人力資源管理-如何管理辦公室“小團體”論文

如何管理辦公室“小團體”【摘要】當今世界，逐步趨向于經(jīng)濟化、信息化，企業(yè)的數(shù)量在逐步增加，很多企業(yè)在不斷探討、不斷解決在組織管理中出現(xiàn)的問題。而“小團體”，作為非正式組織中的一種，在一定程度上影響著企業(yè)的運作效率。本文通過C藥業(yè)公司的管理實踐，就C藥業(yè)公司辦公室“小團體”的形成及管理案例進行分析，并作出建議。本文首先對“小團體”進行概念上的闡述，并分析其產(chǎn)生的原因?！靶F體”的出現(xiàn)，是否對企業(yè)產(chǎn)生影響；倘若有，是否利于企業(yè)的發(fā)展。其次交代C藥業(yè)公司的簡介，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)分析在管理“小團體”中存在的問題，并對出現(xiàn)的問題作進一步的原因分析，最后根據(jù)問題提出四大解決方案。從而可以使本文作為企業(yè)管理者對“小團體”管理時參考的方案。【關鍵詞】小團體；非正式組織；企業(yè)管理

Howtomanagethe“smallgroups”inoffice.[Abstract]Withtoday'sworldbecomingmoreeconomicalandinformation-oriented,thenumberofenterprisesisgraduallyincreasing,andmanyenterprisesareconstantlydiscussingandcontinuouslysolvingproblemsinorganizationalmanagement.The"smallgroup",asoneoftheinformalorganizations,affectstheoperatingefficiencyoftheenterprisetoacertainextent.Thisarticleanalyzestheformationandmanagementcasesof"smallgroups"intheofficeofCPharmaceuticalCompanythroughthemanagementpracticesofCPharmaceuticalCompanyandprovidessomerecommendations.Firstly,thispaperwillconceptualizesthe“smallgroup”andlooksforitscauses.Whethertheemergenceof"smallgroups"hasanimpactontheenterprise;ifso,whetheritisbeneficialtothedevelopmentoftheenterprise.Secondly,thisarticlewillintroducetbeCPharmaceuticalCompanybriefly,andanalyzetheproblemsinthemanagementof"smallgroups"basedonthesurveydata.FinallyIwillproposefoursolutions,sothatthisarticlecanbeusedasareferenceforcorporatemanagerstomanage"smallgroups".[Keywords]SmallgroupInformalorganizationBusinessmanagement

