E10實施方法介紹

鼎捷E10價值實施方法總體思路：“效益導(dǎo)向議題引領(lǐng)

流程支撐指標(biāo)衡量”可執(zhí)行的實施方法15432持續(xù)優(yōu)化工程效益評價當(dāng)期總結(jié)會議工程結(jié)案驗收工程規(guī)劃內(nèi)部工程交接客戶業(yè)務(wù)調(diào)研客戶團(tuán)隊組建工程規(guī)劃報告系統(tǒng)安裝集成工程啟動大會系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)參數(shù)配置ERP操作培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程模擬二開測試驗收高層應(yīng)用培訓(xùn)整體上線模擬系統(tǒng)規(guī)劃根底數(shù)據(jù)規(guī)劃ERP功能培訓(xùn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計業(yè)務(wù)藍(lán)圖確認(rèn)二開需求確認(rèn)正式上線上線環(huán)境確認(rèn)期初余額導(dǎo)入系統(tǒng)正式切換上線疑難支持系統(tǒng)月結(jié)支持梳理治理議題確定治理議題、工程目標(biāo)規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程落地關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程可衡量成果的關(guān)鍵指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化上線效益評估當(dāng)期總結(jié)會議工程結(jié)案驗收項目規(guī)劃內(nèi)部項目交接客戶業(yè)務(wù)調(diào)研客戶團(tuán)隊組建項目規(guī)劃報告系統(tǒng)安裝集成項目啟動大會系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)參數(shù)配置ERP操作培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程模擬二開測試驗收高層應(yīng)用培訓(xùn)整體上線模擬系統(tǒng)規(guī)劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)劃

ERP功能培訓(xùn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計業(yè)務(wù)藍(lán)圖確認(rèn)二開需求確認(rèn)正式上線上線環(huán)境確認(rèn)期初余額導(dǎo)入系統(tǒng)正式切換上線疑難支持系統(tǒng)月結(jié)支持梳理治理議題確定治理議題、上線指標(biāo)工程整體規(guī)劃E10價值實施方法落地關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程純易飛項目任務(wù)》重點《DT內(nèi)部工程交接初次客戶訪問客戶業(yè)務(wù)調(diào)研客戶團(tuán)隊組建工程規(guī)劃報告系統(tǒng)安裝集成工程啟動大會組建由企業(yè)一把手組成的工程團(tuán)隊，建立工程治理考核標(biāo)準(zhǔn)及獎懲制度；深入調(diào)研、梳理工程目標(biāo)及范圍，重點治理議題；依據(jù)工程目標(biāo)編制整體實施準(zhǔn)備，明確工程的范圍〔治理議題及工程目標(biāo)〕、時間、本錢及質(zhì)量；開工程啟動會上，全員發(fā)動，形成共識、正式啟動；項目啟動系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)實現(xiàn)正式上線持續(xù)優(yōu)化知彼，貼近需求，建立標(biāo)準(zhǔn)，依計行事工程啟動階段項目規(guī)劃階段任務(wù)內(nèi)部項目交接客戶初次拜訪客戶業(yè)務(wù)調(diào)研客戶團(tuán)隊組建項目規(guī)劃報告系統(tǒng)安裝集成項目啟動大會項目規(guī)劃階段輸出《信息化推行小組組織結(jié)構(gòu)》《客戶信息表》《客戶調(diào)研報告》《項目規(guī)劃進(jìn)度表》《項目實施計劃表》《項目規(guī)劃報告》項目規(guī)劃階段工具/方法/模板《附件1.1.1：客戶信息表（模板）》

《附件1.1.2：項目交接會議備忘錄（模板）》《附件1.4.1：信息化推行小組組織結(jié)構(gòu)（模板）》《附件1.4.2：XX企業(yè)ERP項目管理制度（范例）》《附件1.4.4：企業(yè)信息化培訓(xùn)獎懲制度（范例）》《附件1.5.1：項目規(guī)劃進(jìn)度表（規(guī)劃顧問）》《附件1.5.2：項目實施計劃表（實施顧問）》《附件1.5.5：顧問輔導(dǎo)通知單（模板）》《附件1.2.3：客戶風(fēng)險評估與預(yù)警報告》《附件1.3.1：項目調(diào)研計劃(范例)》

