基于組織知識的動態(tài)能力演化模型

基于組織知識的動態(tài)能力演化模型

自20世紀80年代中期以來，企業(yè)能力理論引起了人們的關注和巨大的發(fā)展。能力理論在這一時期出現(xiàn)了兩個重要的分支,即核心能力(CoreCompetence)理論和動態(tài)能力(DynamicCapabilities)理論。前者以普拉哈拉德和哈默發(fā)表的《企業(yè)核心能力》(1990)一文為標志,經(jīng)過眾多學者的發(fā)展,已經(jīng)形成了一個比較完整的理論體系。而目前對后者的研究仍處于探索階段。巴頓(Leonard-Barton)于1992提出了核心能力存在核心剛性問題。由于核心剛性的存在,使得核心能力無法適應環(huán)境的變化。隨后,提斯等人(Teece&Pisano,1994)提出了動態(tài)能力的概念,他們將動態(tài)能力定義為“企業(yè)整合(Integrate)、建立(Build)以及重構(Reconfigure)企業(yè)內外能力(Competence)以便適應快速變化的環(huán)境的能力(Ability)”,并在1997年提出了著名的動態(tài)能力框架。溫特(Winter,2002)提出的基本能力的定義則為動態(tài)能力的存在提供了理論基礎。動態(tài)能力理論的基本假設是組織的動態(tài)能力能夠使組織適應環(huán)境的變化,從而使組織獲得持久的競爭優(yōu)勢。動態(tài)能力戰(zhàn)略框架強調以前的戰(zhàn)略觀所忽略的兩個關鍵方面:“動態(tài)”是指為適應不斷變化的市場環(huán)境,企業(yè)必須具有不斷更新自身能力的能力;“能力”是指戰(zhàn)略管理在更新企業(yè)自身能力(整合、重構內外部組織技能或資源)以滿足環(huán)境變化的要求方面具有關鍵的作用。動態(tài)能力理論目前的一個弱點就在于其對企業(yè)動態(tài)能力的創(chuàng)建、發(fā)展以及重構過程的研究不足。本文將試圖建立一個基于組織知識的動態(tài)能力的建立與演化過程的模型,并結合我國企業(yè)的具體實例進行分析。一、動態(tài)能力與學習方式能力可以被認為是企業(yè)知識的集合。動態(tài)能力理論認為企業(yè)為適應不斷變換的環(huán)境,必須更新自己的能力,而提高和更新能力的方法主要是通過技能的獲取、知識和訣竅的管理以及學習。茲奧羅與溫特從組織知識的演化角度將企業(yè)的動態(tài)能力定義為“動態(tài)能力是一種集體的學習方式,通過動態(tài)能力,企業(yè)能夠系統(tǒng)地產(chǎn)生和修改其經(jīng)營性慣例,從而提高企業(yè)的效率”(Zollo&Winter,1999)。動態(tài)能力是指企業(yè)改變其作為競爭優(yōu)勢基礎的能力(Teece,Pisano&Shuen,1997),而改變能力的能力的背后就是知識。企業(yè)之所以要改變自身的能力,是因為隱藏在能力背后的知識不再適合環(huán)境的變化。企業(yè)改變能力的過程就是企業(yè)追尋新知識的過程。改變能力的結果是企業(yè)建立了一套新的知識結構。1.知識適應企業(yè)能力從知識的可見度出發(fā)可以將知識分為顯形知識(ExplicitKnowledge)和隱性知識(或緘默性知識,TacitKnowledge)。顯性知識可以被準確地加以描述,并且可以通過知識的編碼而存在于組織的程序、操作手冊中。隱性知識來源于經(jīng)驗中,很難被加以描述,是一種潛意識的理解和運用。隱性知識常被認為是組織能力不可模仿的來源。隱性知識通過組織在學習上的投資可以轉化為顯形知識。從知識的載體出發(fā)可以將知識分為:個人知識、群體知識、組織知識以及組織之間的知識。其中組織知識是動態(tài)能力的基礎,它是指有關組織信息、過程、價值和信念的集合,它來源于個人知識而又超出個人知識,并為一個組織所特有(戚永紅、寶貢敏,2003)。赫德倫和野中(Hedlund&Nonaka,1992)將以上知識的分類方式結合起來作為分析工具,對企業(yè)知識管理的相對動態(tài)性進行研究。他們提出知識演化中的關鍵過程,包括顯形知識和隱性知識的相互轉變及個人知識和組織知識之間的相互轉變。按知識在企業(yè)能力中的作用對知識進行分類,企業(yè)的能力包含3種知識:特殊性知識(SpecificKnowledge)、整合性知識(IntegrativeKnowledge)以及配置性知識(DeploymentKnowledge)(Nielsen,1997)。