目錄1.前言 12.相關概念 22.1什么是“小團體” 22.2“小團體”對企業(yè)的影響 33.“小團體管理”存在的問題分析 43.1案例背景 43.2“小團體管理”的危機 53.3影響“小團體管理”的因素 73.3.1內(nèi)部因素分析 73.3.2外部因素分析 84.改善建議與策略 94.1遏制和引導并存 94.2改善人員配置，完善相關制度 114.3加強公司企業(yè)文化建設 115.全文總結與研究展望 12參考文獻 14致謝 151.前言近年來，我國社會主義現(xiàn)代化建設進入到了一個新的發(fā)展時期，形成了經(jīng)濟發(fā)展迅速，挑戰(zhàn)與機遇并存的景象。現(xiàn)代企業(yè)同樣也在飛速發(fā)展，但是也面臨著管理中出現(xiàn)的問題。非正式組織是企業(yè)工作環(huán)境里的重要組成部分，對組織中各個層面都產(chǎn)生影響，而“小團體”是非正式組織的一種，常常出現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)中，并具有一定程度的影響力，管理者如果不對其進行引導和加強管理,會給企業(yè)的健康發(fā)展帶來阻礙甚至破壞。C公司是眾多民營企業(yè)的一家，其對于“小團體”的管理也存在著問題，所以根據(jù)C公司的案例進行分析，并提出一些建議，具有一定的參照意義。

2.相關概念2.1什么是“小團體”早在20世紀20年代美國哈佛大學教授，行為學家梅奧進行了一次著名的實驗——霍桑實驗。在第四階段群體實驗時，他和其他實驗者設想?yún)⒓訉嶒灥墓と藭优Φ毓ぷ?，不斷提高效率，事實卻并非如此，工人日產(chǎn)量每天都是中等水平，工人們自發(fā)地限制自己的產(chǎn)量，群體里自覺地形成一種規(guī)范，不遵守的工人就會受到排擠和謾罵。根據(jù)這一實驗結果，梅奧提出了“非正式組織”的概念，認為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用；同時，加強了內(nèi)部的協(xié)作關系。而“小團體”是企業(yè)中不確定而且沒有固定結構分支，是由無意識的社會過程產(chǎn)生的集合體，是非正式組織中的一種形式，之所以稱之為“小團體”，是區(qū)別于大團隊而言，簡單來說是由幾個人組成的一個團。“小團體”擁有非正式組織的一般性質，但是又具備自己的特殊性。第一：“小團體”在組織中往往是幾個人，通常少于同一辦公室里的正式組織。第二：企業(yè)中“小團體”大多數(shù)都是為了共同的思想或者利益只發(fā)形成的，并且“小團體”內(nèi)部消息傳播十分迅速。第三：“小團體”通常不會明文產(chǎn)生領導者，但由于個人威望或影響力等而產(chǎn)生自然領袖。作為一種非正式組織，其跟企業(yè)以工作形式形成的正式組織，也存在著一定的關系。首先，兩者之間互相影響，正式組織可以影響“小團體”的行動甚至產(chǎn)生，而“小團體”在企業(yè)的體現(xiàn)的作用，可以影響正式組織的運行效率。其次，一些“小團體”的形成會促使企業(yè)成立與其有關的正式組織。美國心理學家馬斯洛提出的層次需求理論中提及到，人類在任何情況下都有需求，這些需求大致分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。我們可以把這一理論應用到企業(yè)管理中。我們可以根據(jù)層次需求理論和驅動其成立的動機，大致把辦公室“小團體”產(chǎn)生的原因分成兩大類：第一是利益的滿足；第二是情感的依附。首先，從利益的共同這一點來講，一個員工會為了實現(xiàn)自己想到得到的利益，從而加入或者建立一個自己被包括在內(nèi)的小團體，這既符合層次需求理論也是人之常情。其次從情感的依附這一點來講，員工相互之間可能由于年齡、職位高低、愛好性別、地域等問題，難以得到心理需求或者情感需求方面的滿足，從而自發(fā)的加入或建立“小團體”。比如：幾個員工由于年齡比較接近，下班時間有共同的話題，自然而然便會聊到一起，無意識的形成“小團體”。這也是滿足馬斯洛提出需求理論的。事實上，這兩大原因也通常會結合到一起，即小團體產(chǎn)生的原因可能是由于成員既能滿足自身的利益，同時也能產(chǎn)生情感的依附。如：一位員工在公司中需要通過投票獲得某種獎項，這位員工為了達到拉票的目的，拉攏平時經(jīng)常一起玩的同事，這樣同時能滿足自己的利益，同時鞏固他們之間的情感。