商業(yè)銀行激勵機制研究

商業(yè)銀行激勵機制研究

隨著11點。12月加入wto后，中國銀行的五個任期為5年的過渡期結(jié)束。根據(jù)中國加入wto的協(xié)議，外資銀行愿意受到國民待遇，并與中國的中小商業(yè)銀行進行全面競爭。中外資銀行的競爭說到底是人才的競爭,人才是第一資源,誰擁有了人才誰就掌握了競爭的主動權(quán)。能否在人才競爭中獲勝靠的是一套科學(xué)的選、用、育、留人才的體系,而整套體系的核心則是激勵機制,要靠激勵機制實現(xiàn)人力資源管理各環(huán)節(jié)的有效聯(lián)接,充分激發(fā)和調(diào)動員工的積極性和潛能。激勵過程被動,缺乏有效的激勵機制,激勵激勵機制是指用于激勵員工的制度和管理體系,宏觀層面涵蓋企業(yè)文化和工作氛圍等,微觀層面包括考核評價體系、分配體系、激勵資源和手段等。近年來,國內(nèi)商業(yè)銀行在激勵機制建設(shè)方面做了積極探索和改革,但由于歷史和體制等多方面因素的影響,目前商業(yè)銀行激勵機制建設(shè)并未取得實質(zhì)性突破,問題仍然存在,主要體現(xiàn)在:尚未真正建立人本導(dǎo)向的企業(yè)文化和管理理念。我國商業(yè)銀行對人才的重視程度不夠,“重使用”、“輕培養(yǎng)”的理念長期存在,缺乏理解人才、愛惜人才、尊重人才的思想,缺乏唯才是舉、人盡其材、用人所長的理念,員工對銀行的認同感和歸屬感比較弱。缺乏科學(xué)的考核和評價體系?？茖W(xué)的考核和評價體系,尤其是多維度的人才考核和評價系統(tǒng)尚未建立,導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以脫穎而出,論資排輩現(xiàn)象仍然存在,人才的自主性、個性化和創(chuàng)新精神得不到鼓勵,個人價值得不到充分體現(xiàn),人才閑置和浪費的現(xiàn)象一定程度上依然存在。激勵方式較為單一。國內(nèi)商業(yè)銀行的激勵方式單一依賴薪酬手段,尚未將薪酬、晉升、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、精神獎勵等多種激勵資源進行有效的整合。導(dǎo)致激勵方面出現(xiàn)了用同樣的方法激勵所有的人、認為物質(zhì)手段可激勵所有員工、始終用同樣方法激勵同一人等誤區(qū),激勵效果大打折扣。缺乏靈活的退出機制。終身制、鐵飯碗等計劃經(jīng)濟體制的傳統(tǒng)觀念仍然存在,不少銀行雖做了一些嘗試和創(chuàng)新,但總體還不系統(tǒng),操作性不強,退出標(biāo)準(zhǔn)不明確、退出對象不具體、退出渠道比較單一,影響了執(zhí)行效果,出現(xiàn)了該留的人才留不住,該辭的冗員辭不走,該下的庸才下不來的現(xiàn)象。員工的激勵與日常業(yè)務(wù)管理未能很好地銜接。國內(nèi)商業(yè)銀行的各級直線主管未將人力資源管理工作,尤其是對員工的激勵和溝通作為自己的職責(zé),導(dǎo)致對員工缺乏有效的管理和激勵,業(yè)務(wù)發(fā)展與員工激勵割離。激勵的激勵體系不健全。在績國際先進商業(yè)銀行經(jīng)過多年的完善和改進,建立了一整套成熟和完整的激勵機制,具體表現(xiàn)為如下特點:“以人為本”的理念是導(dǎo)向。國際先進商業(yè)銀行強調(diào)“以人為本”的核心價值觀和企業(yè)文化,如匯豐銀行提出“要強化以人為本的人力資源管理和績效管理,營造最佳工作氛圍,建設(shè)最好的銀行”。人本管理將人視為企業(yè)最重要的資源,倡導(dǎo)圍繞調(diào)動企業(yè)中人的積極性、主動性和創(chuàng)造性開展企業(yè)的一切管理活動,其核心是理解人、尊重人、激發(fā)人的熱情,實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目標(biāo)。