《附件1.3.3：客戶調(diào)研報告（模板）》《附件1.3.4：系統(tǒng)導(dǎo)入差異分析報告》《附件1.5.8：項目進(jìn)度計劃責(zé)任書》《附件1.6.1：E10安裝前確認(rèn)書（模板）》《附件1.6.3：E10安裝完成報告書（模板）》《附件1.7.1：信息化啟動大會（模板））》

企業(yè)經(jīng)營的目的:永續(xù)經(jīng)營

提高股東價值回報財務(wù)績效表現(xiàn)客戶效勞力氣流程&作業(yè)治理議題學(xué)習(xí)&成長組織力氣企業(yè)經(jīng)營治理議題提高營收提高利潤提高資〔產(chǎn)〕本酬勞更好的產(chǎn)品更快速的反映更好的交付更優(yōu)的效勞人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)提高研發(fā)效能提高研發(fā)響應(yīng)速度提高新品成功率提高利潤規(guī)劃及治理力氣提高本錢把握及改善力氣提高物流配送力氣提高生產(chǎn)治理力氣提高訂單處理力氣提高供給鏈反響速度及精準(zhǔn)度提高售前效勞的完整度與貼身度，從產(chǎn)品銷售擴(kuò)大為方案供給提高市場經(jīng)營效率，縮短銷售周期提高售后效勞的完整度與效能，延長效勞收入提高特殊預(yù)警及經(jīng)營治理反響力氣提高存貨周轉(zhuǎn)率提高營收款治理效率提高流程作業(yè)效率精益化，有效交付客制化力氣，滿足客戶效勞化力氣，持續(xù)成長業(yè)務(wù)力氣評估關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力衡量標(biāo)準(zhǔn)XX集團(tuán)的業(yè)務(wù)能力評估說明1234客戶訂單交付能力訂單達(dá)交率訂單平均交付周期業(yè)務(wù)能力評估由弱到強(qiáng)，用1到5表示，數(shù)值越大，表示業(yè)務(wù)運(yùn)作水平越高產(chǎn)品成本控制能力產(chǎn)品平均單位成本原材料平均單位成本存貨控制能力材料庫存周轉(zhuǎn)率 成品庫存周轉(zhuǎn)率平均庫存金額應(yīng)收賬款控制能力應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款平均賬期應(yīng)收賬款壞賬率研發(fā)技術(shù)能力新產(chǎn)品平均開發(fā)周期新產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)時完成率新產(chǎn)品首次評審?fù)ㄟ^率內(nèi)部流程效率管理人員人均產(chǎn)值流程自動簽核比率單據(jù)平均審批時間目前力氣行業(yè)標(biāo)桿業(yè)務(wù)力氣資料來源：高層訪談、現(xiàn)場調(diào)研，鼎捷行業(yè)學(xué)問庫，工程組分析示例XX工程高層訪談關(guān)鍵治理議題鼎捷軟件從企業(yè)的經(jīng)營視角動身,歸納整理了XX集團(tuán)現(xiàn)階段關(guān)鍵治理議題：有效提升訂單交付能力

快速提升庫存周轉(zhuǎn)率

規(guī)范內(nèi)部流程，提升企業(yè)整體營運(yùn)效率示例經(jīng)過鼎捷工程組調(diào)研和分析,初步提煉了XX企業(yè)信息化總體目標(biāo):