由此可見，“小團體”在辦公室中是客觀上存在且無法避免的。2.2“小團體”對企業(yè)的影響誠然，“小團體”作為非正式組織的一種，其特殊性和存在的客觀性，注定其會對企業(yè)的發(fā)展和辦公室的文化造成影響和沖擊。正如上文所述，“小團體”內(nèi)存在利益的滿意和情感的依附。這就表明，同時也決定了“小團體”成員之間必然是情感密切，相互有一定的信任。同時結合“自發(fā)的成立”這一特點，說明辦公室“小團體”間對某些層面的思想觀念是大致相同的，因此他們歸屬感較強，思想基礎穩(wěn)定，團體之間傳遞信息也會比較快。這些因素，對增強辦公室的和諧氛圍，提高工作效率，降低新員工交際成本等都有一定的幫助?！靶F體”員工們在工作中效率高，相互學習交流，互幫互助，氣氛和諧，之間配合和交流協(xié)作不需要提供額外的成本。這些就是“小團體”為企業(yè)帶來的積極方面的影響。任何事物都具有兩面性，在前文提及的霍桑實驗在提出了非正式組織概念的同時，同樣發(fā)現(xiàn)了非正式組織的消極影響——對績效的影響。實驗中小組的績效最終只能維持在一個中等的水平，也沒到達到既定的目標。同樣的，“小團體”也會為企業(yè)帶來績效方面的消極影響?；羯嶒炛?，進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔心產(chǎn)量提高，管理當局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。所以就表明了，在部分條件下，如：團隊成員緊密性較高，企業(yè)管理不當?shù)那闆r下，“小團體”這種非正式組織中，存在里面成員會為了維護團體的集體利益，而放棄部分的利益引誘，從而有意的讓自身的績效保持在中等的水平，這是一個不爭的事實。其次，由于“小團體”之間信息交流比較頻繁迅速，在公司正式的行政公文發(fā)布之前,小團體之間頻繁的訊息交換,難免會出現(xiàn)信息不完整，不真實，這在其他一般員工之間形成混淆視聽，信心下降等情況，削弱企業(yè)的凝聚力，使得公司管理出現(xiàn)困難情況。再者，“小團體”的規(guī)模足夠大的時候，對企業(yè)管理者來說，他們就會變得更加不容忽視。當公司執(zhí)行決策沒有照顧到他們的利益時，他們便會與公司抗衡，當企業(yè)變革影響到其利益時，他們會成為延緩變革進程甚至阻礙進程的力量。3.“小團體管理”存在的問題分析3.1案例背景廣東省中山市C藥業(yè)有限公司（以下簡稱C公司），是H醫(yī)藥集團的一家子公司，自建共有8000多平方米符合國家GSP標準要求的營業(yè)大樓一棟和專用輸液倉庫，配備有藥品質量檢測設備。公司定位為全中山市藥品配送第一公司，公司2019年計劃銷售額2億元，實際完成1億左右元，年計劃盈利800萬元，實際盈利200多萬元。C公司配送的經(jīng)營范圍有各類中西成藥、中藥材、抗生素等和各類醫(yī)療器械。公司業(yè)務覆蓋整個中山市各大醫(yī)院和醫(yī)療社區(qū)。C公司共設有采購中心、銷售中心、人力資源部、配送部、倉儲部、財務部、質檢部八個部門。其中采購中心分為采購一部、采購三部，銷售中心分為市場部和醫(yī)學服務事業(yè)部。公司組織架構圖見圖1圖SEQ圖\*ARABIC1C公司組織架構圖C公司薪資制度比較正常，有獎懲制度，最特殊的為每年一度的“最佳獎項”，分為最佳員工，最佳管理者，最佳團隊，獎項雖然有投票制度，但是大多數(shù)情況下為內(nèi)定。筆者通過實地調(diào)查，得知C公司現(xiàn)有員工70人，其中人力資源部門負責員工的招聘、培訓。員工的招聘一般為內(nèi)部員工推薦，也有的時候為網(wǎng)絡上招聘，面試為人力總監(jiān)與部門負責人共同面試。