)在國內(nèi)整個(gè)的薪酬?duì)顩r。但如果真的做出了讓大家認(rèn)同的業(yè)績，應(yīng)當(dāng)根據(jù)按勞分派的原則進(jìn)行薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，并且固然是越高越好。

TCL“薪”動(dòng)向：

郭愛平的進(jìn)和徐風(fēng)云的走

TCL移動(dòng)通訊有限公司副總經(jīng)理：郭愛平

在很久以前我就懂得TCL公司。我在國外的報(bào)紙上經(jīng)?？吹絋CL公司的某些產(chǎn)品、公司的介紹。我認(rèn)為這個(gè)公司很有競爭力，差一點(diǎn)的就是還沒有把整個(gè)優(yōu)勢從國內(nèi)引到國外去。而我學(xué)到的和我研究的東西可覺得TCL的國際化做些事。因此TCL是我的一種選擇。

回國之后，能不能拿到原來在國外的那么高的薪水？從我的潛在的收入來看，我覺得應(yīng)當(dāng)是不少了。

香港新華聯(lián)合有限公司首席顧問兼執(zhí)行總監(jiān)：徐風(fēng)云1獵頭公司來挖我的時(shí)候，正好是我28、29歲的時(shí)候。錢占據(jù)了我的主導(dǎo)思想，獵頭到惠州找了我6次。他給我提供了我當(dāng)時(shí)薪水的25倍。

2我一向沒做過一種公司的總經(jīng)理，我也一向沒有去獨(dú)立地操作過一種公司。當(dāng)時(shí)我做市場營銷在一線打磨了幾年，但是我很想體驗(yàn)操作一種公司是什么樣的感覺，我也想把一種公司做成功。

3他給我提供到國外去學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，特別對于我們這些一向沒有出過國門和一向沒有去認(rèn)識國際公司的人，能夠到國外去學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，我覺得這個(gè)不是用錢能夠買到的。

這三點(diǎn)是讓我最心動(dòng)的，因此我就動(dòng)了。

女性提高空間因薪酬而擴(kuò)大

WTO使中國的職業(yè)女性群體進(jìn)一步分化，隨著銀行、證券、保險(xiǎn)、電信等外資公司的準(zhǔn)入以及在中國經(jīng)營的外企實(shí)施人力資源本地化的戰(zhàn)略，出現(xiàn)越來越多的女性經(jīng)理人。

在某些大的股份制公司里，女性副總經(jīng)理的年薪達(dá)成50—60萬元人民幣，部門經(jīng)理的也可達(dá)成30—40萬元人民幣。

一項(xiàng)最新公布的資料顯示，香港管理階層男性明顯減少，而女性正在增多。第三季度有8500名以上的男性經(jīng)理及行政級人員被裁減，而該職級的女性管理人員卻增加了2700人。有學(xué)者認(rèn)為，由于不少男性管理層人員的薪酬相對比同職級的女性高，在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)困難的狀況下，男性可能成為被率先“開刀”的群體。

在電子和計(jì)算機(jī)工程領(lǐng)域含有豐富經(jīng)驗(yàn)的女性很有可能比男性盈利更多，硅谷女性主管在收入上大獲豐收，惠普科技的執(zhí)行長卡麗·菲奧莉娜更初次擠入硅谷收入榜十大之列。在硅谷收入前100名的公司主管當(dāng)中有9名女性，從第5到第78。

創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司董事局主席:黃宏生

對能夠給公司做出大的奉獻(xiàn)，能夠給公司帶來較大利潤的經(jīng)理人能夠給到千萬年薪。創(chuàng)維的薪酬是由基本工資、達(dá)成目的獎(jiǎng)勵(lì)以及股票期權(quán)三部分構(gòu)成。在看待職業(yè)經(jīng)理人的聘任問題上，會(huì)謹(jǐn)慎行事，用團(tuán)體授權(quán)、監(jiān)督制約取代疑人不用、用人不疑。同時(shí)強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的互補(bǔ)，市場操作能力強(qiáng)的與技術(shù)開發(fā)能力強(qiáng)的搭配，在這個(gè)團(tuán)體實(shí)現(xiàn)成本、產(chǎn)品、效益等目的后，予以效益分享的獎(jiǎng)勵(lì)?！靶健彪y題：轉(zhuǎn)型路上“薪”事重重薪酬不是萬能的。如果把薪酬作為一種完全引導(dǎo)員工行為的事來做，我們就等于在退步。

“轉(zhuǎn)型過程中，即使我們薪酬的管理原則是不變的，但在解決問題的時(shí)候，需要時(shí)時(shí)根據(jù)市場的變化、行業(yè)的變化來做調(diào)節(jié)，這其中確實(shí)存在諸多難題?！崩钴娏窒壬诘墓緸槭称凤嬃闲袠I(yè)的佼佼者，經(jīng)歷了國有公司到民營公司再到現(xiàn)在的上市股份制公司的轉(zhuǎn)型過程，對“薪”難題深有體會(huì)。

轉(zhuǎn)型是中國最大的國情。轉(zhuǎn)型過程中薪酬難題積聚的迷霧正漸漸困擾著公司和經(jīng)理人：薪酬缺少市場競爭性，漲幅低于經(jīng)濟(jì)增加速度；金手銬生銹；績效薪酬難考核……這些與薪酬有關(guān)的問題讓他們顯得“薪”事重重。

難題一：年薪缺少競爭性令優(yōu)秀人才卻步

南方某都市曾組織30多家大型國企公開招聘，推出涉及公司副總裁、總經(jīng)濟(jì)師等60多個(gè)高職位置，然而招聘出人意料遭遇尷尬，與主辦者的初衷大相徑庭，應(yīng)聘者寥寥。盡管不少公司都許諾有大量浮動(dòng)薪金，但年薪不高是讓人卻步的重要因素。

公司在轉(zhuǎn)型的過程中需要引進(jìn)各類優(yōu)秀的經(jīng)理人，但很顯然中國職業(yè)經(jīng)理人得到的基薪部分在全球甚至亞洲偏低。用友請一種職業(yè)經(jīng)理人用500萬，中國普通公司的經(jīng)理人拿多少，一年幾十萬元已經(jīng)非常不錯(cuò)了，出現(xiàn)這種因素，是由于中國經(jīng)理人大部分處在低端市場，供過于求，而高端的受過較好教育的，特別是有跨國公司經(jīng)驗(yàn)的，極其短缺。

“你給他20萬，覺得已經(jīng)非常不錯(cuò)了，但人家那個(gè)地方給他40萬，你就招不到這個(gè)人。這是個(gè)供求的反映，外企憑借雄厚的資金、科技優(yōu)勢和國際背景，對優(yōu)秀人才開出豐厚的年薪、股票期權(quán)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、出國旅游等優(yōu)厚條件，我們怎么辦？”李先生激動(dòng)地說。

一流的人才應(yīng)有一流的回報(bào)，使他們的勞動(dòng)與收入相平衡。每個(gè)人在市場的價(jià)值，好似一種銅板的兩面，一面是你的學(xué)歷、背景、努力、能力等；另一面則是你的薪資價(jià)值。若銅板的一面重于另一面，市場就會(huì)借著自然裁減或自然流失，來變化這種差別。