工程總體目標(biāo)優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，標(biāo)準(zhǔn)根底治理，提高企業(yè)運(yùn)作效率；打造企業(yè)高效供給鏈體系，快速響應(yīng)客戶訂單需求，提高企業(yè)市場競爭力；實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流三流合一，提高企業(yè)經(jīng)營治理和決策力氣；示例10在確定XX工程治理衡量指標(biāo)之前，需要作如下說明：由于XX當(dāng)前治理手段的制約，一些指標(biāo)基準(zhǔn)值缺少歷史數(shù)據(jù)的支持，影響了指標(biāo)的準(zhǔn)確性和真實性企業(yè)指標(biāo)的改進(jìn)受多方面因素的影響，為區(qū)分信息化對治理指標(biāo)改進(jìn)的影響不同，我們用評價指標(biāo)和衡量指標(biāo)加以區(qū)分。其中與信息化完全關(guān)聯(lián)的評價指標(biāo)主要是效率和準(zhǔn)確性方面的指標(biāo)企業(yè)治理信息化是一項治理工程，需要通過綜合的直接或間接作用取得企業(yè)整體效益的提高。是一個持續(xù)改善的過程示例XX工程關(guān)鍵治理衡量指標(biāo)規(guī)劃表管理議題指標(biāo)名稱設(shè)置目的XX目標(biāo)值行業(yè)參考值牽頭部門提升訂單交付能力訂單達(dá)交率衡量訂單準(zhǔn)時達(dá)交率>90%>98%銷售部門訂單平均交付天數(shù)衡量訂單處理能力<15天<10天銷售部門采購計劃覆蓋率衡量采購計劃完整度>85%>90%生管生產(chǎn)計劃覆蓋率衡量生產(chǎn)計劃完整度>90%>95%生管采購準(zhǔn)交率衡量采購訂單準(zhǔn)時達(dá)交率>95%>98%采購提升庫存周轉(zhuǎn)率材料存貨周轉(zhuǎn)率衡量材料存貨周轉(zhuǎn)效率>95%>98%財務(wù)采購準(zhǔn)交率衡量采購訂單準(zhǔn)時達(dá)交率>95%>98%采購工單準(zhǔn)時完工率衡量工單準(zhǔn)時完工情況>95%>98%

生產(chǎn)車間關(guān)鍵料采購預(yù)測準(zhǔn)確率衡量關(guān)鍵料預(yù)測準(zhǔn)確度>90%>95%采購提升內(nèi)部流程效率流程自動化比率衡量流程自動化情況>80%>90%

信息中心單據(jù)平均審批天數(shù)衡量單據(jù)平均審批效率<1.5天<0.5天信息中心示例XX工程前置評價指標(biāo)規(guī)劃表指標(biāo)類型指標(biāo)名稱設(shè)置目的XX目標(biāo)值行業(yè)參考值牽頭部門評價指標(biāo)交易單據(jù)平均審核天數(shù)衡量單據(jù)審核的及時性<0.5天<2小時各業(yè)務(wù)單位評價指標(biāo)存貨準(zhǔn)確率衡量存貨數(shù)量/金額準(zhǔn)確度>95%>98%倉庫評價指標(biāo)庫存結(jié)賬天數(shù)衡量庫存結(jié)賬速度<5天<3天財務(wù)評價指標(biāo)財務(wù)結(jié)賬天數(shù)衡量財務(wù)結(jié)賬速度<5天<3天財務(wù)評價指標(biāo)成本核算準(zhǔn)確度衡量成本核算準(zhǔn)確率>92%>95%財務(wù)評價指標(biāo)訂單轉(zhuǎn)計劃平均時間衡量訂單處理效率<1.5天<1天銷售示例布建企業(yè)關(guān)鍵治理議題指標(biāo)樹布建企業(yè)關(guān)鍵治理議題指標(biāo)樹純易飛項目任務(wù)》重點《DT根底數(shù)據(jù)規(guī)劃ERP功能培訓(xùn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計業(yè)務(wù)藍(lán)圖確認(rèn)二開需求確認(rèn)幫助規(guī)劃或優(yōu)化根本資料的原則，如：品號編碼原則、產(chǎn)品構(gòu)造原則、客戶及供給商的編碼原則，建立標(biāo)準(zhǔn)；依據(jù)客戶的關(guān)鍵治理議題，確定客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)力氣及業(yè)務(wù)流程確認(rèn)，設(shè)定相應(yīng)的監(jiān)控點及KPI指標(biāo)，全面規(guī)劃治理議題的落地解決！差異調(diào)整，做到真正貼合客戶的業(yè)務(wù)流程及實際的使用，滿足客戶共性化需求！項目啟動系統(tǒng)實現(xiàn)正式上線持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)規(guī)劃縝密規(guī)劃，建立信任，達(dá)成共識，明確目標(biāo)系統(tǒng)規(guī)劃階段系統(tǒng)規(guī)劃階段任務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)劃

