日本京瓷的巴特經(jīng)營模式

日本京瓷的巴特經(jīng)營模式

一、管理模式創(chuàng)新阿富汗是非洲的變形蟲，具有分裂分裂和繁殖的特點。阿米巴經(jīng)營模式是由日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫受阿米巴分裂特性啟發(fā)、獨創(chuàng)的一套經(jīng)營管理模式。這種阿米巴模式的本質(zhì)就是將企業(yè)分割成眾多組織體(阿米巴),各個阿米巴體獨立核算、獨立經(jīng)營,并培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領導人,全體員工參與經(jīng)營,實行類似家庭賬本式管理。二、管理理念的確立阿米巴經(jīng)營就是通過小集體的獨立核算,實現(xiàn)全體參與經(jīng)營,凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng)。(一)京瓷公司的盈利方式稻盛和夫被譽為日本“經(jīng)營四圣”之一,他創(chuàng)建的京瓷公司和第二電電公司都是世界500強企業(yè),全球經(jīng)營最成功、最優(yōu)秀的企業(yè)。京瓷公司通過阿米巴經(jīng)營,讓公司的年利潤率連續(xù)30年維持在20%左右,在其他大企業(yè)紛紛倒閉的1997年,京瓷依然保持了13.4%的利潤率。他在2010年讓一個虧損額超過20000億日元的日航公司在11個月內(nèi)扭虧為盈轉變成為盈利1400億日元的公司。這些成績歸功于他創(chuàng)建的阿米巴經(jīng)營模式。(二)信息共享的理念和實踐稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式,是把公司分成若干個小集體,以領導為核心,全體成員共同參與經(jīng)營。通過盡可能地公開公司信息,營造全體員工自覺參與經(jīng)營的氛圍,使全體員工共同參與經(jīng)營成為可能。用這種經(jīng)營理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識,使全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感。這種經(jīng)營方式,體現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢是獨立核算,透明式經(jīng)營實現(xiàn)企業(yè)最直接的目標管理模式,培養(yǎng)一批成為企業(yè)后繼發(fā)展的生力軍,全員參與經(jīng)營,讓每一位員工分享經(jīng)營成果。(三)經(jīng)營管理方面目前,中國的制造性企業(yè)大多由于利潤率低,經(jīng)營模式單一,經(jīng)營觀念陳舊,經(jīng)營者對生產(chǎn)成本及各類數(shù)據(jù)模糊,生產(chǎn)部門的核算意識、盈虧意識也非常薄弱,考核指標和利潤的相關性不強、導向性不夠。(四)高維合理對經(jīng)營的理解與重視員工的教育阿米巴指的是一種理念,其亮點并不完全在于“阿米巴”的組織結構形式,而在于注入其中的對經(jīng)營的理解與對員工的教育,讓員工感受到實現(xiàn)高阿米巴利潤才能獲得最大的成就感和滿足感,使員工的態(tài)度達到劃小核算單位對員工的意識要求。只有將阿米巴經(jīng)營的理念與企業(yè)的核心價值觀互相融合才能創(chuàng)造出適合各企業(yè)的新組織形式。三、產(chǎn)品核算表的形式表現(xiàn)經(jīng)營人們常說“中小企業(yè)與腫瘤一樣,大了之后就會破”。如果中小企業(yè)規(guī)模不斷擴大,經(jīng)營仍然是一筆糊涂賬的話,將會無法管理而最終破產(chǎn)。阿米巴經(jīng)營管理的核心是用核算表的形式表現(xiàn)經(jīng)營的原則,也就是實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”,使兩者差額的附加價值最大化。如何實現(xiàn)利潤最大化我認為需要在以下幾方面多下功夫:(一)制造公司必須滿足巴巴經(jīng)營條件1、注重員工和受害者之間的信任關系實施阿米巴的企業(yè),首先要建議起內(nèi)部的環(huán)境氛圍,應具備三大前提條件:第一、要建立企業(yè)內(nèi)部的信任關系。實施阿米巴經(jīng)營的公司的內(nèi)部信任關系不僅要體現(xiàn)在企業(yè)家和員工之間,而且還要體現(xiàn)在員工之間,這個信任是基礎;第二、要培養(yǎng)全體員工的經(jīng)營意識,要把員工工作稱為“員工經(jīng)營”,企業(yè)的各項管理制度是按照經(jīng)營的理念來進行設計的;第三、要保證數(shù)據(jù)的準確性和及時性,并且這些數(shù)據(jù)會直接讓每個阿米巴在第一時間了解。