優(yōu)秀人才“高回報(bào)”已經(jīng)無法回避，薪酬制度改革不僅在民營公司，同時(shí)也將在國有公司內(nèi)展開。公司最高管理者的基本薪資必須含有市場競爭力。這規(guī)定基本薪資須與其擁有的其它機(jī)會(huì)一致。向公司最高管理者提供基準(zhǔn)水平的工資普通是對的的方略，可問題有無這樣簡樸？由于不同管理者含有不同情形：有些管理者所含有的專業(yè)技能并不合用于其它公司或行業(yè)；有些管理者的工作經(jīng)驗(yàn)合用性則較強(qiáng)，能勝任多個(gè)公司的管理崗位。因此，公司在制訂薪酬戰(zhàn)略時(shí)，必須留出充足的靈活性，以適應(yīng)不同的狀況。

難題二：原有薪酬制度的條條框框

大部分改制前的公司，特別是傳統(tǒng)行業(yè)的大公司，往往已經(jīng)在薪酬方面有自己獨(dú)特的制度，始終以來按照流程像公式同樣地做起來，薪酬體系比較僵化。某合資家電公司從事人力資源工作的張小姐講述了這樣一種故事：“一種部門經(jīng)理，他的直接上司對他的薪酬不滿意，規(guī)定為他加薪，但按照我們原有薪酬制度的條條框框是違規(guī)的。我們?nèi)肆Y源部門和他的直接上司都無法去打破這個(gè)規(guī)矩，最后為了這幾百塊錢，始終申請到亞太區(qū)的總裁，問題才得到解決。這件事情讓我們意識到薪酬體系非常僵化，在那種環(huán)境中，人的思維會(huì)變得現(xiàn)實(shí)某些，由于按照規(guī)章，如果你要有所變化，你就要上到那樣一種高層去，讓亞太區(qū)總裁來解決幾百塊錢的問題?！?/p>

張小姐所提到的現(xiàn)象在諸多公司仍然存在。在公司發(fā)展的同時(shí)，薪酬制度也要對應(yīng)地發(fā)展，薪酬的目的就是給員工激勵(lì)，合理的薪酬是公司成功發(fā)展的重要因素。在公司轉(zhuǎn)型的發(fā)展過程中，高層應(yīng)時(shí)時(shí)對薪酬制度進(jìn)行反思。

在電信行業(yè)從事管理工作的張先生也體現(xiàn)了自己的煩惱：“有時(shí)感覺公司轉(zhuǎn)型期變化的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面還是老一套？我們感覺工作模式和管理風(fēng)格等各方面都在變，但薪酬制度卻沒什么變化，拿工資的感覺還像幾年前同樣，在什么位置什么級別拿什么工資，沒勁透了?！敝袊嗣翊髮W(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長曾湘泉專家指出，現(xiàn)在中國公司薪酬制度上，重要存在兩個(gè)問題：“一是事實(shí)上是品位分類，而不是職位分類，是身份工資，而不是職位定價(jià)。二是構(gòu)造問題，像國有公司最大的問題是構(gòu)造問題，如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療，諸多東西都不算工資，成果呢，開著公家車，有諸多待遇。其實(shí)，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工資構(gòu)造調(diào)節(jié)后來，它就變了。因此薪酬水平并不比外企低，但薪酬構(gòu)造的設(shè)計(jì)不合理?！?/p>

難題三：薪酬構(gòu)造如何尋找新的平衡點(diǎn)？

不重視“內(nèi)在薪酬”，員工缺少價(jià)值取向

薪酬構(gòu)造涉及有兩部分：內(nèi)在薪酬和外在薪酬。外在薪酬體現(xiàn)在工資、獎(jiǎng)金、福利；內(nèi)在薪酬，體現(xiàn)在能不能給他挑戰(zhàn)性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。

諸多公司高層經(jīng)常疑惑：公司人均收入都較高，但公司里面哪有業(yè)績的概念？哪有成就導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向文化，向上的精神？為什么？不是由于外在薪酬低了，根本上是內(nèi)在薪酬的問題。光重視外在薪酬，而無視內(nèi)在薪酬，員工往往體現(xiàn)出缺少價(jià)值取向和公司精神。

作為分管行政人事的副總經(jīng)理，李軍林也強(qiáng)調(diào)：“在公司轉(zhuǎn)型時(shí)，特別要注意內(nèi)在薪酬的提高，由于公司的理念、文化都在隨著轉(zhuǎn)型而發(fā)生很大的變化，如何讓員工接受和認(rèn)同公司的新理念新文化，是非常重要的，由于一旦員工的價(jià)值取向和公司的價(jià)值取向不一致，就會(huì)妨礙公司轉(zhuǎn)型的腳步。”

即使我們強(qiáng)調(diào)內(nèi)在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂開來。一種公司有向上的文化，組織凝聚力強(qiáng)，有挑戰(zhàn)性，但這個(gè)公司的外在薪酬也需要支持，空洞地講內(nèi)在薪酬是沒故意義的。例如說，你連他基本生活都保障不了，卻對他說，這個(gè)地方有挑戰(zhàn)性，這是沒故意義的。

“可變薪酬”比例過低，克制員工創(chuàng)新精神

在業(yè)績穩(wěn)定，有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績沒有多大改善空間的公司，其薪酬構(gòu)造中往往可變薪酬所占比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不大于固定薪酬。這種薪酬構(gòu)成，往往會(huì)克制員工的創(chuàng)新精神，形成不思提高的公司文化。

而在轉(zhuǎn)型公司中，狀況恰恰相反，公司能給員工更大的改善空間，這就使得可變薪酬的比例需要提高，加大可變薪酬的比例即使會(huì)給管理者帶來更多風(fēng)險(xiǎn)，但也向管理層提供了獲得更高獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。另外，它的一種明顯的作用，是激勵(lì)管理者進(jìn)行明智的冒險(xiǎn)和不停謀求改善。

陳小姐所在的生物科技公司今年加大了可變薪酬的比例，比例甚至超出固定薪酬，她的經(jīng)驗(yàn)是：“我們認(rèn)為這樣能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟公司，它能夠?qū)⒐救肆Y源引入良性循環(huán)。我們通過可變薪酬構(gòu)造贏得學(xué)習(xí)、創(chuàng)新名譽(yù)，吸引來優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強(qiáng)公司競爭力，而后吸引來更多人才。而這些對于轉(zhuǎn)型中的公司是難得可貴的?！?/p>

在薪酬戰(zhàn)略中，薪酬構(gòu)成方式占有很重要的位置。公司要根據(jù)自己的階段狀況平衡好薪酬構(gòu)造中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點(diǎn)，讓薪酬能更加好地推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型。

難題四：金手銬生銹，如何激勵(lì)高管？

現(xiàn)在世界上公司薪酬激勵(lì)方案重要是風(fēng)險(xiǎn)年薪制和持股期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。轉(zhuǎn)型中公司由于不停地處在改制和變化中，自然比較重視長久激勵(lì)機(jī)制。但期權(quán)是去年一年最大的丑聞，在經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，有60%的人手中的股權(quán)大大縮水。“城門失火，殃及池魚”，安然和世通等公司巨人的坍毀，股價(jià)的下跌讓更多的股票持有者開始持懷疑態(tài)度。