標(biāo)準(zhǔn)流程培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程設(shè)計業(yè)務(wù)藍(lán)圖匯報二開需求確認(rèn)系統(tǒng)規(guī)劃階段輸出《物料編號原則》《產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖》《基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備進(jìn)度表》《培訓(xùn)測驗成績單》《企業(yè)整體業(yè)務(wù)藍(lán)圖》《客戶需求確認(rèn)書》系統(tǒng)規(guī)劃階段工具/方法/模板《附件1.5.10：顧問輔導(dǎo)進(jìn)度變更報告書》《附件2.1.1：如何進(jìn)行BOM斷階》《附件2.1.2：如何進(jìn)行物料編碼》《附件2.1.3：物料編碼手冊（范例）》《附件2.1.4：BOM架階原則（范例）》《附件2.1.5：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備進(jìn)度表》《附件2.2.1：功能培訓(xùn)課程表》《附件2.3.1：標(biāo)準(zhǔn)SOP》《附件2.3.2：業(yè)務(wù)流程規(guī)劃進(jìn)度表》《附件2.4.1：企業(yè)整體業(yè)務(wù)藍(lán)圖（范例）》《附件2.4.2：藍(lán)圖報告會（模版）》《附件2.4.3：項目藍(lán)圖共識紀(jì)要（模板）》《附件2.5.1：客戶需求確認(rèn)書(模板)》關(guān)鍵管理議題關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵衡量指標(biāo)提升訂單交付能力訂單處理能力訂單快速評審能力客戶新增流程報價流程接單流程訂單變更流程訂單達(dá)交率/平均交付周期訂單確認(rèn)平均天數(shù)計劃快速生成能力訂單轉(zhuǎn)計劃流程訂單轉(zhuǎn)計劃平均時間物料供應(yīng)能力物料計劃能力物料補(bǔ)貨和計劃流程物料計劃覆蓋率采購準(zhǔn)時交貨能力采購下單和變更流程收貨和檢驗流程采購準(zhǔn)時交貨率/合格率物料呆滯管理能力呆滯管理流程呆滯比率生產(chǎn)制造能力生產(chǎn)計劃規(guī)劃能力生產(chǎn)計劃流程生產(chǎn)計劃覆蓋率工單準(zhǔn)時完工能力工單管理流程準(zhǔn)時開完工率/合格率/工單缺料比率產(chǎn)能有效利用能力排程管理設(shè)備稼動率/人均產(chǎn)出率示例提升訂單交付力氣業(yè)務(wù)模型提高庫存周轉(zhuǎn)率業(yè)務(wù)模型關(guān)鍵管理議題關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵衡量指標(biāo)提升庫存周轉(zhuǎn)率準(zhǔn)確銷售預(yù)測的能力成品準(zhǔn)確預(yù)測能力客戶新增流程銷售預(yù)測流程銷售預(yù)測變更流程成品銷售預(yù)測準(zhǔn)確率共用半成品準(zhǔn)確預(yù)測能力生產(chǎn)預(yù)測流程半成品銷售預(yù)測準(zhǔn)確率關(guān)鍵物料準(zhǔn)確預(yù)測能力關(guān)鍵料采購預(yù)測流程關(guān)鍵料采購預(yù)測準(zhǔn)確率物料周轉(zhuǎn)能力制定準(zhǔn)確物料計劃能力庫存交易作業(yè)處理流程物料計劃覆蓋率，無來源采購單比率供應(yīng)商及時供料能力供應(yīng)商新增流程采購報價流程采購訂單流程采購訂單變更流程采購物料準(zhǔn)時達(dá)交率成品半成品制造能力制定準(zhǔn)確生產(chǎn)計劃能力品號信息管理流程BOM管理流程工程變更管理流程生產(chǎn)計劃管理流程生產(chǎn)計劃變更管理流程生產(chǎn)計劃覆蓋率無來源工單比率工單準(zhǔn)時完工能力工單管理流程工單變更管理流程工單領(lǐng)料管理流程工單工藝管理流程工單入庫管理流程工單準(zhǔn)時完工率呆滯料控制能力訂單變更處理能力生產(chǎn)計劃流程生產(chǎn)計劃覆蓋率BOM變更處理能力工單管理流程準(zhǔn)時開完工率/合格率/工單缺料比率示例純易飛項目任務(wù)》重點《DT系統(tǒng)參數(shù)配置ERP操作培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程模擬二開測試驗收高層應(yīng)用培訓(xùn)整體上線模擬落有用戶操作培訓(xùn)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程，做到每個用戶明確自身相關(guān)流程，嫻熟系統(tǒng)操作；針對高層治理者進(jìn)展應(yīng)用培訓(xùn)，滿足高層對信息化的關(guān)鍵需求，讓高層參與到信息化應(yīng)用；上線模擬，進(jìn)展屢次實戰(zhàn)演練，回溯驗證業(yè)務(wù)規(guī)劃的正確性和根底數(shù)據(jù)的完整性，做好上線前的充分預(yù)備；重點關(guān)注關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的操作培訓(xùn)和模擬演練，確保治理議題的落地解決；落實方案，培育力氣，偵查疏漏，反復(fù)驗證項目啟動正式上線持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)實現(xiàn)階段系統(tǒng)實現(xiàn)階段任務(wù)系統(tǒng)參數(shù)配置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檢核系統(tǒng)操作培訓(xùn)二開測試驗收業(yè)務(wù)流程模擬高層應(yīng)用培訓(xùn)整體上線模擬系統(tǒng)實現(xiàn)階段輸出《嚴(yán)格控制權(quán)限建議一覽表》《基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檢核表》《二次開發(fā)驗收報告》《業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)模擬計劃檢查表》《高層及管理層培訓(xùn)總結(jié)報告》《上線準(zhǔn)備評估報告》系統(tǒng)實現(xiàn)階段工具/方法/模板《附件3.1.1：嚴(yán)格控制權(quán)限建議一覽表》