特殊性知識是指企業(yè)所具有的關于某個領域的知識,如技術或科學原理。企業(yè)能力同時需要能夠將許多領域的特殊性知識整合起來的整合性知識。如果特殊性知識以及整合性知識不被用來創(chuàng)造經(jīng)濟上或者商業(yè)上的價值,它們是沒有任何價值的。因此,一種有價值的企業(yè)能力需要能夠開采、使用以上兩種知識的知識——配置性知識。以上3種知識構成了企業(yè)的能力(見圖1),其特征如表1。2.特殊知識變化時企業(yè)能力和整合性知識的變化當構成能力的這3種知識發(fā)生變化時,企業(yè)的能力將發(fā)生改變,這展示了能力改變的3種知識維度。我們可以沿著它們對企業(yè)能力的變化進行討論。而根據(jù)變化幅度,知識的變化可以被分為:沒有變化、小幅度的變化、大幅度的變化這3種情況(見圖2)。首先,沿著能力的特殊性知識的變化軸與整合性知識的變化軸所構成的平面進行分析。該平面包含了9個不同區(qū)域,可以用來辨識整合性知識、特殊性知識與企業(yè)能力之間的變化關系。由于在某個領域的科技取得了進步,使得在這個領域的特殊性知識有更新的需求,從而導致了特殊性知識的變化。同時,一種新的生產(chǎn)方法、新的流程出現(xiàn)使得整合性知識同樣會發(fā)生變化。特殊性知識是構成企業(yè)能力的最基本知識,它一般屬于顯性知識,很容易被識別、說明和轉移,可以從企業(yè)外部的資源中獲得。能力發(fā)展的研究重點在于如何將新的特殊性知識整合進現(xiàn)有的能力中,或者是通過整合不同領域的特殊性知識(新的與舊的特殊性知識)而建立一種新能力。從圖2可以看到,企業(yè)能力可以在特殊性知識不發(fā)生變化的情況下,通過改變其整合性知識而發(fā)生變化,如“小重構”和“主要重構”兩個區(qū)域。而當特殊性知識發(fā)生變化時,企業(yè)能力中的知識基礎被替代。隨著特殊性知識變化幅度的加劇,替代在能力的變化中所起的作用越來越明顯。而當特殊性知識和整合性知識都發(fā)生大幅度的變化時,產(chǎn)生的是一種新的能力。在企業(yè)的價值創(chuàng)造活動中,配置性知識所起的作用是配置能力,以使能力充分地創(chuàng)造價值。因此,配置性知識發(fā)生變化多半是因為需求(如顧客的需求)發(fā)生了改變。通過配置性知識的變化軸與特殊性知識的變化軸或者是整合性知識的變化軸所形成的平面,可以描述企業(yè)面對的這種變化。圖2包括了在特殊性知識或者整合性知識沒有發(fā)生變化的情況下,能力被企業(yè)用一種新方式加以運用,從而擴大了能力的運用范圍,如“增進使用”和“擴大使用”兩個區(qū)域。被稱為“調整”的區(qū)域代表了企業(yè)慣例小的改變,是一種能力逐漸更新的典型例子?！白穼ば省贝砹似髽I(yè)能力發(fā)生了劇烈的變化,而仍然能夠滿足已經(jīng)存在的需求的情況?！靶掠螒颉眲t表明企業(yè)將發(fā)展一種完全新的能力?！靶掠螒颉贝淼氖且环N最復雜的情況,而“調整”則代表了相對簡單的情況。3.企業(yè)能力轉型的原因圖2根據(jù)企業(yè)能力中知識的變化情況,將企業(yè)能力的變化歸為18種類型。每種類型有其各自的特點,需要在實踐中區(qū)別對待。圖2也可以看作是企業(yè)在改變能力時所面臨挑戰(zhàn)的集合。導致企業(yè)能力改變原因有很多,可能是技術進步的推動作用,也可能是需求變化的推動作用。如果是技術方面的因素導致企業(yè)現(xiàn)有能力發(fā)展、改變甚至是重構,應首先將關注的焦點放在特殊性知識的變化上,然后再對整合性知識所扮演的角色進行分析。因此,圖2中特殊性知識變化軸與整合性知識變化軸所構成的平面對技術變化所導致的能力改變具有指導意義。如果是需求變化引起企業(yè)能力的改變,那么應當首先分析對配置性知識的改變要求。圖2中配置性知識變化軸與特殊性知識變化軸以及整合性知識變化軸所構成的平面可以用來辨識企業(yè)能力變化的維度。二、組織知識與動態(tài)能力的演變在上文的基礎上,結合組織知識的演變過程,我們對企業(yè)動態(tài)能力的產(chǎn)生、演變過程進行了分析。本文認為,組織知識與動態(tài)能力的演變主要圍繞著產(chǎn)生變異、內部選擇、傳播和保持這4個階段循環(huán)進行。這樣的一個關于組織知識與動態(tài)能力演化循環(huán)的模型如圖3。1.變異階段企業(yè)能力的發(fā)展組織知識循環(huán)的邏輯起始點是產(chǎn)生變異的階段。