昔日的“金手銬”已經(jīng)生銹，如何更加好地對高管進(jìn)行激勵(lì)？

持有不少股票期權(quán)的通信公司梁先生認(rèn)為：“期權(quán)有個(gè)好處就是讓你和公司的利益捆在一起，公司覺得你更能夠隨著公司一起發(fā)展，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)是好的。但有個(gè)考驗(yàn)就是，你的公司是不是一種很有信用的公司，能夠讓大家覺得真正是很放心的。不要讓大家覺得公司對自己沒有任何回報(bào)?！?/p>

調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，某些出名度高的外資公司和民營公司的高管并沒有采用股票期權(quán)的方式。因素是，員工看重實(shí)現(xiàn)的問題。年輕的員工比較看重當(dāng)期利益，對比較成熟的員工來講期權(quán)是一種較好的方式，但前提條件就是你能夠兌現(xiàn)。現(xiàn)在的市場環(huán)境，股票大跌，即使原來有諸多價(jià)值的股權(quán)，卻不能享有到，從這一點(diǎn)來看，確實(shí)起不到激勵(lì)作用。在國外公司都用期權(quán)激勵(lì)的方式，但在國內(nèi)，考慮到法律法規(guī)方面的不成熟，因此始終在考慮，但在短期內(nèi)沒有實(shí)施計(jì)劃。

戲稱自己“始終走在轉(zhuǎn)型路上”的蔡先生是廣州一種家電集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人，他說：“轉(zhuǎn)型期間，整個(gè)公司的股權(quán)構(gòu)造也是在不停地調(diào)節(jié)和變化，采用期權(quán)激勵(lì)會(huì)帶來某些困難。因此除了期權(quán)，我們會(huì)主動(dòng)地給管理者某些空間，開放一塊業(yè)務(wù)給管理者去經(jīng)營，入股到公司來，讓他尋找某些與公司捆綁在一起的方式。要解決長久激勵(lì)的問題，必須建立一種利益驅(qū)動(dòng)模式，使員工的酬勞跟公司的股東價(jià)值相掛鉤、相一致?！?/p>

國家經(jīng)貿(mào)委有關(guān)負(fù)責(zé)人近日提到，要通過試點(diǎn)逐步形成涉及年薪制、持有股權(quán)、股票期權(quán)等多個(gè)形式的公司家激勵(lì)制度。這將會(huì)讓經(jīng)理人的激勵(lì)制度走向規(guī)范化，更有保障和實(shí)際意義。

難題五：薪酬制度如何藝術(shù)地實(shí)施？

在一場球賽中，如果一方球隊(duì)輸?shù)舯荣悾T多人的第一種疑問會(huì)認(rèn)為與否教練戰(zhàn)術(shù)安排有問題？如果答案與否認(rèn)的，戰(zhàn)術(shù)沒錯(cuò)，那么第二個(gè)疑問往往會(huì)是：“球場中球員執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)與否有問題？”

確實(shí)，不同的實(shí)施狀況將會(huì)產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的成果。

調(diào)查表明，轉(zhuǎn)型公司薪酬實(shí)施過程重要有四個(gè)難點(diǎn)：

意識問題：對薪酬的變革能解決什么問題，并不清晰。其實(shí)，它要解決的是人力資源的戰(zhàn)略問題，不是定工資的問題。不是說科學(xué)不科學(xué)，他是從完畢組織的目的來考慮的。

體制問題：像激勵(lì)機(jī)制的問題。

萬能問題：人力資源并不能解決全部問題，薪酬制度也同樣，它解決問題的能力也是有限的，它是個(gè)性化的，不能無限夸張；

缺少專業(yè)人才問題：它需要一批專業(yè)化、職業(yè)化的薪酬人員來實(shí)施。

“對于大部分轉(zhuǎn)型公司，薪酬實(shí)施還是個(gè)理念問題，對人力資源管理，涉及從CEO開始，對直線經(jīng)理，究竟下的員工，都沒有理解這個(gè)問題，由于利益的沖突，難以認(rèn)同。特別是直線經(jīng)理，對這些理念辦法，并不是很清晰，由于過去沒有人跟他講過這個(gè)東西?！痹嫒獙＜乙会樢娧靥岢鰡栴}的所在?！坝行┟駹I公司也同樣，基本上沒有實(shí)施的概念，定工資也是隨機(jī)性地定，你看到在招聘時(shí)，50萬，100萬，這些很大部分是做廣告，炒作的。”李軍林一邊指著一則“百萬年薪聘英才”的廣告一邊對記者說：“真正實(shí)施了沒有？如何去實(shí)施？這是個(gè)問題。”

正如在外資公司從事薪酬設(shè)計(jì)工作的謝小姐所說：“薪酬的實(shí)施過程是一種藝術(shù)，我們要不停去想，不同的階段、不同的工作環(huán)境，然后綜合考慮，來把薪酬福利最大化，這是我們最后的目的?！痹秸隙?/p>

優(yōu)秀的管理者將流向酬勞豐厚、能夠發(fā)揮才干的公司，同樣，僵化的公司體制和薪酬制度將難以吸引到人才。

對的的薪酬理念規(guī)定公司管理層平衡好下列3個(gè)互相沖突的目的：向管理者提供有效激勵(lì)，以激勵(lì)其實(shí)現(xiàn)杰出業(yè)績；在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風(fēng)險(xiǎn)；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。

薪酬不是萬能的。薪酬只是人力資源管理中的一種手段，如果把薪酬作為一種完全引導(dǎo)員工行為的事來做，我們就等于在退步。困擾轉(zhuǎn)型中公司的薪酬難題擺在我們面前，如何越障而行，不停制訂和調(diào)節(jié)切合公司發(fā)展的薪酬制度才是最重要的。

“以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有‘對’和‘不對’兩種答案，但現(xiàn)在無論公司還是行業(yè)，變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合?！崩钴娏诛@得若有所思，“時(shí)時(shí)反思薪酬政策，不停地根據(jù)轉(zhuǎn)型期公司的變化建立適宜的薪酬制度，才干讓薪酬作為一種好的管理工具，真正推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型的進(jìn)程?！备轿?/p>

高管年薪應(yīng)當(dāng)多高？

用友集團(tuán)副董事長：郭新平

用友的薪酬體系共分為十六級，每一級又分為三個(gè)檔次，除了級別之間的差別外，檔次之間的差別小到幾百元，大到幾千元。薪酬原則是比較同行業(yè)水平之后劃定的。用友500萬年薪聘任總經(jīng)理的消息被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。這個(gè)數(shù)字并不精確，何經(jīng)華的年薪究竟是多少，公司將正式發(fā)公示。用友花如此高的代價(jià)聘任職業(yè)經(jīng)理人，首先要看職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值，拿何經(jīng)華來說，盡管看起來用友給他的年薪很高，但他會(huì)帶來珍貴的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理思想。另首先，既然公司花了高代價(jià)，那么聘任的職業(yè)經(jīng)理人也必須為公司發(fā)明財(cái)富，其薪酬會(huì)與業(yè)績掛鉤。與何總之前的薪酬比起來，用友出的薪酬要低。