筆者通過實地調(diào)查后得到全公司年齡段分布如下表年齡段18-25歲26-30歲31-35歲36-40歲41歲以上人數(shù)411242110占比5.71%15.71%34.29%30%14.29%表SEQ表\*ARABIC1C公司員工年齡分布3.2“小團體管理”的危機在實地調(diào)查的中，筆者發(fā)現(xiàn)C公司在2019年內(nèi)發(fā)生了幾件比較重大的管理事件，我通過訪談的方式，收集數(shù)據(jù)，總結出以下三個管理案例。管理人員離職事件：劉經(jīng)理是公司的總經(jīng)理，從公司成立開始就擔任C公司總經(jīng)理，已有17年的工齡，并且在公司成立之初作出了巨大的貢獻。近一年公司業(yè)績下滑嚴重，與此同時劉經(jīng)理工作狀態(tài)明顯不夠好，多次私底下利用公司資源宴請客戶，并不按規(guī)定的流程辦事。在一次高層會議中，董事長公開批評劉經(jīng)理的錯誤，并要求劉經(jīng)理作出反省。會議過后不久，劉經(jīng)理便提出了離職。劉經(jīng)理由于職位較高，工齡較大，所以在公司內(nèi)部特別是在銷售中心具有一定的影響力。公司高層雖然想挽留劉經(jīng)理，但是劉經(jīng)理態(tài)度堅決，并且絲毫沒有自我檢討的意思，所以公司決定同意劉經(jīng)理的離職申請，并且決定低調(diào)處理。劉經(jīng)理在往后的一個月里，一邊進行著交接的工作，一邊找公司里的員工進行談話。有一次上班時間，劉經(jīng)理在辦公室拿出一把武士刀，露出一點刀的光芒，并對著銷售中心的其中一位主管說：“這把刀開過光的，能夠帶來好運，現(xiàn)在把它送給你?！?/p>

銷售主管笑著收下了。離職前的最后一天，劉經(jīng)理跟一些員工們道別，并表示感謝。劉經(jīng)理離職后不久，便在同城的一家同行公司任職，并且在任職后的一個星期內(nèi)，C公司的采購一部的部門經(jīng)理和市場部的部門主管先后提出離職。究其原因，都是想追隨劉經(jīng)理，在其任職的新公司里工作。倉儲部的沖突：倉儲部是公司比較重要的一個部門，經(jīng)常加班備貨，但是工作氛圍較好。小梁是1年前通過網(wǎng)絡招聘進入公司的員工，沒有犯過較大的工作錯誤。在合同到期的前一天，小梁按要求填寫續(xù)約申請表，并表達了自己先續(xù)約的意愿。但是人力資源總監(jiān)在查看小梁的申請時，發(fā)現(xiàn)部門負責人對于小梁的工作很不滿意，并建議不繼續(xù)聘用小梁。人力資源總監(jiān)便展開一次談話，讓他們兩個面對面說清楚。談話中，小梁表示自己工作態(tài)度沒有問題，也很愿意為公司出力，而倉儲部負責人卻說小梁上班經(jīng)常玩手機，吩咐給他的工作，他也是漫不經(jīng)心的樣子等等“罪狀”，起初小梁也是反駁，后來負責人態(tài)度強硬，小梁也是敗下陣來，承認了這些“罪狀”。人力資源總監(jiān)綜合考慮，建議先續(xù)約，給一個月的觀察期，如果這一個月小梁還是這樣，便會考慮辭退他。雙方也都同意了。一個月期限過后，小梁順利過關，但是小梁沒有選擇繼續(xù)與C公司并肩作戰(zhàn)，而是選擇主動提出離職，離職原因也是丟下一句：“我與公司并無緣分?！惫疽膊欢嘧穯枺怆x職。小梁離職后，倉儲部門負責人私下拍著胸脯對人力資源總監(jiān)說：“我有辦法把人弄走，就有辦法幫你招人進來！”果不其然，兩天過后，一位新的員工小侯代替了小梁的位置，的確是倉儲部門負責人介紹小侯進行面試的。普通員工的抱團：黃阿姨是人力資源部的一員，主要工作是后勤類工作和公司飯?zhí)玫娜粘＿\行。她的丈夫同時也是C公司的配送部的經(jīng)理。近幾周，可能是由于肉類漲價，飯?zhí)玫娘埐速|量明顯不夠之前的好。人力資源總監(jiān)認為她中飽私囊，便找黃阿姨談話，希望她多放點心思在買菜身上，隱約透露不要私吞公司財產(chǎn)。黃阿姨性格比較老實，但是礙于肉類價格瘋漲，她便買了很多素菜。這樣一來，公司有些員工還是不滿意飯菜的質量。一天，財務總監(jiān)接待H集團的審計，財務總監(jiān)在下班時間就帶著兩位審計去公司飯?zhí)贸燥?