而變異建立在外部刺激(如競爭對手的創(chuàng)新、基礎科學的進步、法律制度的改變等)與企業(yè)原有慣例所產(chǎn)生信息的聯(lián)合的基礎之上。在這個階段,個人或者群體對如何使用新方法解決老問題或如何面對新挑戰(zhàn)產(chǎn)生了一系列想法。這些想法處于一種萌芽狀態(tài)并部分以緘默的形式存在,此時知識處于探索階段。在組織知識產(chǎn)生變異的階段,環(huán)境發(fā)揮了提供刺激和提供物質支持的作用,但組織知識必須通過一系列的活動與認知性的過程來發(fā)展。在變異的過程中,組織戰(zhàn)略、對刺激的反應力、對外部知識的吸收力和創(chuàng)造力起著重要的作用。首先,組織戰(zhàn)略為企業(yè)能力的發(fā)展指明了方向。動態(tài)能力的建立需要對企業(yè)戰(zhàn)略方向的明確說明,而一個崇尚創(chuàng)新的戰(zhàn)略對企業(yè)動態(tài)能力的建立具有指導意義。其次,對外界刺激和內部反饋的反應力對企業(yè)及時產(chǎn)生新方法具有決定性作用。如果企業(yè)不能感受到外部環(huán)境的變化和內部反饋,那么能力的改變根本不會被提上議事日程。即使企業(yè)能感知到變化,但若不能對變化及時做出反應,那能力的改變也會被拖延,從而使企業(yè)通過動態(tài)能力不斷創(chuàng)新而搶先于競爭對手獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略在執(zhí)行上受阻。再者,企業(yè)要改變其現(xiàn)有能力就必須不斷吸納外部知識,尤其是特殊性知識。吸收外部知識的能力即吸收能力,它是構成企業(yè)動態(tài)能力的一個關鍵因素。在企業(yè)知識產(chǎn)生變異的階段,新知識的獲得為變異提供了基礎,也限制了企業(yè)能力改變的方向和維度(參見圖2)。最后,變異階段的關鍵任務是產(chǎn)生新主意或是提供新慣例的雛形,這涉及到企業(yè)的創(chuàng)造力。一個極端是企業(yè)的創(chuàng)造力來源于雇員的許多微小活動,從而表現(xiàn)為漸進地改進;而另一個極端則可能表現(xiàn)為企業(yè)改變戰(zhàn)略或是創(chuàng)造出一種新的商務模式?，F(xiàn)實的情況則是處于這兩者之間。創(chuàng)造力需要思考什么是不可能實現(xiàn)的和不可能改進的。這就是企業(yè)如何運用知識的問題,即能力模型中的整合性知識和配置性知識(見圖4)。2.知識的演化以及認知性限制企業(yè)在變異階段所產(chǎn)生的新想法面臨著內部選擇的壓力。內部選擇旨在評價這些初步的想法是加強了現(xiàn)有慣例的效率還是提供了建立新慣例的機會。在選擇的過程中,不可避免地會出現(xiàn)企業(yè)內部的權利斗爭。因此,盡量客觀、公正地對新主意做出選擇顯得尤為重要。當評估的過程涉及到先前知識的說明以及知識編碼過程中所獲取的經(jīng)驗,便產(chǎn)生了選擇的壓力。這些壓力通過以下兩種方法使得知識的演化以及創(chuàng)新的出現(xiàn)更加容易:(1)減少考慮問題的維度,因此降低了認知的復雜程度(Gavetti&Levinthal,1999);(2)揭示行為與結果之間的關系(Boisot,1998)。雖然這樣做可能會帶來巨大的收益,但也存在一些問題。如對前者,簡化減少了系統(tǒng)的可變性因而增加了系統(tǒng)的慣性。對后者,認知性限制的存在也導致了系統(tǒng)的慣性。當企業(yè)進行選擇時,由于認知性的限制,往往會忽視一些最具創(chuàng)新的觀點。隨后,知識的整合以及編碼會導致知識的最大清晰化,而這種知識清晰化可能導致慣性的進一步產(chǎn)生。同時,這種認知性努力所導致的系統(tǒng)慣性會貫穿整個組織。當知識被編碼后以手冊或其他的形式存在時就表現(xiàn)為顯性知識。如果企業(yè)自己開展研發(fā)活動或者是進行基礎性研究,那么也創(chuàng)造出了特殊性知識。知識被編碼意味著企業(yè)經(jīng)營性慣例的初步確定,從知識的角度也可以認為是企業(yè)一種新能力的初步確立。3.新知識循環(huán)的環(huán)境特征在企業(yè)內部將某個部門的最好做法即慣例傳播到企業(yè)內的其他部門以增進知識的應用或者將新慣例推廣到企業(yè)各部門,被稱為企業(yè)知識(慣例)的傳播過程。由于知識在企業(yè)內部傳播比在外部傳播更少地受保密性、合法性等制約,因此在理論上應當是較容易的。