華高空調(diào)副總經(jīng)理：林漢波

作為職業(yè)經(jīng)理人或者說公司高層管理人員，如公司發(fā)生嚴(yán)重虧損，而個(gè)人還是幾百萬薪酬，顯然是不合理的，這沒將個(gè)人命運(yùn)、收入與公司經(jīng)營成本結(jié)合起來。公司高層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)由下面幾部分構(gòu)成。首先，比普通員工高出十倍甚至幾十倍的底薪，作為基本生活費(fèi)用；另首先，與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，管理層年終分派應(yīng)占整個(gè)公司純利潤的30%以上；最后，高層管理人員應(yīng)當(dāng)在公司中占有一定比例的股份，這樣有助于公司的久遠(yuǎn)經(jīng)營。

他們怎么做？

朗訊：

1保持自己的薪酬在市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委托個(gè)專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)查，以此來理解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制訂薪酬原則時(shí)的普通做法。

2考慮人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì)根據(jù)市場狀況給公司提出個(gè)薪酬的原則性建議，在這個(gè)狀況下每個(gè)部門有個(gè)預(yù)算，主管在預(yù)算允許的狀況下對員工的待遇作出調(diào)節(jié)決定。

沃爾瑪：

1971年，沃爾瑪公司開始實(shí)施利潤分享計(jì)劃，通過運(yùn)用一種與利潤增加有關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一種比例歸入他的計(jì)劃份額，員工離開公司時(shí)能夠現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪公司的股票方式取走屬于自己的份額。

有一種普通員工的利潤分享數(shù)額從1981年8000美元到1991年已達(dá)成22.8萬美元。他說：“如果你忠于這家公司，你的忠誠所獲得的酬勞將是驚人的。我很愉快自己能這樣忠心耿耿?！?/p>

華為：

1采用高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司重要崗位薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。員工實(shí)際薪酬增加率普通不超出勞動(dòng)生產(chǎn)率的增加。

2薪酬水平要充足拉開差距，要有助于形成公司的核心層、中堅(jiān)層和骨干隊(duì)伍，薪酬向核心職位、核心人才傾斜。

3薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司成長壯大和員工的發(fā)展提高提供長久的機(jī)制。

薪酬設(shè)計(jì)的8種考量

中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長、專家、博導(dǎo)：曾湘泉

薪酬制度管理的變量諸多，不是單一的變量，設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，下列因素是必須考慮的：

1作獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，你的獎(jiǎng)勵(lì)要和公司的戰(zhàn)略相掛鉤。

2這一計(jì)劃所激勵(lì)的行為舉止，必須和公司的文化和價(jià)值觀相一致。

3激勵(lì)必須和公司實(shí)際運(yùn)行績效和成果相聯(lián)系。

4所設(shè)計(jì)的計(jì)劃必須要有彈性，能浮動(dòng)，含有可調(diào)節(jié)性，能夠適應(yīng)變化的外部環(huán)境。如果公司外部面臨很大的壓力，你在內(nèi)部折騰，會(huì)出問題。

5計(jì)劃的全部內(nèi)容，涉及預(yù)期的運(yùn)行績效和成果，必須體現(xiàn)清晰，能夠?yàn)槿繀⒓釉撚?jì)劃的員工充足理解。

6參加該計(jì)劃的員工必須親身參加計(jì)劃的設(shè)計(jì)。

7參加者必須相信該計(jì)劃是有價(jià)值的。

8必須定時(shí)對該計(jì)劃與否實(shí)現(xiàn)了預(yù)定目的，獲得了預(yù)期成果進(jìn)行評定和檢查。“薪”機(jī)會(huì)：風(fēng)向球?qū)ふ腋咝竭x擇最適合自己的職位和發(fā)展空間，是你拿高薪的加油站。

每年都有無數(shù)的經(jīng)理人，面臨著薪酬增加或減少的調(diào)節(jié)。為使這種變化讓自己滿意，他們在東張西望，尋找著“薪”機(jī)會(huì)。在此過程中，他們要同自己、自己的盼望和恐懼等變

數(shù)作斗爭。

要讓這種變量減到最小，并且不令人頭痛，有許多問題值得這些經(jīng)理人關(guān)注、思考和解決。薪酬是多了，還是少了？你的薪酬與你為公司發(fā)明的價(jià)值與否相適？你拿的是今天的薪水，還是明天的薪水？哪些行業(yè)、職位拿高薪？在公司內(nèi)部和外部，或者離開本公司或行業(yè)，又如何做才干獲取高薪？

：64.5%的經(jīng)理人收入增加

“與相比，我的薪酬提高了一種幅度?！敝袊W(wǎng)絡(luò)通信有限公司人力資源部高級經(jīng)理張寶忠，對自己的“薪”情很必定。他坦言因電信行業(yè)遭遇寒冬，網(wǎng)通不得不嚴(yán)格控制成本。但網(wǎng)通的薪水在對外競爭力上，是必須要保持的?！耙虼宋覀児緜€(gè)體的變動(dòng)是允許的。公司會(huì)根據(jù)我的崗位、工作資歷和發(fā)明的業(yè)績，給我對應(yīng)的回報(bào)?！?/p>

杭州唯新食品有限公司常務(wù)副總經(jīng)理諸強(qiáng)新，直言相對于，他的收入也往上走了一大步。他把收入增加的因素重要?dú)w于個(gè)人業(yè)績的提高?！拔业氖杖朐黾邮欠e累在我為公司發(fā)明的業(yè)績和公司成長的基礎(chǔ)上的，這使我的命運(yùn)跟公司的命運(yùn)緊緊地聯(lián)系在一起”另首先，作為薪酬每年正常的一種晉升指標(biāo)，他所在的公司根據(jù)公司的效益、社會(huì)上同行薪酬的變化、公司的整體的發(fā)展目的，每年都有5%-10%的薪酬增加。

本次調(diào)查顯示，有64.5%的經(jīng)理人收入增加了。從國內(nèi)狀況來看，將來兩三年，中國職業(yè)經(jīng)理人的收入水準(zhǔn)還能夠穩(wěn)步提高，由于他們的薪酬基礎(chǔ)不是很高，增加的后勁比較大；同時(shí)，整體宏觀經(jīng)濟(jì)比較好，大部分公司經(jīng)營狀況是能夠節(jié)節(jié)攀高的；另外，人才競爭越來越激烈，對人才的渴求也會(huì)越來越大，這自然會(huì)刺激經(jīng)理人的薪酬水平增加。某種程度上，這會(huì)刺激經(jīng)理人在公司內(nèi)部或外部，尋找“薪”機(jī)會(huì)。

但增加速度有可能會(huì)減緩。北京浩竹獵頭公司總經(jīng)理王長江認(rèn)為，這重要有三方面的因素：一是中國將來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，可能受世界經(jīng)濟(jì)的連累。相對來說，這會(huì)影響中國宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；二是前幾年的高速增加，使得中國的人力成本，與國際的人力成本差距越來越小；三是中國職業(yè)經(jīng)理人的隊(duì)伍也在快速增大。盡管在此后幾年，隨著大量跨國公司的進(jìn)入，會(huì)增加對經(jīng)理人的需求，但這幾個(gè)矛盾交錯(cuò)在一起，會(huì)造成經(jīng)理人收入增加速度的放慢。