《附件2.1.5：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檢核表》《附件3.3.1：操作培訓(xùn)課程表》《附件3.3.2：按崗位操作手冊-業(yè)務(wù)跟單》《附件3.3.4：系統(tǒng)課后測驗題》《附件3.3.5：成績單》《附件3.3.6：XX企業(yè)內(nèi)訓(xùn)執(zhí)行計劃（范例）》《附件3.4.1：二次開發(fā)進(jìn)度追蹤表》《附件3.4.2：二次開發(fā)驗收報告（模板）》《附件3.5.1：業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)模擬計劃檢查表》《附件3.3.2：崗位操作手冊-業(yè)務(wù)跟單》《附件3.7.1：ERP系統(tǒng)模擬劇本（范例）》《附件3.7.2：上線準(zhǔn)備評估報告（模板）》純易飛項目任務(wù)》重點《DT上線環(huán)境確認(rèn)期初余額導(dǎo)入系統(tǒng)正式切換上線疑難支持系統(tǒng)月結(jié)支持盡量不要并行上線，應(yīng)整體(供給鏈、財務(wù)、本錢)進(jìn)展期初余額導(dǎo)入，避開本錢分次導(dǎo)入造成數(shù)據(jù)收集困難或重復(fù)工作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化正式上線后，本著“當(dāng)日事當(dāng)日畢”的原則，善用《ERP日常操作CheckList》和特殊排查工具，建立企業(yè)內(nèi)部定期檢查機(jī)制進(jìn)展第一次月結(jié)，完成對帳，并繪制獨(dú)立月結(jié)的操作手冊產(chǎn)出功能性指標(biāo)，進(jìn)展運(yùn)行診斷，并提出改善建議逢山開路，遇水架橋，一鼓作氣，破釜沉舟項目啟動系統(tǒng)實現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化正式上線系統(tǒng)規(guī)劃正式上線階段正式上線階段任務(wù)期初數(shù)據(jù)規(guī)劃上線環(huán)境確認(rèn)上線動員大會期初余額導(dǎo)入上線疑難支持系統(tǒng)月結(jié)支持正式上線階段輸出《系統(tǒng)上線環(huán)境檢查報告》《ERP待處理問題管制表（模板）》《主要階段月結(jié)及定期報表檢核表》《企業(yè)功能&管理指標(biāo)檢核表》《月結(jié)檢討大會（模板）》正式上線階段工具/方法/模板《附件4.1.1：期初庫存整理》