但實際上,知識在企業(yè)內部的傳播會遇到一些因素的阻礙,主要包括所傳播知識的特征、知識載體的特征、知識接受者的特征以及傳播的環(huán)境特征(余光勝,2000)。首先,在所傳播知識的特征方面,因果關系不明確與知識作用的未證實性是阻礙知識傳播的關鍵。演化過程的前兩個階段多采用認知性活動對知識進行分析,并沒有進行實踐檢驗。因此,組織成員在面對不確定性時很可能仍沿用舊慣例,而對新知識、新慣例以及新能力不信任。其次,在知識載體的特征方面,缺乏激勵與知識載體的可靠性得不到保證是阻礙傳播的關鍵。前者出于對小團體利益以及企業(yè)內部權利斗爭的考慮,提供知識來源的單位往往不情愿將自己的獨特知識與其他單位共享,或不愿意提供時間和資源以支持知識(慣例)的傳播。而后者是指當知識來源(新主意)單位的可靠性沒有得到企業(yè)內其他部門的認同,被認為不值得信賴或沒有見識時,知識(慣例)的向外傳播將十分困難。再者,阻礙知識傳播的知識(新慣例)接受者特征因素包括缺乏動力、缺乏吸收能力和缺乏保持能力。缺乏動力將導致接受者故意拖延時間、被動應付上級命令、表面接受卻私下破壞新慣例推行或公然反抗等行為。而缺乏吸收能力會制約企業(yè)內各部門對相關知識的吸收。如果缺乏保持能力,知識傳播的初始困難將會成為中止新慣例在組織中推行的借口,并使組織返回到原先的慣例中去。因此企業(yè)新能力的運用同樣存在著路徑依賴的問題,而運用上的限制也會反過來制約新主意的提出。最后,環(huán)境的制約主要是指企業(yè)組織結構和體制方面的因素。一般地說,正式的組織結構與經(jīng)營體制、組織內部的協(xié)調機制和組織行為特征等都會影響知識的傳播。此外,從知識本身的角度分析,阻礙知識傳播的因素在于知識的緘默性。研究證明,經(jīng)過說明的知識和編碼性知識傳播得更快并且失真程度最低(Kogut&Zander,1992)。這就是為什么組織總是傾向于將知識說明以及編碼。對新知識(慣例或改進慣例)的傳播反映了組織在不同的關聯(lián)(Context)中杠桿運用新發(fā)現(xiàn)的“智慧”的戰(zhàn)略意圖。組織通過復制過程而傳播知識同樣能夠獲取新的信息,這些新信息能夠提供在新知識循環(huán)起始階段所需要的變異條件(見圖4)。通過在不同的關聯(lián)中復制慣例以及通過新方法積累經(jīng)驗,企業(yè)能夠同時達到多個目標。同時在企業(yè)完成了適應的過程,在新的知識循環(huán)演進之前更新了一系列程序(新慣例的正式產(chǎn)生)。更為重要的是,通過在不同關聯(lián)中應用慣例有助于揭示行為與業(yè)績之間的因果關系。在選擇階段通過認知性努力而構造的假設此時得到了檢驗。這樣,知識在傳播階段被利用和開發(fā)。4.知識管理的知識積累與行為性認知活動的出現(xiàn)知識的保持階段是指企業(yè)對知識的重復性運用。在保持階段,企業(yè)通過運用慣例積累了大量經(jīng)驗,并且通過分析反饋信息,增加了整合性知識和配置性知識。但是,在重復過程中產(chǎn)生的大量新信息如果不經(jīng)過評價、分類、分析的處理,是無法用于創(chuàng)建新的慣例或修改現(xiàn)有慣例的。而對這些知識的評價、分類和分析處理等又涉及到組織現(xiàn)有的知識基礎,因此,企業(yè)知識的積累和路徑依賴問題同樣存在。該階段可能面臨的一個問題是,通過復制,知識向緘默性方向發(fā)展。通過在不同關聯(lián)中的應用,知識已經(jīng)深深地嵌入于個體的行為之中。反復導致個人或集體在完成任務的過程中出現(xiàn)了自動性行為,從而減弱了他們對行為與業(yè)績之間關系的理解,并缺乏對一些執(zhí)行標準的深層次認識?？梢钥闯?盡管企業(yè)的認知性活動和行為性活動是不可割裂的,但在企業(yè)的產(chǎn)生變異和內部選擇這兩個過程中,認知性活動占據(jù)了主導地位。復制以及保持過程則更多地涉及到組織的行為性機制,而認知性活動相應地減少。5.在知識演化的背景下企業(yè)能力的運行在演化的過程中,組織不斷地從組織外部吸取知識,但更為重要的是組織在知識的演化過程中自身不斷地產(chǎn)生新的知識,而這些知識對組織的競爭優(yōu)勢更具戰(zhàn)略意義?？梢钥闯?(1)新能力的建立和舊能力的運作可以同時進行。知識循環(huán)是一個從探索(Exploration)階段到利用(Exploitation)階段的遞歸的循環(huán)。在組織內部,這兩個階段既不斷交替又同時進行,而管理者可以同時對這兩種過程進行處理,因此企業(yè)新能力的建立和舊能力的運作可以同時進行,這也是動態(tài)能力的關鍵所在。