今天的薪水要拿，明天的薪水更要拿

一種對經(jīng)理人非?，F(xiàn)實(shí)的問題是，你的薪酬與你為公司發(fā)明的價(jià)值與否相適？你拿的是今天的薪水，還是明天的薪水？你在考慮拿明天的薪水了嗎？

“我拿到的大部分是今天的薪水，尚有一部分是明天的薪水，我的薪酬與我為公司發(fā)明的價(jià)值是相吻合的。”諸強(qiáng)新告訴我們，他拿的是年薪制，固定薪酬是當(dāng)月兌現(xiàn)，另外浮動(dòng)比較大，根據(jù)公司業(yè)績、個(gè)人績效在年終兌現(xiàn)。在個(gè)人績效上，公司對他的考核指標(biāo)是銷售額、利潤、現(xiàn)金流量及“三項(xiàng)”費(fèi)用的控制，即管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售所產(chǎn)生的費(fèi)用。“指標(biāo)完畢得好，轉(zhuǎn)化的現(xiàn)金就多，我的收入就高。這對我有挑戰(zhàn)性，我非常樂意拿。”

劉先生則更喜歡今天看得見的收入?！拔颐魈斓氖杖胧瞧跈?quán)，但公司無法真正兌現(xiàn)，期權(quán)對我來說是一種擺設(shè)，沒有任何意義?！彼@得很委屈，一臉無奈。他是上海一家IT公司的銷售總監(jiān)，現(xiàn)在這家公司正面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。他認(rèn)為拿到的收入，在公司內(nèi)部不是適宜的，更談不上他為公司發(fā)明的價(jià)值與自己所得成正比例了。

在對薪酬福利待遇的總體滿意程度上，調(diào)查顯示，經(jīng)理人不滿意的占10.5%，認(rèn)為普通、還過得去的占29.4%，滿意的占60.1%。

存在即合理。公司是個(gè)利益動(dòng)物。某些公司，特別是市場化的公司，明懂得缺人，為什么不招人來補(bǔ)這個(gè)缺位？是由于經(jīng)理人在這個(gè)職位上要的薪水太高。經(jīng)理人盡能夠?qū)ふ沂杖敫叩墓ぷ?，這本無可厚非，但如果一味的追求高薪而不顧此后的發(fā)展機(jī)會(huì)，有時(shí)會(huì)占小便宜吃大虧。其實(shí)，薪水是一種人能力的外部體現(xiàn)形式，而能力是個(gè)人素質(zhì)的綜合反映。有遠(yuǎn)見的人，不僅能賺今天的錢，并且還能賺到明天的錢。因此，經(jīng)理人如果要尋找“薪”機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)及早規(guī)劃自己的職業(yè)、事業(yè)和發(fā)展遠(yuǎn)景。

哪些行業(yè)、職位拿高薪

即使IT業(yè)仍然在不景氣中徘徊，但仍然有許多幸運(yùn)兒輕松地獲取令人羨慕的高薪職位。曾先生便是其中一位，他是上海一家IT公司的CIO，現(xiàn)在的月薪是35000元。與此形成鮮明對比的是，同樣是CIO，同樣是在上海，只但是是在一家房地產(chǎn)公司工作的宋先生，月薪只有8000元。

這就延伸出一種經(jīng)理人都很關(guān)心的問題：哪些行業(yè)、職位能拿到高薪？由于薪酬的高低，對于市場經(jīng)濟(jì)中成長起來的經(jīng)理人來說，往往是他們擇職的風(fēng)向球。

對這個(gè)問題的答案，如果籠統(tǒng)地一句話說，社會(huì)最需發(fā)展哪個(gè)行業(yè)或職位，哪個(gè)行業(yè)或職位就最有可能出現(xiàn)高薪。即使在傳統(tǒng)行業(yè)中的高級管理職位，或者是某些信息化部門，也容易拿到高薪。

“高薪行業(yè)是不停變化的。”美世咨詢(上海)有限公司高級顧問馮昀直述他的觀點(diǎn)，“在此后，物流業(yè)和有關(guān)的職位會(huì)漸漸脫穎而出，另首先是投資和理財(cái)方面，涉及個(gè)人理財(cái)和公司理財(cái)，金融也是將來公司高薪產(chǎn)生的一種領(lǐng)域，由于中國金融業(yè)非常不發(fā)達(dá)?！?/p>

顯然，對于經(jīng)理人來說，如果你是在一種處在下坡趨勢的行業(yè)里，你顯然難以長久地獲得高薪。因此，你應(yīng)當(dāng)就你的職業(yè)方向進(jìn)行研究，尋找快速成長或高回報(bào)的行業(yè)。那么，如何判斷一種高薪職業(yè)能否持久呢？

一是看這個(gè)職業(yè)可帶來的有用性資源，即這個(gè)職業(yè)被社會(huì)需求的彈性。它被需求越多，這個(gè)職業(yè)就會(huì)有更強(qiáng)的競爭力，它也就越持久；反之亦然?！斑@規(guī)定你不能無視供求關(guān)系”，薪酬專家、中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長、博士生導(dǎo)師曾湘泉專家專家一語切中要害，“哪些行業(yè)與職位薪酬高，與供求關(guān)系密不可分。供不應(yīng)求，也會(huì)增進(jìn)在職人員薪酬的增加?！倍强催@個(gè)職業(yè)的投入成本有多大，普通而言，科技含量高的職位，都是高薪的，由于它的投入成本高。

“但市場營銷無論在哪個(gè)行業(yè)都是需求很高的職位?！蓖蹰L江補(bǔ)充：“大部分的公司都需要通過營銷人員來推廣其產(chǎn)品與服務(wù)。市場營銷也是很含有挑戰(zhàn)性的工作。有經(jīng)驗(yàn)的市場營銷人員獲取30-40萬元年薪是非常正常的。高科技行業(yè)對于市場營銷人員的需求最大。他們不僅需要有銷售、策劃和公共關(guān)系能力，還需要有一定的技術(shù)和知識。因此，知識構(gòu)造全方面的經(jīng)理人更適合這一職務(wù)。”因此，對于每個(gè)渴望尋到抱負(fù)職位的經(jīng)理人來講，第一步是應(yīng)選好行業(yè)，在以前提下，如果你擁有多個(gè)技能的知識構(gòu)造，而這種知識構(gòu)造符合應(yīng)征職務(wù)的需求，你便有機(jī)會(huì)成為獲得高薪的幸運(yùn)兒。

公司樂意為哪種人付高薪

在一種公司中，什么樣的人容易獲得高薪？在這個(gè)問題上，公司考慮最多的是：結(jié)合公司的目的業(yè)績和經(jīng)理人所在崗位及其個(gè)人的體現(xiàn)。