《附件4.1.2：期初余額導(dǎo)入進(jìn)度表》《附件4.2.1：系統(tǒng)上線環(huán)境檢查報告（模板）》《附件4.3.1：上線動員大會（模板）》《附件4.3.2：ERP待處理問題管制表（模板）》《附件4.3.3：ERP日常操作CheckList》《附件4.4.1：期初余額導(dǎo)入進(jìn)度表》《附件4.6.1：主要階段月結(jié)及定期報表檢核表（模板）》《附件4.6.2：ERP月結(jié)操作手冊（范例）》《附件4.6.3：企業(yè)功能&管理指標(biāo)檢核表（模板）》《附件4.6.4：月結(jié)檢討大會（模板）》純易飛項目任務(wù)》重點《DT工程效益評價當(dāng)期總結(jié)會議工程結(jié)案驗收進(jìn)展首次體檢，進(jìn)展的關(guān)鍵指標(biāo)的衡量，并進(jìn)展檢討分析；召開當(dāng)期總結(jié)會議，呈現(xiàn)信息化的成效，提出建議和改善的方向；啟動下一階段的規(guī)劃建議，重點圍繞重點治理議題的精進(jìn)；評估改善，相輔而行，善始善終，竿頭日進(jìn)項目啟動系統(tǒng)實現(xiàn)正式上線持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)規(guī)劃持續(xù)優(yōu)化階段持續(xù)優(yōu)化階段任務(wù)項目效益評價當(dāng)期總結(jié)會議項目結(jié)案驗收項目內(nèi)部交接持續(xù)優(yōu)化階段輸出《ERP階段效果評估報告》《案例總結(jié)》《項目結(jié)案交接單》《客戶證言》《上線總結(jié)大會》持續(xù)優(yōu)化階段工具/方法/模板《附件5.1.3：ERP階段效果評估報告（完整）》《附件5.1.4：案例總結(jié)（模版）》《附件5.2.3：上線總結(jié)大會（模板）》《附件5.2.4：客戶證言（模板）》《附件5.4.1：項目結(jié)案交接單(模板)》關(guān)鍵KPI指標(biāo)衡量工程進(jìn)度治理基本資料管理根本資料治理輔導(dǎo)程序與文件關(guān)聯(lián)不同產(chǎn)業(yè)輔導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)文件治理未結(jié)項工程把握結(jié)項復(fù)查效率分析工程排程表人員工作安排變更工程結(jié)項否成立輔導(dǎo)工程自動排程-排程準(zhǔn)備日常輔導(dǎo)紀(jì)錄工程變更作業(yè)結(jié)項申請搜尋引擎歷史輔導(dǎo)案例復(fù)制人員工作安排輔導(dǎo)案例學(xué)問庫1.輔導(dǎo)文件載入2.工程紀(jì)錄N只是集合N工程進(jìn)度治理體系工程進(jìn)度治理鼎捷軟件工程治理系統(tǒng)工程人力資源治理XXX