(2)在組織知識演化的各個階段,企業(yè)的能力也在變化。在知識演化的邏輯起點——變異階段,組織可以通過吸收外部特殊性知識以及分析內部反饋而改變自己的知識結構;在內部選擇階段,通過對知識的說明或知識的編碼,使隱性知識變成顯性知識并出現(xiàn)新能力(或者是對現(xiàn)有能力的修改)的雛形。而通過傳播和保持,知識深深地嵌入到個人的行為中,并通過減少知識的抽象性使得組織效率提高。同時通過對知識的重復使用,企業(yè)積累了大量的經(jīng)驗,有關的整合性知識和配置性知識也在實踐活動中產(chǎn)生。因此企業(yè)的知識在不停地變化,其能力也在不停地變化。(3)組織的能力是逐漸改變的?，F(xiàn)有知識的水平影響了組織對知識的吸收力與創(chuàng)造力,而組織知識循環(huán)的演化過程決定了組織學習的漸進性。既然組織知識(包括能力模型中的所有3類知識)是漸變的,因此企業(yè)能力同樣也只可能是逐漸被改變的。在企業(yè)系統(tǒng)中,企業(yè)的能力是對企業(yè)的狀態(tài)起主導作用的慢變量。(4)從組織知識的角度分析,企業(yè)動態(tài)能力的實質是一個學習性過程。組織知識的演化過程實際上也是企業(yè)動態(tài)能力發(fā)生作用的過程。組織在外界與內部因素的刺激下,通過認知性活動創(chuàng)造出一系列新的主意。這些新主意通過內部選擇得到確立,進而通過傳播和保持得到運用。在運用中,組織積累了大量的經(jīng)驗和知識,為能力的下一步變異提供了基礎。其中,經(jīng)營性慣例和學習性慣例都發(fā)揮了重要作用,而企業(yè)的認知性努力和行為性努力是同時進行的。三、應用研究：對中國企業(yè)的案例分析在研究中,我們對湖北省的一家知名企業(yè)——湖北京山輕工機械股份有限公司(股票代碼:000821,簡稱京山輕機)進行了案例分析①。1.京山輕機集團京山輕機是國內紙制品包裝機械行業(yè)唯一的一家上市公司,于1998年通過深圳證券交易所以上網(wǎng)定價發(fā)行方式向社會公眾公開發(fā)行了5500萬社會公眾股。上市前,公司在短短的14年里,總資產(chǎn)由100萬元增長到10億元,工業(yè)產(chǎn)值由200百萬元增長到62000萬元,銷售收入由190萬元增長到53000萬元,產(chǎn)品由過去“單打一”的小型單機發(fā)展到以紙箱紙盒兩大系列為主的78個品種、138個規(guī)格。經(jīng)濟效益位居全國500家最佳經(jīng)濟效益企業(yè)機械行業(yè)第五位,1996年被原國家經(jīng)貿(mào)委、中國人民銀行總行列為全國300家重點直貸企業(yè)。上市后,公司募集了4.2億元資金,為企業(yè)的發(fā)展提供了有力的支持。上市當年,公司就成功地開發(fā)出了2.5米全電腦高速直流控制七層紙板生產(chǎn)線、自動分壓機、平壓平模切機等一批國內先進的新產(chǎn)品。在隨后的幾年里,公司在各個方面都得到了穩(wěn)步發(fā)展。特別是在1999年,原國家經(jīng)貿(mào)委批準該公司的技術中心為國家級技術中心;2000年3月,其武漢公司在武漢市江岸開發(fā)區(qū)落成,為公司廣泛獲取信息拓寬了渠道,也使武漢公司成為外界了解企業(yè)的一個窗口?？偟膩砜?京山輕機是一個相當不錯的企業(yè),是全國最大的從事紙箱、紙盒包裝機械及印刷機械的生產(chǎn)基地和出口基地。能生產(chǎn)二、三、四代包裝機械共70多個品種,其單層、二層和五層瓦楞紙箱生產(chǎn)線正處于成熟期和成長期,七層電腦彩色瓦楞紙箱生產(chǎn)線正處于導入期。由于目前國內尚無與之同等生產(chǎn)規(guī)模的競爭對手,從而使其在包裝機械及生產(chǎn)線方面具有一定的壟斷優(yōu)勢,公司連續(xù)8年蟬聯(lián)全國同行業(yè)產(chǎn)銷量第一。就市場而言,其產(chǎn)品行銷全國30個省區(qū),國內市場占有率高達70%左右,此外公司產(chǎn)品還遠銷東南亞、東歐、北非、中東等地區(qū),且市場增長勢頭較為強勁。近幾年來,公司的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入與利潤也都是逐年穩(wěn)步增長。2.企業(yè)生產(chǎn)效率的提高和提高在技術方面的知識為了更深入地探討京山輕機的動態(tài)能力,我們對其主業(yè)(包裝機械制造)的有關知識進行了調查。