常規(guī)性的一種做法是，公司的高薪普通是給能為公司帶來最高效益的那部分人。北京一家房地產(chǎn)公司營運(yùn)總監(jiān)王先生深有感觸：“做公司的人，只認(rèn)同樣?xùn)|西，就是業(yè)績。老板給我高薪，憑什么呢，最根本的就要看我自己所做的事情，能在市場上產(chǎn)生多大的業(yè)績。”毫無疑問，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理人含有先天優(yōu)勢，由于他們能直接為公司帶來高收益。張寶忠介紹，網(wǎng)通給高薪的對象之一就是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理人。固然資深的技術(shù)人員在網(wǎng)通也很值錢?！笆聦?shí)上，這兩部分人是非常難得的，由于他們在市場中是稀缺資源。”

億陽信通人力資源總監(jiān)畢波認(rèn)為，如果你現(xiàn)在為公司發(fā)明的績效非常好，并且發(fā)展?jié)摿τ直容^大，你將來被看好，這兩個(gè)方面你能重疊，你就更容易得到高薪。事實(shí)上，這個(gè)問題與老板個(gè)人的價(jià)值觀也有關(guān)。對金萬眾空調(diào)有限公司副總經(jīng)理周平義來說，他只做他喜歡做的事情。時(shí)，他們公司聘任了一種國家終身津貼享有者作總工，這個(gè)人屬于專家級高工，他的薪酬比總經(jīng)理還要高。事實(shí)上，這個(gè)高并不是無限的高，而是有個(gè)度的。他們的做法是，在他的下屬對他的資歷、能力、過去的名望，都有一種相稱承認(rèn)的狀況下，他們才干作出這樣一種選擇。

但是，尚有一種等式，即“高學(xué)歷+長久的經(jīng)驗(yàn)=高薪”。這個(gè)公式里的“經(jīng)驗(yàn)”，不是單純的工作資歷積累，而是大浪淘沙過程中不停完善自我的過程，涉及經(jīng)理人的成功案例和業(yè)界不停擴(kuò)大的影響。這普通是公司招人時(shí)，給這類人開出高薪的很重要的一種衡量指標(biāo)。

在公司內(nèi)部或外部，如何獲取高薪

經(jīng)理人如何才干獲得高薪？問題的解答可從兩個(gè)方面入手，即在公司內(nèi)部或外部，和當(dāng)離開本公司或行業(yè)時(shí)，經(jīng)理人各應(yīng)有什么樣的行為體現(xiàn)。

“在用友，經(jīng)理人要得到高薪，有兩條路能夠走?！睆墓緝?nèi)部的角度，用友人力資源部招聘主管楊仲說：“一是在專業(yè)領(lǐng)域里，你要使你的專業(yè)知識精湛，在這個(gè)領(lǐng)域你是個(gè)專家；二是你在行政級別的位置越高，工薪越高。這規(guī)定你有團(tuán)體合作意識和溝通能力。”

團(tuán)體意識和溝通與管理藝術(shù)有關(guān)聯(lián)。在這個(gè)方面，廣州某家電集團(tuán)公司總經(jīng)理蔡先生亮出了他的竅門：當(dāng)某件事達(dá)成的時(shí)候，不要跟你的下級搶功，而是想方法把業(yè)績歸功于你的下屬。當(dāng)下屬碰到問題時(shí)，協(xié)助并指導(dǎo)下屬解決問題，為他們適宜地承當(dāng)某些責(zé)任。這樣你更容易獲得威信，更容易使你部門的業(yè)績比別的部門的業(yè)績好。你的“薪”機(jī)會(huì)也自然來臨?！耙痪湓挘鳛榻?jīng)理人，要有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力，當(dāng)一種好教練相稱重要?！?/p>

順著這個(gè)邏輯推理，不難發(fā)現(xiàn)這樣一種道理，公司業(yè)績做得好與不好，不完全由某個(gè)經(jīng)理人來決定。但他能夠決定的是自己的體現(xiàn)，確保自己的體現(xiàn)讓公司滿意，例如良好的時(shí)間管理能力、高度的服務(wù)意識和讓客戶滿意的能力、精確的分析問題與解決問題的能力等等，這是經(jīng)理人個(gè)人水平和人格魅力的反映。

事實(shí)上，作為經(jīng)理人，也要站在公司外部的角度，對自己的職位進(jìn)行審視、規(guī)劃，搞清自己究竟適合做什么。“根據(jù)自己適合的實(shí)際狀況作出合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，調(diào)節(jié)自己，選出對應(yīng)的職位，并為之努力，倘若對自己信心局限性，最佳還是退而結(jié)網(wǎng)，及時(shí)充電以提高自己的能力。這極為必要?！蓖蹰L江現(xiàn)身說法。

王長江是從推銷員做起的，做了兩年，發(fā)現(xiàn)營銷不能救一種公司，由于營銷做得再好，公司里的人，同樣能夠流失，也同樣能夠發(fā)生壞帳，出現(xiàn)混亂。他察覺到了公司的綜合管理很重要，也發(fā)現(xiàn)有人在往這個(gè)方面努力。

于是，他做出了自己的規(guī)劃，讀MBA，又轉(zhuǎn)HR，根據(jù)自己的規(guī)劃不停調(diào)節(jié)自己的職位，搞起了公司的人力資源管理和公司的綜合管理，現(xiàn)在是浩竹獵頭公司的總經(jīng)理。如今他對自己找到的這個(gè)“薪”機(jī)會(huì)很滿意。

離開本公司或行業(yè)，如何尋找高薪？

“我薪酬提高了，由于我離開了原來的公司。”陳先生結(jié)合自己的經(jīng)歷，交出了他離開本公司去探尋“薪”機(jī)會(huì)的答卷。他原來在一家洗衣機(jī)公司做總經(jīng)理助理，因這家公司的體制等問題的存在，他工作并不順意。4月，他給上海一家拉鏈公司做了個(gè)培訓(xùn)，培訓(xùn)中的管理思想和管理辦法，得到了這家公司總經(jīng)理認(rèn)同，這個(gè)總經(jīng)理就叫他做自己業(yè)余的管理顧問、獨(dú)立董事，現(xiàn)在他是這家公司的總經(jīng)理，并持有30%的股份。“我的空間和責(zé)任大了，承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)也就大了，同時(shí)，就帶來了對應(yīng)的高回報(bào)。”

陳先生的經(jīng)驗(yàn)是，在離開原單位想尋找新的“薪”機(jī)會(huì)之前，最重要的是做好充足的準(zhǔn)備，在原單位要全身心地投入本職工作。由于時(shí)間是不變的，在這個(gè)時(shí)間里面，你自己全身心地投入，必定有很高的回報(bào)，但這個(gè)回報(bào)可能是發(fā)生在將來?！拔业臏?zhǔn)備工作是，在自己的原崗位上，故意識去提高自己的管理能力、學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略眼光，形成自己的管理規(guī)則，涉及自己的執(zhí)行力，心理素質(zhì)。并且我把在這個(gè)職位的工作，看作是展示我的才華和社會(huì)附加值的過程?！?/p>

透析陳先生的答案，從經(jīng)理人個(gè)人來說，當(dāng)你在自己崗位上努力的時(shí)候，你已經(jīng)處在累積你的市場價(jià)值的過程當(dāng)中，首先人家在關(guān)心你，另外首先，你要體現(xiàn)自己。核心是，人家發(fā)現(xiàn)并用你的時(shí)候，你是個(gè)值得被發(fā)現(xiàn)的人。由于你與否能夠成為一種公司所盼望的高級人才，是有個(gè)概率的。