2、計算收益分配制度劃分阿米巴經(jīng)營單元規(guī)模大小的原則主要是阿米巴必須能獨立完成任務,有獨立的核算組織,同時,又不能因為組織的拆分影響公司的整體目標和經(jīng)營計劃。但是把組織細分為阿米巴也并非越細越好。阿米巴經(jīng)營的成功與否,也就是如何劃分復雜的公司組織。組織的劃分必須準確地把握企業(yè)的實際情況,并以此為依據(jù)進行劃分。為此,我認為必須具備三個條件。第一劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算的組織,需要“有明確的收入,同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的費用”。為了采取獨立核算制,必須要能夠計算收支,為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況,包括內(nèi)部購銷制的建立,物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉,都可以通過購銷的方式。另外,需要成為透明核算的組織,阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結果,而一般企業(yè)的會計核算結果只有管理者知道。阿米巴組織要能夠每日核算,單位時間核算制度以天為單位,每天進行核算,這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統(tǒng)計的會計報表,阿米巴核算能夠進行每日的結算,這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計數(shù)據(jù),及時地了解市場動向,迅速地調(diào)整經(jīng)營計劃,增強了企業(yè)的靈活性。第二是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位”。換而言之阿米巴必須是作為一項獨立業(yè)務而成立的、擁有最小限度職能的單位。正因為阿米巴是作為一項獨立業(yè)務而成立的,所以其領導才有可能鉆研創(chuàng)新,萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位。但是,阿米巴決不是分得越細越好,如果組織結構劃分過細,那么就有可能會由于小型組織的亂設而造成浪費。開展阿米巴經(jīng)營必須符合以上的第一個條件,也就是必須明確阿米巴之間的收支情況,為此需要決定阿米巴之間的定價,還要決定一旦發(fā)生質(zhì)量問題時的對策,在運作上非常繁雜。第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業(yè)務的單位但是如果妨礙公司方針的實施,就不能把它獨立成一個阿米巴,其理由是如果將組織細分成阿米巴后,公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制被分割得支離破碎,那就無法完成公司的使命。(二)企業(yè)文化因素阿米巴經(jīng)營之所以在日本京瓷公司能經(jīng)營成功,很重要的原因是他們建議了一套適合自己的經(jīng)營思想----京瓷哲學。經(jīng)營企業(yè)最終是經(jīng)營人才,經(jīng)營人才的核心是經(jīng)營人心,當企業(yè)規(guī)模擴大,員工人數(shù)增加,員工的思想統(tǒng)一是企業(yè)能夠產(chǎn)生合力的基礎。京瓷哲學的核心歸結到“做人何為正確?”,他強調(diào)在“敬天愛人”的理念下從事經(jīng)營活動,這個思想是將企業(yè)經(jīng)營哲學與企業(yè)實際管理有效融合,他的立意高遠,視角寬廣,而非某些企業(yè)“自我”的企業(yè)文化,這種哲學是人類社會長期形成的倫理觀、道德觀和社會規(guī)范,經(jīng)營業(yè)務時要無愧于心,要不被社會觀念所鄙視,而且必須在所有員工身上得到踐行。所以很多企業(yè)學習阿米巴經(jīng)營要失敗,是因為他們沒有學會京瓷哲學,沒有統(tǒng)一思想,沒有建立適合自己的企業(yè)哲學?？傊?筆者認為中國制造性企業(yè)要讓阿米巴經(jīng)營模式在中國生根發(fā)芽,除了要具備以上條件外,另一個重要的因素也不能忽略——中日文化差異的影響。比如說:中國目前的經(jīng)營管理模式大多是按勞分配,多勞多得的一種分配理念。而阿米巴經(jīng)營管理模式是一種團隊的經(jīng)營模式,全體員工共同經(jīng)營,更重視員工的思想經(jīng)營,大家都知道日本人傳統(tǒng)的“武士道”精神,使得日本員工除了自身物質(zhì)追求外,對精神的追求,對企