公司項目組織ERP項目組長&決策委員長決策委員ERP項目副組長研發(fā)部業(yè)務(wù)部/銷售部計劃部采購部生產(chǎn)部倉管部質(zhì)檢部/品管部財務(wù)部信息部數(shù)據(jù)小組組長網(wǎng)絡(luò)管理員收集錄入人員終端用戶終端用戶終端用戶終端用戶終端用戶終端用戶終端用戶終端用戶終端用戶終端用戶組長（成品庫）組長（材料庫）關(guān)鍵用戶關(guān)鍵用戶（財務(wù)）關(guān)鍵用戶（成本）組長組長組長組長組長組長組長組長關(guān)鍵用戶關(guān)鍵用戶關(guān)鍵用戶關(guān)鍵用戶關(guān)鍵用戶關(guān)鍵用戶關(guān)鍵用戶實施小組領(lǐng)導(dǎo)小組工程人力資源治理定期參與工程經(jīng)理組織的執(zhí)行狀況會議，監(jiān)視工程的進(jìn)展。各種重大事項的審核與決策。在工程預(yù)備階段，負(fù)責(zé)確定參與ERP工程實施的相關(guān)人員。參與工程進(jìn)程準(zhǔn)備的制定，并對工程的實施供給支持。在工程進(jìn)展過程中，依據(jù)工程的需求，負(fù)責(zé)內(nèi)部人員的安排，與參謀公司的工程經(jīng)理一起協(xié)調(diào)工程組的內(nèi)部資源。當(dāng)工程的進(jìn)展遇到來自客戶方面的困難時，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工程組與相關(guān)部門和高層治理的關(guān)系，以便為工程的進(jìn)展掃清障礙。參與工程組定期召開的會議，詳盡供給來自內(nèi)部可能影響工程質(zhì)量和進(jìn)度的一切信息；并參與制定預(yù)防和補(bǔ)救措施。審定并簽核每個里程碑和重要階段的實施成果報告和系統(tǒng)。工程經(jīng)理實施參謀工程人力資源治理Keyusers是每個應(yīng)用部門的核心用戶。供給業(yè)務(wù)需求給參謀公司參謀來進(jìn)展系統(tǒng)的設(shè)置工作。參與解決全部的業(yè)務(wù)和設(shè)置問題，使其符合系統(tǒng)的設(shè)計。負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到ERP系統(tǒng)和報表的設(shè)計。檢查并確認(rèn)參謀設(shè)置的系統(tǒng)構(gòu)造和文檔。承受核心用戶的培訓(xùn)，把握崗位業(yè)務(wù)操作和流程。小組組長從工程中的每個應(yīng)用〔如財務(wù)〕的關(guān)鍵用戶中推舉出的。負(fù)責(zé)以下工作：供給現(xiàn)行和將來業(yè)務(wù)需求的信息和方向。理解ERP系統(tǒng)的功能并在設(shè)計階段對參謀供給支持。組織協(xié)調(diào)終端用戶，安排資源。〔如：數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作和用戶承受培訓(xùn)測試〕負(fù)責(zé)系統(tǒng)重要成果交付和報告方面的工作，如數(shù)據(jù)資料的整理和保存、系統(tǒng)構(gòu)造和測試結(jié)果的審定整理。工程經(jīng)理實施參謀工程經(jīng)理工程人力資源治理鼎捷軟件股份實施小組領(lǐng)導(dǎo)成員ERP項目總監(jiān)姓名：手機(jī)：固定電話：E-MAIL業(yè)務(wù)經(jīng)理姓名：手機(jī)：固定電話：E-MAIL項目經(jīng)理姓名：手機(jī)：固定電話：E-MAIL實施顧問姓名：手機(jī)：固定電話：E-MAIL服務(wù)顧問姓名：手機(jī)：固定電話：E-MAIL規(guī)劃顧問姓名：手機(jī)：固定電話：E-MAIL客戶代言人姓名：手機(jī)：固定電話：E-MAIL業(yè)務(wù)代表姓名：手機(jī)：固定電話：E-MAIL客服專員姓名：手機(jī)：固定電話：E-MAIL工程人力資源治理負(fù)責(zé)工程資源的調(diào)配和整體工程準(zhǔn)備的把握。定期召開工程執(zhí)行狀況會議并報告給決策委員會。與客戶方的工程經(jīng)理一起解決主要問題。完成設(shè)計和設(shè)置ERP系統(tǒng)。解決ERP系統(tǒng)設(shè)計上的業(yè)務(wù)問題，使之符合客戶的需求。供給業(yè)務(wù)學(xué)問和行業(yè)解決方案。培訓(xùn)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和報表制作方法。完成工程組培訓(xùn)，并幫助進(jìn)展用戶的培訓(xùn)。幫助關(guān)鍵用戶預(yù)備最終用戶培訓(xùn)和用戶操作手冊。在參謀公司PM規(guī)定的時間內(nèi)完成各里程碑和系統(tǒng)交付使用任務(wù)。工程經(jīng)理實施參謀工程溝通治理溝通是工程成功的必要條件，良好的溝通會保障工程進(jìn)度正常進(jìn)展，反之過多的、無效的溝通會干擾工程進(jìn)度〔例如過多的會議〕?？茖W(xué)，合理的溝通準(zhǔn)備是依據(jù)工程的組織架構(gòu)，進(jìn)展?fàn)顩r，面臨的問題，涉及的人員等因素制定靈敏的溝通策略建立良性的信息溝通機(jī)制；正式--會議、訪談、定期工程報告；非正式--溝通、培訓(xùn)、電子郵件等；書面報告/會議紀(jì)要、電子文件/郵件、便條、口頭、；工程組內(nèi)部的溝通：工程組內(nèi)部溝通一般在小組內(nèi)部之工作區(qū)域承受下述方式：小組會議、電子郵件、非正式爭論、非正式聚餐等；與其它工程組(包括客戶和其它非鼎捷的工程組)的溝通：與其它工程組的溝通方式一般承受正式方式，包括會議與定期〔周報/月報〕工程狀況報告等；與客戶部門治理層的溝通：承受定期〔周報/月報〕的工程狀況報告與相關(guān)部門治理層進(jìn)展溝通；與工程Sponsor(高級治理層)的溝通：依據(jù)溝通的目標(biāo)/內(nèi)容由工程指導(dǎo)委員會或工程治理團(tuán)隊準(zhǔn)備是承受正式書面報告或會議方式進(jìn)展溝通；溝通目的溝通方式溝通媒質(zhì)溝通渠道工程溝通治理-工程會議構(gòu)造參與會議人員:定期召開:有需要時召開小組成員