道理不難理解，你來到一種新的公司，與否做出甚至超出以往所在公司的業(yè)績，要受諸多因素的影響：現(xiàn)在公司的公司文化，公司的氛圍，涉及老板本身的素質(zhì)，他的成就感、意識，他對職業(yè)經(jīng)理人的盼望，一種土壤一種環(huán)境，能不能讓你適應(yīng)，是很重要的，都影響你工作能力的發(fā)揮。

因此，你跳槽時(shí)，不應(yīng)看到那長長一串薪資數(shù)字時(shí)，就熱血沸騰。你要想想目的公司對你自己的資歷、自己的品牌、自己的業(yè)績，將有什么樣的提高。并且，高薪往往與高條件掛鉤。你要對高薪的條件具體分析，看與否有不實(shí)的地方，看條件與否能夠達(dá)成。同時(shí)要認(rèn)真審視自己，對自己有一種科學(xué)的認(rèn)識和評價(jià)，看一看自己與否真的能夠勝任將來的工作，能否應(yīng)對多個(gè)難題和挑戰(zhàn)?！安灰捎趧e人給15萬，現(xiàn)在你才12萬，如果不考慮舞臺(tái)和空間就跳過去，就可能會(huì)摔死的。無論舞臺(tái)太小還是太大，都可能造成跳槽失敗，影響將來的個(gè)人品牌和收入。”王長江說。

與陳先生有點(diǎn)類似，周小姐的薪酬在也提高了，也和離開原公司有關(guān)，但不同點(diǎn)是，她是跨行業(yè)轉(zhuǎn)移的。她先前在一家公關(guān)公司做客戶總監(jiān)，現(xiàn)在她是北京一家網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)業(yè)有限公司的市場總監(jiān)?！斑@純正是個(gè)人的機(jī)緣。當(dāng)時(shí)，有人來找我，我也沒有想那么多，只覺得這是個(gè)機(jī)會(huì)，就去了?！?/p>

周小姐可能是幸運(yùn)的?？缧袠I(yè)意味著你經(jīng)驗(yàn)的重新積累，你需要從零做起。普通的規(guī)則是，跨行業(yè)的走動(dòng)，會(huì)造成薪水有點(diǎn)下沉，保持原來的的職位和薪酬水平，普通來說這是不錯(cuò)的。如果還能夠往高上一步，這對于新的公司來說風(fēng)險(xiǎn)是比較大的，多數(shù)狀況下不會(huì)出現(xiàn)。

不管離開本單位，還是本行業(yè)，你都需要給對方一種證明你能力的時(shí)間，你應(yīng)有更加好的體現(xiàn)，竭力突出自己?？赡茉谶@個(gè)時(shí)間里面，你的職位和薪水可能稍微低一點(diǎn)點(diǎn)，這是雙方互動(dòng)力量形成的一種格局。一旦對方確認(rèn)你后，你的薪水就有了往上走的可能。

事實(shí)上，如何尋找“薪”機(jī)會(huì)，最根本的一點(diǎn)是，你要選擇最適合自己的職位和發(fā)展空間，這是你拿高薪的加油站。

附文什么會(huì)令你增值？

展動(dòng)力獵頭顧問李芳

在和經(jīng)理人和公司打交道過程中，覺得公司越來越看重下列因素，影響著經(jīng)理人的薪酬高低：

1忠誠度：過往經(jīng)歷如果跳槽過于頻繁，公司很難接受，沒有安全感。

2全方面綜合知識能力：涉及專業(yè)知識、管理知識、行業(yè)有關(guān)知識等完整的知識構(gòu)造。

3所服務(wù)過公司的品牌優(yōu)勢：普通而言，所服務(wù)過公司的品牌是能給個(gè)人增值的，在薪酬談判中占優(yōu)勢。

4團(tuán)體合作意識和溝通能力：這兩個(gè)特點(diǎn)比單純的專業(yè)能力還重要。公司更看重與團(tuán)體相處和與公司內(nèi)外的溝通能力。

行業(yè)不再是局限

益華時(shí)代總經(jīng)理：張建國

對職業(yè)經(jīng)理人尋找“薪”機(jī)會(huì)的建議：

1真正有膽量的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)當(dāng)尋找某些成長比較快的行業(yè)，例如國家改革力度比較大的，力度大，發(fā)展就較快，這些行業(yè)需要的高級人才就比較多，成長也較快。

2某些中小型的高科技外資公司進(jìn)入中國市場，由于適應(yīng)中國市場的需要，它可能會(huì)在同行業(yè)中高薪挖某些中高層人才，這是明顯的。

3大型國企的改革需要經(jīng)理人，高級管理層就會(huì)引進(jìn)某些人才，價(jià)格上也放得開，并且有些行業(yè)會(huì)特殊解決。

4不要局限于你原有的領(lǐng)域，要跳出這個(gè)領(lǐng)域去看問題。這樣會(huì)找到更多的機(jī)會(huì)。如果是某些具體的設(shè)計(jì)工作，變換行業(yè)不適宜，但高管不同。如果你的素質(zhì)好，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，行業(yè)對你并不局限，你很快就能適應(yīng)。國外的公司在找CEO的時(shí)候，可能通訊行業(yè)也會(huì)在食品行業(yè)、連鎖行業(yè)里去引進(jìn)，都是很日常的事情。

5對職業(yè)經(jīng)理人來說，核心在于提高本身的基本素質(zhì)：敏銳的洞察力、學(xué)習(xí)能力、決斷力、組織能力、策劃能力等。含有這些能力時(shí)，高“薪”無處不在。

助你越跳越高的7點(diǎn)提示

1別跳得太多，否則會(huì)引發(fā)別人對你有某些戒心，甚至反感;

2要合理地跳，前提是，相對穩(wěn)定的工作經(jīng)歷，在原來的公司發(fā)明過較好的業(yè)績，有比較好的職業(yè)道德、敬業(yè)精神和團(tuán)體合作的精神;

3請業(yè)內(nèi)有實(shí)力人物推薦，并且意見是非常正面的，也非常主動(dòng)的，這個(gè)人容易協(xié)助你增值;

4找獵頭公司，獵頭公司找人，對人的規(guī)定和承認(rèn)度就比較高，并且普通也是好的職位;

5如果本身的基本素質(zhì)功夫不夠，不要容易選擇跨行業(yè)；

6要選擇一種極具潛力、成長比較快的行業(yè)，可能現(xiàn)在不行，但將來卻有著更加好地發(fā)展；

7要定義好自己，你想得到什么，然后你能接受什么，不能說你只想得到，不能付出?！靶健惫适拢哼呑鰤?，邊趕路優(yōu)秀人才要的是高薪，我要的是人才為我發(fā)明更大財(cái)富，各取所需。

發(fā)薪方：發(fā)錢不會(huì)發(fā)到我心疼

在不遠(yuǎn)的從前，美國傳奇大亨洛克菲勒有個(gè)信念：要讓金錢成為人的奴隸，而不是讓人成為金錢的奴隸。在本次薪酬調(diào)查中，我們也試圖以洛克菲勒的認(rèn)識原則來度量我們中國公司當(dāng)家人的成長水平。令人欣喜的是，他們的回答大多響亮：“只要干得好，給他的回報(bào)絕不會(huì)少?！笨磥?，中國的經(jīng)理人有福了。