在“人本管理”理念的指導(dǎo)下,國際先進商業(yè)銀行重視員工滿意度的提高,注重為員工提供個人發(fā)展空間,關(guān)心員工個人價值的實現(xiàn),為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍,強調(diào)員工與銀行共成長,從而保證銀行戰(zhàn)略目標(biāo)和遠景的實現(xiàn)?？茖W(xué)的績效考核評價體系是基礎(chǔ)。國際先進商業(yè)銀行中人員的晉升、輪崗、選任等都以科學(xué)的考核評價體系為依據(jù),確保激勵的公開、透明、公正和及時到位?；ㄆ煦y行以績效和能力考核為基礎(chǔ)對人才實施規(guī)劃和激勵,他們根據(jù)員工三年內(nèi)的九個關(guān)鍵要素,對員工作出綜合績效評估,評估結(jié)果分為三個等級:優(yōu)秀績效、完全達標(biāo)績效和起貢獻作用績效。在績效等級的基礎(chǔ)上,花旗銀行還進行能力測評,能力考核結(jié)果也分為三個級別:轉(zhuǎn)變、成長、熟練?？冃Ш蜐撃軆蓚€維度的考核結(jié)果是花旗銀行實施激勵的基礎(chǔ),下表便是花旗銀行著名的九格方圖。靈活的進出機制是保障。國際先進商業(yè)銀行的人員進出完全實現(xiàn)了市場化。他們建立了成熟的內(nèi)部勞動市場和外部勞動市場,各個層面的人員招聘都實現(xiàn)公開化,招聘候選人完全由內(nèi)部和外部市場供應(yīng),對于績效表現(xiàn)差的員工被淘汰到內(nèi)部甚至是外部市場,人員的進出機制是靈活的,渠道是通暢的,靈活有效的進出機制保障激勵機制作用的正常發(fā)揮。多樣化的激勵手段是支撐。根據(jù)員工的考核結(jié)果,國際先進商業(yè)銀行通過多種激勵資源的有效整合,包括獎金、海外旅行計劃、期權(quán)、職位晉升、培訓(xùn)等對員工進行激勵,肯定員工成績,鞭策員工改善工作中的不足,為優(yōu)秀員工提供最佳的發(fā)展機會和成長環(huán)境。國際先進商業(yè)銀行強調(diào)長期激勵和個性化激勵,培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展是兩項重要的手段。他們認為“培訓(xùn)是員工最大的福利”,普遍建立了以員工的職業(yè)生涯規(guī)劃為基礎(chǔ),全方位、全過程、多形式、多渠道的教育培訓(xùn)體系,明確各個崗位的任職條件和所需要的能力素質(zhì),注重員工的崗位培訓(xùn),幫助員工完成個人的職業(yè)發(fā)展,促進員工崗位成才,形成人人皆可發(fā)展和成才的氛圍。關(guān)鍵人才和優(yōu)秀人才是激勵的重點。國際先進商業(yè)銀行在落實崗位成才、人人成才的理念和做法的同時,對于績效表現(xiàn)突出和優(yōu)異的重點人才和核心人才,他們獎勵和激勵力度更大,形式更多樣。如,對績效卓越的員工提供期權(quán)、海外旅行等激勵方式,增加核心人才的忠誠度。這方面,匯豐銀行的接班人計劃和管理培訓(xùn)生計劃比較突出。接班人計劃和管理培訓(xùn)生計劃是匯豐人才管理工作的兩項重要內(nèi)容,兩項計劃都是匯豐選拔、培養(yǎng)和發(fā)展中高級管理人才的專項計劃。在計劃執(zhí)行過程中,匯豐對候選人實行嚴(yán)格的選拔和全面的評估,候選人要經(jīng)過面試和綜合素質(zhì)測試(文字、數(shù)理、邏輯推理等)之后,進入?yún)R豐的評估工作坊,經(jīng)歷性格測試、情景模擬、能力要素等一整套的測評后,方可實行專項培養(yǎng)計劃,主要包括基層鍛煉、境外培訓(xùn)和擔(dān)任總分行具體崗位等三個階段。嚴(yán)格的選拔和成熟系統(tǒng)的培養(yǎng)確保了匯豐中高級管理人員的質(zhì)量和數(shù)量。激勵機制的運行激勵機制的建立和完善要從宏觀和微觀兩個層面著手,前者側(cè)重管理理念、企業(yè)文化和工作氛圍的培育和完善;后者側(cè)重運行機制的構(gòu)建,包括考核評價體系和分配體系的建立,激勵資源和手段的整合等。