經(jīng)過3次的問卷調查②,我們建立了一個動態(tài)能力的測度模型,并描繪出了企業(yè)的理想能力③和實際能力(詳見圖5、圖6)。通過對圖5和圖6的分析可以發(fā)現(xiàn),京山輕機的實際能力與理想狀態(tài)的能力相差很遠。在特殊性知識中,企業(yè)的機械加工知識、生產(chǎn)知識和市場知識較強。首先,京山輕機在機械加工中的熱加工(熱處理)方面具有技術優(yōu)勢,這反映在其紙輥的使用壽命遠遠強于國內的競爭對手。其次,企業(yè)的生產(chǎn)管理是一個值得深思的問題。京山輕機的生產(chǎn)系統(tǒng)是一種典型的單件小批量(訂貨間斷)生產(chǎn)系統(tǒng),屬于常見生產(chǎn)系統(tǒng)中不容易管理的一種類型。但京山輕機卻以較小規(guī)模的生產(chǎn)管理隊伍④,對整個生產(chǎn)系統(tǒng)進行了較有效的計劃與控制,保證了各項訂單任務的完成,達到了較高的生產(chǎn)效率。另外,經(jīng)過公司長年的努力,企業(yè)的生產(chǎn)設備較為精良,擁有各類生產(chǎn)設備1000余臺(套),包括德國EMATC4K熱處理設備和德國ELB公司CADMASTER瓦楞輥精密磨床、日本大隈公司五面體加工中心、韓國三星激光切割機、臥式加工中心、臺灣自動倉儲系統(tǒng)等生產(chǎn)設備,在國內處于技術領先地位,為提高產(chǎn)品質量,加強競爭實力奠定了基礎。最后,京山輕機在開創(chuàng)市場方面做得很成功。十幾年間,它從湖北省的一個地方小廠發(fā)展到如今國內包裝機械行業(yè)中處于絕對優(yōu)勢的龍頭企業(yè),其輝煌和成功與銷售活動所取得的赫赫業(yè)績緊密相連。在一定程度上可這樣認為,在取得成功的因素中,對市場需求的靈敏反應和有力的銷售活動是成功的主要原因。銷售成果的獲得有多方面的原因:首先是京山輕機的最高層管理人員重視銷售工作,強調銷售的龍頭作用,并身體力行親自下大力氣抓銷售工作;其次是銷售人員與公司銷售總部配合工作,銷售人員努力工作,開拓市場,銷售總部則盡最大努力使銷售分公司與企業(yè)生產(chǎn)總部的工作能夠協(xié)調起來;再次是企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)等部門的配合,企業(yè)開發(fā)和生產(chǎn)的產(chǎn)品符合市場的要求是企業(yè)銷售工作的基礎。目前,京山輕機在上海、廣州、香港、舊金山、開羅等國內外中心城市設有15家銷售分公司、18個辦事處、38個零配件供應和維修站,在上海、廣州、青島、杭州、成都設有5個瓦楞輥修復中心,集銷售、維修、供應、安裝等功能于一體,形成了完善的銷售網(wǎng)絡。而京山輕機在整合性知識方面則普遍得分較低,說明綜合運用知識的能力并不強。整合知識的能力不足也反映了企業(yè)基本技術力量的不足(如技術人員的比例低于10%⑤)。由于企業(yè)在特殊性知識方面發(fā)展不平衡(如企業(yè)在電氣控制以及軟件開發(fā)方面存在嚴重的不足),實際上不可能使企業(yè)很好地理解幾種知識之間的關聯(lián)對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。但是在配置性知識方面,企業(yè)的得分較高,說明企業(yè)對市場的反應比較靈敏,能夠把握住市場的變化,能夠很好地運用企業(yè)有限的技術能力和知識。有意思的是,企業(yè)配置性知識的得分與特殊性知識的得分有著很大的相似性。如企業(yè)市場方面的知識在滿足顧客售后服務和價格方面得到了很高的分數(shù);而企業(yè)在軟件設計和電氣控制方面所得的分值較低。因此,看來這3種知識存在著一定的聯(lián)系。從知識的角度分析京山輕機的企業(yè)能力,可以看出企業(yè)在能力的發(fā)展層次上存在不平衡的現(xiàn)象。應該說企業(yè)的配置性知識強于企業(yè)的特殊性知識和整合性知識,企業(yè)的優(yōu)勢在于知識的運用而非知識的開發(fā)和研究。3.企業(yè)內部:對企業(yè)知識的改進與理想的狀況相比,京山輕機的企業(yè)能力存在著巨大的差距。然而值得思考的是,為什么一個從理論上來看并不怎么樣的企業(yè)卻取得了如此優(yōu)異的成績呢?在此,本文將企業(yè)的能力與環(huán)境等因素聯(lián)系在一起,分析企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中是如何建立和發(fā)展企業(yè)能力的。