，由于飯菜葷少素多，讓財務總監(jiān)覺得臉上無光，并且財務總監(jiān)與人力資源總監(jiān)同為H集團外派來C公司的員工，財務總監(jiān)便以飯菜與所交餐費十分不匹配（餐費為10元/人，每月按實際出勤天數(shù)從工資里面扣除）。人力資源總監(jiān)便以延緩飯菜錢報銷等方式，“懲罰”黃阿姨。黃阿姨不久后不堪重負，提出取消飯?zhí)?。大部分員工還是反對的，但是經(jīng)過公司高層開會，公司決定取消飯?zhí)?，黃阿姨后來也兼任其他的工作。但是人力資源總監(jiān)和一些員工始終認為黃阿姨中飽私囊，處處針對黃阿姨和她丈夫。黃阿姨由于快到退休年齡和比較老實，也還是有苦難言，只能尋求她丈夫與配送部的“庇護”。3.3影響“小團體管理”的因素從C公司的組織架構來看，各部門的職能分工較為明確，并且在公司日常運行中都承擔著重要的角色。在上文中我們得知，公司存在著“小團體”，并且“小團體”為公司帶來了消極的影響。但是我們又可以明顯的看出公司的招聘程序、溝通機制等存在問題，那么我們嘗試著從這些方面進行研究，尋找C公司“小團體”管理中的問題。C公司所出現(xiàn)的管理問題，是屬于“小團體”管理問題。眾所周知，非正式組織形成的過程，是多種因素相互作用的過程，而“小團體”作為非正式組織的一種特殊存在，在形成過程會受到一些特殊因素的影響。但是我們可以從內(nèi)部因素和外部因素來將C公司“小團體”的形成進行劃分。3.3.1內(nèi)部因素分析筆者大致分成了三個部分，分別是利益追求因素，情感需求因素，共同興趣因素，并從這三個部門進行分析。（1）利益追求因素是影響C公司“小團體”形成的重要因素之一，首先我們根據(jù)表1，得知C公司年輕員工所占比例較少，并且從劉經(jīng)理的案例，我們可以推測，C公司內(nèi)存在很大一部分“老員工”，并且老員工容易形成“小團體”。整個C公司，在公司內(nèi)工作滿7年以上的人數(shù)有42人，占比為60%。并且公司的采購中心和銷售中心，工作都是滿5年以上的，沒有新員工。加上醫(yī)藥配送行業(yè)的特殊性和公司評選年度存在內(nèi)定的情況下。所以，這些老員工容易形成“小團體”來進行利益追求，“小團體”本身就是一個復雜的利益綜合體，形成了這種“小團體”后，容易產(chǎn)生因維護“小團體”而產(chǎn)生與公司對抗的行為，劉經(jīng)理的案例便是典型。（2）情感需求因素，這也是C公司形成“小團體”的重要因素之一。據(jù)統(tǒng)計，C公司員工來自中山市的人數(shù)為50人，其中來自中山市石歧區(qū)的員工為33人，倉儲部員工全部來自中山市。根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，在這個世界上生存的人，存在不同的需求，其中之一為情感需求。C公司并沒有類似同鄉(xiāng)會之類的正式組織，加上存在部門負責人內(nèi)部推薦新員工的情況，容易造成員工因為情感需求，形成“小團體”。對于其他員工來說，若處理不好自身在這些“小團體”和正式組織之間的角色，要么無法融入這些“小團體”，要么會得到正式組織的懲罰。現(xiàn)代企業(yè)中，有部分企業(yè)容易忽視員工的情感需求，而霍桑實驗告訴我們，人作為一個社會人，情感需求是一種重要的需求，因此情感需求也就成為C公司“小團體”形成的因素之一。（3）共同興趣作為影響的因素之一，對“小團體”形成的作用也是顯而易見的。特別是C公司由于行業(yè)的特殊性，普通員工想要晉升到高一點的職位是比較困難的。所以在日常的交流中，職位等級相同的普通員工容易積累更多的共同話題，并且公司除個別部門外，加班加點的情況很少，這也促使員工們?nèi)菀谆顒拥揭黄稹Ｍ瑫r在日常工作環(huán)境中，員工們總會有重合的話題，這也在一定程度上影響到了“小團體”的形成。3.3.2外部因素分析C公司本身管理制度，管理方法可能也存在不合理，不人性化，導致出現(xiàn)績效問題，溝通反饋問題、信息泄露問題等等，從而導致辦公室“小團體”的形成。