因此,我國商業(yè)銀行激勵機制創(chuàng)新的工作重點有如下幾點。建立人本導(dǎo)向的企業(yè)文化和價值理念。我國商業(yè)銀行應(yīng)牢固樹立“人才是第一資源”的理念,摒棄“重使用、輕培養(yǎng)”的錯誤理念和做法,努力創(chuàng)造愛惜人才、尊重人才和珍惜人才的工作氛圍,逐步培育和建立人本導(dǎo)向的企業(yè)文化和價值理念,增強員工的歸屬感和認同感,使每一個員工不是處于被管的被動狀態(tài),而是處于自動運轉(zhuǎn)的主動狀態(tài),激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神和創(chuàng)造力。建立科學(xué)的績效考核和評價體系。引入科學(xué)的工具和方法,建立以價值創(chuàng)造為核心的績效考核和評價體系是激勵機制創(chuàng)新的基礎(chǔ)?？冃Э己梭w系的建立和運作有兩個基本目的:一是把銀行整體的戰(zhàn)略目標(biāo),層層分解和傳遞到每一位員工,通過全體員工的共同努力確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達成;二是清晰界定每一位員工的貢獻度,區(qū)分績效表現(xiàn)優(yōu)異、一般和落后的員工,對不同群體執(zhí)行不同形式的激勵計劃,重獎重用績效優(yōu)異者;鼓勵績效一般者進一步改進工作方法、提升能力創(chuàng)造更好的績效表現(xiàn);對績效落后者一方面要加大培訓(xùn)力度,提升他們自身的能力,另一方面,對確實不能勝任崗位要求的,則予以崗位調(diào)整或解除勞動合同。探討有效靈活的進出機制。靈活的進出機制是激勵機制運行是否有效的基本保障,我國商業(yè)銀行,一方面要拓寬人才引進和員工錄用的選擇渠道,逐步依靠市場機制(包括內(nèi)部市場和外部市場)進行人才的選拔。對緊缺的高級管理人才和資深專業(yè)人士,可委托外部人才獵頭公司推薦引進;對專業(yè)知識、工作經(jīng)驗和工作技能要求較高的職位,可通過行內(nèi)公開競聘和行外人才市場招聘完成,實現(xiàn)多渠道、分層次的引進錄用。另一方面,逐步健全淘汰退出機制。根據(jù)績效考核結(jié)果,對不符合崗位要求和不能勝任工作的人員進行調(diào)整,優(yōu)勝劣汰,逐步建立有效的競爭機制。激勵方式從單一化向多元化和差異化方向發(fā)展。實現(xiàn)激勵方式從單一化走向多樣化和個性化,有三項重點工作:一是建立整體激勵的理念,整合薪酬、獎金、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等不同的激勵手段和資源,逐步從單一的短期激勵轉(zhuǎn)向長期的持續(xù)激勵。二是設(shè)計和實施員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,在保障組織激勵的統(tǒng)一性外,根據(jù)不同員工的不同職業(yè)發(fā)展階段,提供個性化的激勵解決方案,幫助員工自身價值的實現(xiàn)。三是運用好薪酬這一激勵資源。目前,不少商業(yè)銀行開始著手進行薪酬變革,變革要在個人目標(biāo)和組織目標(biāo)中尋求均衡,員工滿意是個人目標(biāo),留住核心人才和公司業(yè)績提升是組織目標(biāo),薪酬變革要實現(xiàn)個人和組織的雙贏。強化直線主管的職責(zé),將員工的管理和激勵與日常業(yè)務(wù)管理有效銜接起來。改變過去重業(yè)務(wù)管理、輕員工管理的做法,不斷強化各級直線主管對員工進行管理、培訓(xùn)、激勵、輔導(dǎo)、幫助和溝通的職責(zé),實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與員工管理的有效結(jié)合,通過不斷激勵員工實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)。先進的技術(shù)工具