對京山輕機的研究再次證明一個問題,那就是戰(zhàn)略從來就是靠兩條腿(企業(yè)內部和外部)走路的。京山輕機的市場主要是在國內,部分產(chǎn)品出口到中東、俄羅斯、東南亞、南美等十幾個國家。這些國家在經(jīng)濟上并不是很發(fā)達,幾乎都是發(fā)展中國家。以國內市場為例,京山輕機的產(chǎn)品占據(jù)的是中、低檔市場,絕大部分顧客是國內的民營企業(yè),它們注重的是產(chǎn)品的價格、生產(chǎn)速度等指標,而不是一些技術含量高的指標如工作的平穩(wěn)性、機械的噪音等。總之只要產(chǎn)品價廉并且能夠滿足需求便可,因此京山輕機的市場空間是較大的。快速發(fā)展的中國經(jīng)濟使得包裝機械的需求日益擴大,也支撐了企業(yè)的發(fā)展。另一方面,國內知識產(chǎn)權保護還在完善之中,企業(yè)通過模仿便可以生產(chǎn)一些產(chǎn)品,省去了研究開發(fā)環(huán)節(jié)。京山輕機的現(xiàn)有能力也只有在這樣的環(huán)境中才能取得優(yōu)異的業(yè)績。因此,企業(yè)能力的價值性很大程度上是由外部環(huán)境所決定的。然而,更值得我們關注的是,這些外部環(huán)境因素并非京山輕機所獨享,它的一些國內競爭對手為什么沒有取得相同的成績呢?在調查中我們發(fā)現(xiàn),京山輕機的產(chǎn)品在主要的性能指標方面都明顯優(yōu)于國內同行,而且占據(jù)了國內70%左右的市場。因此,很有必要從企業(yè)內部去探討企業(yè)成功的奧妙。本文將以基于組織知識的動態(tài)能力演化模型為基礎,以企業(yè)開發(fā)單面瓦楞機為例,探討京山輕機的動態(tài)能力的建立和發(fā)展。在對企業(yè)歷史的研究中,我們發(fā)現(xiàn)京山輕機對外界環(huán)境的變化特別敏感,而且能夠迅速地做出反映。如1988年,企業(yè)便敏銳地察覺到瓦楞紙在紙包裝方面的應用前景。而此時,國內在單面瓦楞機的研制方面處于一種空白狀態(tài)。因此他們便提出從匈牙利引進單面瓦楞機的關鍵部件瓦楞輥的加工技術⑥。在引進加工技術后,當年其主導產(chǎn)品便被原國家機械委列為第一批替代進口的機電產(chǎn)品。京山輕機為什么會產(chǎn)生引進新技術(改變特殊性知識導致能力的改變)的想法呢?這里面有很多因素。首先,企業(yè)很早便以招標形式確定企業(yè)法人代表?，F(xiàn)任企業(yè)董事長當時以絕對優(yōu)勢奪標,并與縣政府簽訂了第一輪經(jīng)濟承包責任合同。由于企業(yè)的業(yè)績與經(jīng)營者的利益相掛鉤,極大地提高了經(jīng)營者將企業(yè)辦好、辦強的積極性。因此,在企業(yè)制度上保證了企業(yè)新想法的出現(xiàn)。其次是企業(yè)對市場信息的廣泛收集和處理。京山輕機從1986年開始生產(chǎn)單面瓦楞機以來,一直利用各種渠道收集市場信息,并建立了一整套關于信息的采集和處理的制度,以保證重要的信息能夠快速地傳遞到企業(yè)決策者的手中。對信息的關注使得企業(yè)在第一時間便獲得了北京的一家企業(yè)從國外進口了一臺先進單面瓦楞機的消息,而信息又立刻反饋到企業(yè)總部,企業(yè)的管理者在獲知這條信息后,立刻便做出了吸收先進技術的決定。在20世紀80年代許多中國企業(yè)還不懂得信息的價值時,京山輕機已經(jīng)走在了他們的前面。同時,在京山輕機單面瓦楞機的生產(chǎn)中,由于沒有掌握一些關鍵知識,如瓦楞輥的制造技術,所以產(chǎn)品的質量一直不是很好。顧客對京山輕機產(chǎn)品抱怨最多的是瓦楞輥的使用壽命過短。因此,改造瓦楞輥的制造技術成為了企業(yè)適應顧客需求變化的必然選擇。企業(yè)本身對技術需求的反饋也刺激了知識的變異。外界環(huán)境的變化(包括需求的擴大以及新技術進入中國)以及內部經(jīng)驗的反饋促使企業(yè)產(chǎn)生變革現(xiàn)有能力的新想法。根據(jù)圖2所列舉的企業(yè)能力變化維度,此時的京山輕機應當是處于“調整”狀態(tài)。顧客需求的變化使得企業(yè)首先從配置性知識著手,得出了應當改進瓦楞輥生產(chǎn)技術(重新配置特殊性知識)的想法;瓦楞輥生產(chǎn)技術的引進(特殊性知識的替代)使得企業(yè)的特殊性知識也發(fā)生了改變。而此時的京山輕機已經(jīng)積累了一些相關的知識,雖然并沒有掌握關鍵技術,但具備了相應的知識吸收能力。