組長各小組組長PMPM工程指導(dǎo)委員會成員工程里程碑會議工程治理周例會各專業(yè)組周例會技術(shù)專題研討會工程指導(dǎo)委員會成員工程經(jīng)理小組內(nèi)部爭論工程經(jīng)理第一責(zé)任人、責(zé)任人其他工程成員各個小組組長小組成員工程經(jīng)理(Optional)數(shù)據(jù)組周例會工程溝通治理-工程會議構(gòu)造會議類型會議目的時間主持/負(fù)責(zé)人參加人員項目里程碑會議向項目的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報項目的整體進(jìn)度討論項目關(guān)鍵問題和風(fēng)險對涉及項目預(yù)算、進(jìn)度和范圍的問題作出決策關(guān)鍵里程碑項目辦項目指導(dǎo)委員會成員項目管理周例會檢查項目每周的狀態(tài)、問題和問題解決情況討論和決策項目進(jìn)程中的問題跨項目組關(guān)鍵問題討論決定人員調(diào)配和資源申請檢查各小組周計劃每周五上午8:30-9:30鼎捷項目經(jīng)理項目經(jīng)理、第一責(zé)任人、責(zé)任人、顧問、關(guān)鍵用戶、內(nèi)部顧問項目組/子項目周例會檢討各項目組/子項目本周進(jìn)展和下周計劃關(guān)鍵問題的解決狀況和行動計劃每周四顧問第一責(zé)任人、責(zé)任人、顧問、關(guān)鍵用戶、內(nèi)部顧問專題討論會各項目組及跨項目組主要的技術(shù)問題討論分析問題的根本原因和影響解決問題的方案比較選定最終解決方案確定行動計劃根據(jù)需要實施顧問流程相關(guān)決策人員項目經(jīng)理和相關(guān)顧問工程溝通治理-工程會議報告報告名稱主要內(nèi)容報告頻度負(fù)責(zé)人審閱人項目周報實施狀況需要解決的關(guān)鍵問題下周重點工作安排其它事項每周周四項目組負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理會議紀(jì)要會議決議行動計劃每次會后項目成員或項目助理項目經(jīng)理行為：肯定項目成效決定深化方向行為：應(yīng)用電子簽核使用管理報表行為：參加應(yīng)用培訓(xùn)做好士氣鼓舞行為：決定流程分工協(xié)調(diào)瓶頸管理行為：決定組織與目標(biāo)頒布項目制度工程溝通治理-工程里程碑會議工程啟動會藍(lán)圖報告會上線發(fā)動大會月結(jié)檢討會工程總結(jié)大會重點：項目管理理念重點：聚焦重點問題重點：鼓舞士氣重點：建立內(nèi)部督查機(jī)制重點：深化應(yīng)用結(jié)果：項目推動共識紀(jì)要結(jié)果：項目藍(lán)圖共識紀(jì)要結(jié)果：企業(yè)內(nèi)部稽核制度ERP問題反饋機(jī)制結(jié)果：月度經(jīng)營會必看報表結(jié)果：項目階段結(jié)案報告書工程溝通治理-工程會議構(gòu)造參與會議人員:定期召開:有需要時召開小組成