北京：先邁一條腿，另一條總會(huì)跟上

北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生：作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時(shí)，總在想什么時(shí)候，才干把這個(gè)錢多發(fā)某些給大家。由于我覺得，這個(gè)公司全部利潤不是老板個(gè)人發(fā)明的，而是全部人發(fā)明的，是團(tuán)體發(fā)明的，只是這里面不同的角色起的作用不同。愉快與大家分享，何樂而不為。

我們公司從去年開始，始終就倡導(dǎo)這樣一種標(biāo)語。我們要做的第一步，是把薪資提上去。我們這個(gè)公司是合作人制，作為合作人來講，我把工資提上去后來，大家的工作都不能提上去后怎么辦。最后，我們統(tǒng)一到這樣一種觀點(diǎn)：這是個(gè)左腿與右腿的關(guān)系，如果你是老板，發(fā)薪酬是先邁右腿的話，那你就先邁右腿，我們相信，只要你肢體是健康的，你邁出一條腿后來，另外一條腿一定會(huì)跟上去的。像這樣，我們公司這樣做了。成果，也得到了對應(yīng)的回報(bào)。

固然，我們也有教訓(xùn)。由于沒有說清晰，這樣高的工資漲上來，是這個(gè)行業(yè)名列前茅的，必定有我們的構(gòu)想和規(guī)定：就是你的工作質(zhì)量也要達(dá)成對應(yīng)的原則或者狀態(tài)。如果你達(dá)不到，我們就實(shí)施百分制，你差一點(diǎn)，我就扣一點(diǎn)工資。但是由于交流得不是很充足，發(fā)工資的時(shí)候，大家多了，必定是喜悅了，但他不知為什么多發(fā)了，但到月底根據(jù)考核成果扣工資時(shí)，大家就有說法了，他們認(rèn)為我辛辛苦苦干了，怎么還扣工資呢。然后，你在操作中，每扣他們一分，他們都覺得不是很痛快。由于他認(rèn)為，漲了的那個(gè)工資，是他應(yīng)得的，而不認(rèn)為，設(shè)計(jì)那個(gè)原則，首先是讓人人爭取達(dá)標(biāo)。負(fù)面影響出來了：錢也多發(fā)了，但是滿意度反而下降了。

對高薪招聘人才，我們并不是憑愛好，而是憑公司的條件。只要我覺得這個(gè)人是人才，我就很樂意立刻給他高薪。我總是樂意，我先把錢給你，你來干活，我來看看。

深圳：發(fā)錢是一門藝術(shù)

某通訊公司總裁夏先生：公司發(fā)展到一定階段后，諸多老總會(huì)覺得可能薪酬不是最重要的，最重要的是給員工發(fā)展空間，但前提應(yīng)當(dāng)還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的首先，這是永遠(yuǎn)無法回避的，一定要意識到這一點(diǎn)。

以前曾經(jīng)在公司發(fā)生一件這樣的事情，這可能在諸多公司也會(huì)發(fā)生。我們新上任的一種部門經(jīng)理，在第一種月領(lǐng)薪水時(shí)發(fā)現(xiàn)數(shù)字不對，和當(dāng)時(shí)與人事部門談的薪酬差了幾百塊錢，數(shù)目不大，他也是猶豫再三，鼓足勇氣找到直線經(jīng)理再找到我這里，我發(fā)現(xiàn)因素是人力資源部門的工作疏忽所造成的，立刻簽字把薪水給補(bǔ)發(fā)了。這種情形，即使公司付出了同樣的成本，但在員工心里，他已經(jīng)感覺到這是他爭取來的，而不是公司樂意給他的。覺得與開始承諾的不符合，心理上別扭了好長一段時(shí)間。

現(xiàn)在我們發(fā)薪水時(shí)有一種小小的“手段”：例如我在和你面談的時(shí)候我擬定是給你這個(gè)薪酬，但真正付給你的時(shí)候，比這個(gè)數(shù)目適宜地高一點(diǎn)，這樣員工的感受就會(huì)完全不同，由于你給出的薪酬超出他的盼望值。薪酬設(shè)計(jì)是要很清晰，沒有方法曖昧。但如果你的薪酬超出一點(diǎn)他的預(yù)算，效果是不同的。公司付出少，起到的激勵(lì)作用卻是成倍放大的。這種感覺很不同。

上海：必須形成“馬太效應(yīng)”

某公司高層：“只要干得好，給他的回報(bào)絕不會(huì)少！”在人才的衡量上，除業(yè)績之外，我最青睞的是有沖勁、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，有管理水平和職業(yè)道德的人。

只要人才是真材實(shí)料，我決不吝嗇。優(yōu)秀人才要的是高薪，我要的是人才給我發(fā)明更大的財(cái)富，我們各取所需。我一向的做法是對優(yōu)秀人才實(shí)施“人治”，對普通工人實(shí)施“法治”。我不看中間過程，只看最后成果，你能為我掙100萬，我能夠給你50萬。但如果你只能給我掙1萬，我絕不可能給你5000。就這個(gè)道理。

圣經(jīng)里有一種絕妙比方：主人要往外國去，就叫仆人來，把家業(yè)“按個(gè)人才干”給他們銀子，一種人5000，一種人，一種人1000。領(lǐng)5000的仆人隨即拿錢去作買賣，另外賺了5000；領(lǐng)的仆人，也照樣賺了；領(lǐng)1000的仆人緊張丟掉銀子，于是把銀子埋藏在地里。過了些時(shí)日，主人回來和他們算帳。領(lǐng)5000、的仆人，由于為主人增加了財(cái)富，受到主人的款待又加派任務(wù)。那領(lǐng)1000的仆人則遭主人責(zé)罵：“你這又惡又懶的仆人！就是把銀子放給兌換銀兩的人，亦可連本帶利收回?！敝髯颖惆?000兩銀子奪回，給了那原先5000兩銀子的仆人。每個(gè)人的價(jià)值，有如此例中的5000、、1000。

這就是馬太效應(yīng)，講的就是一種分派問題。將來幾年中國公司的薪酬管剪發(fā)展趨勢的重點(diǎn)在于更加重視個(gè)人的能力，從“為工作付薪”走向“為個(gè)人付薪。”也就是說以職位付薪過渡到以能力、業(yè)績付薪，誰的能力強(qiáng)、誰的業(yè)績好，誰就拿高薪。

廣州：年漲15%工資也麻木

某家電集團(tuán)公司總經(jīng)理蔡先生：對于我們真正需要的人才，我們是非常樂意給他高薪的。但可惜現(xiàn)在這樣的人太少。

我們也面臨如何留住高層人員這樣的問題，諸多高管錢也賺得足夠了，你給他每年漲15%的工資他沒有感覺了。在這個(gè)時(shí)候，除了期權(quán)，我們還會(huì)給他某些空間，開放一塊業(yè)務(wù)給他去經(jīng)營，入股到公司來，讓他尋找某些與公司捆綁在一起的方式，但我們也還是在探索過程中。