因此,京山輕機此時的知識基礎決定了企業(yè)能夠吸收單面瓦楞機的先進制造技術,但并不具備單獨開發(fā)這些技術的能力,從外界吸收這些新技術不愧為一種明智的選擇。因此,企業(yè)產(chǎn)生的改變能力的想法和某種新觀點并不是憑空而出的。首先,企業(yè)能夠感知到外界的刺激以及內部經(jīng)驗的反饋,更重要的是對這些刺激能夠做出反映。而企業(yè)的戰(zhàn)略和制度應當同時能夠促進創(chuàng)新的產(chǎn)生。從知識基礎的角度分析,企業(yè)新能力的產(chǎn)生也是應當具有一定基礎的(同時也是受歷史因素限制的)。在有了引進技術的想法以后,企業(yè)面臨著內部選擇問題。由于京山輕機的領導者有著絕對的權威性,因此,其做出的決策能夠被企業(yè)全體職員毫無保留地執(zhí)行。從而避免了由于內部小團體的利益沖突或者是權利斗爭而導致的決策延誤。京山輕機在正式?jīng)Q定生產(chǎn)新單面瓦楞機之前,展開了一系列的認知性活動。首先,企業(yè)對北京某廠家從國外引進的新產(chǎn)品進行了逆向工程仿制。當時,京山輕機并沒有多少技術人員和資金。但是,企業(yè)將所有的技術人員都集中到北京,利用北京廠家晚上不生產(chǎn)的空隙將機器拆開,先繪圖然后集中所有的人力和物力進行知識的消化。剛開始,企業(yè)獲得的是一種緘默性知識,即知道機器是什么樣的。經(jīng)過企業(yè)不斷地學習,投入大量的人力和物力,逐漸明白了單面瓦楞機為什么要這樣設計和制造的原理,并編制了設計手冊和制造手冊。當設計手冊和制造手冊完成時,便意味著一種新的生產(chǎn)性慣例的初步確立。企業(yè)可以依據(jù)設計手冊和制造手冊設計和制造一些相關類型的機械。在企業(yè)的學習性慣例中,京山輕機有其獨特之處。京山輕機雖然整體技術力量不夠,但是企業(yè)能夠靈活地運用有限的技術能力。企業(yè)在武漢設立了技術中心,當年上半年幾乎所有的技術設計人員都集中在武漢,利用武漢信息發(fā)達的優(yōu)勢廣泛地收集信息并整理和消化一些先進技術。而到了下半年,所有的技術人員又全部集中到生產(chǎn)基地,現(xiàn)場設計新產(chǎn)品并與生產(chǎn)人員交流,吸收生產(chǎn)人員在生產(chǎn)中掌握的知識。這種制度使得企業(yè)的設計和生產(chǎn)過程緊密地聯(lián)系起來,便于知識的交流。另一方面,企業(yè)對新產(chǎn)品的開發(fā)投入了大量的資金。1998年,公司通過上市而募集到的4.5億元資金全部用于了新產(chǎn)品的開發(fā),1999年共完成技改投資額6050萬元,2000年技改投資更高達1.2億元。企業(yè)在開發(fā)方面的投資占當年利潤的70%以上。在開發(fā)方面的資金保障使得企業(yè)能夠源源不斷地推出新產(chǎn)品。京山輕機在知識(新慣例)的內部傳播上保持著高效率。一方面,由于企業(yè)最高領導人對創(chuàng)新高度關注,并親自過問新技術在企業(yè)內的推行情況。所以新知識的傳播能夠順利進行。另一方面,企業(yè)在制度上進行了改革,確保了全體職員的個人利益與企業(yè)效益掛鉤,而企業(yè)以往的經(jīng)驗已經(jīng)證明創(chuàng)新能夠給企業(yè)帶來巨大的效益。所以,知識的傳播或者是新能力的推行在企業(yè)內部很少存在障礙⑦。企業(yè)的技術部門由于持續(xù)不斷地推出新產(chǎn)品,而這些新產(chǎn)品大多獲得了成功,因此,無論是管理人員或者是一線的工人,都對技術部門抱有很強的信任感⑧。具有京山輕機特色的是他們的“現(xiàn)場辦公會議”。當一個新項目上馬時,企業(yè)的高層管理人員、技術人員、銷售人員、生產(chǎn)人員組成一個現(xiàn)場小組,集中到生產(chǎn)第一線,現(xiàn)場解決問題。管理人員保證了人力和物力的投入,而技術人員和生產(chǎn)人員的溝通,有助于提高設計的可行性,銷售人員則帶來了有關市場的信息。技術人員通過設計圖紙和設計手冊以一種顯性知識的形式在企業(yè)內部傳播知識。生產(chǎn)人員一方面很容易吸收顯性知識,另一方面也可以依據(jù)自身的經(jīng)驗對設計提出修改意見。設計人員通過吸收生產(chǎn)人員和銷售人員的信息,能夠加深對知識的理解和新創(chuàng)意的產(chǎn)生(一種緘默性知識)。由于企業(yè)內部各職能部門人員面對面地交流,確保了信息不失真的有效傳播和新知識的產(chǎn)生。雖然京山輕機的制度不是很完善,技術力量并不是很強,但是,它以一種靈活的運用形式彌補了自身的不足。這也是很多競爭對