筆者總結了影響的其形成的外部因素，為看待眼光，規(guī)章制度，人員配置。（1）看待眼光是一種促使“小團體”形成并且有決定其影響的因素。正如上文所言，有些“小團體”是由于情感需求，共同興趣等這些因素而形成的，若能加以引導，正確看待，這些“小團體”并不會對公司產(chǎn)生消極的影響。倘若以不合理的眼光看待這些“小團體”，從而實施打壓，則會促使數(shù)量更多的“小團體”的形成。正如黃阿姨的案例，由于人力資源總監(jiān)對黃阿姨存在誤解，從而轉向對她們夫妻兩所在“小團體”的打壓，導致更多“小團體”的形成。（2）C公司“小團體”的形成，很大程度被公司的規(guī)章制度影響著。上文講到，最佳評選存在內(nèi)定，這肯定會誘發(fā)一些“小團體”的形成，這些“小團體”相互制約和影響，對公司正式組織的運行造成障礙，同時公司招聘的制度存在不合理，公司一般的招聘流程如圖2。C公司的員工從招聘到錄用的過程中，都必須會經(jīng)過人力資源總監(jiān)和部門負責人的面試，而高層領導者通常都是由H集團派遣。圖SEQ圖\*ARABIC2C公司員工招聘流程圖員工的主要來源是社會應聘者在網(wǎng)站上投遞簡歷，或者是部門負責人內(nèi)部推薦。前一種流程比較標準，而后一種招聘的流程，是為了最大程度減少招聘成本，通常都是由部門負責人推薦人選，經(jīng)過人力資源總監(jiān)與部門負責人一同進行簡單面試，然后就可以入職，入職成功率很高，新員工一般都是部門負責人的親戚朋友。 這些規(guī)章制度的不合理，不僅容易形成“小團體”，更容易使“小團體”對公司造成威脅。（3）人員配置也是使C公司“小團體”形成的因素之一，上文提到，倉儲部全部員工是來自中山市的，這無疑為“小團體”的產(chǎn)生提供了“溫床”，同時銷售中心與采購中心兩大主力部門的員工幾乎都是老員工，很少有新鮮血液加入，這些忽略同鄉(xiāng)等因素而形成的人員配置，容易讓員工得到更多的共同話題，容易使員工形成“小團體”，并且團結性十分高，如果處理不夠得當，容易造成連帶性的離職，這無疑是對C公司的沉重打擊。4.改善建議與策略針對“小團體”管理存在的問題，以及其存在的客觀性、積極和消極并存的特點，C公司管理者必須對“小團體”進行理性的看待并加以科學的管理，那么下面筆者就根據(jù)分析提出幾點改善“小團體管理”的建議。4.1遏制和引導并存總體上說,共同的個人利益、相同的價值取向、相似的文化背景是形成企業(yè)內(nèi)部“小團體”的主要誘因。同時,人的氣質和做事風格也不同,合得來愿意多交往,而合不來的則不愿交往頻繁,這樣也容易出現(xiàn)“小團體”[1],結合霍桑實驗的結論，“小團體”的形成是客觀的，隨著公司運營的開始，“小團體”也會隨著產(chǎn)生，所以管理者更應該理性看待組織管理者，必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性。這也就要求我們C公司管理人員在進行“小團體”管理的時候，應該在客觀的基礎上，首先承認其存在，充分了解辦公室“小團體”產(chǎn)生的原因及特點，對其進行正確科學的引導，讓“小團體”的目標與C公司的目標一致，使得“小團體”對公司的發(fā)展有益。C公司存在著不同類型的“小團體”。對于這些不同類型的“小團體”，管理者必須采取不同的措施進行管理，遏制和引導并存。對于一些基于興趣而形成的“小團體”，里面成員是因為共同興趣愛好，共同價值觀等而形成的，這類小團體只需良好的引導，把其利益重合到與企業(yè)相同的方向來，使其為公司所用，便能與之共存。對于一些組織目標與公司整體目標保持一致的“小團體”，這類“小團體”里面成員的將自己個人的發(fā)展與公司的發(fā)展高度融合。在對其進行管理的時候，C公司管理者理應運用企業(yè)文化，把這類“小團體”整合為公司所用，保持與其良好的溝通，給予這類“小團體”一定的尊重，使得其他類型的“小團體”向這類“小團體進行轉變，從而使整個公司往良性循環(huán)的方向發(fā)展。在C公司存在一類“小團體”，稱之為消極型“小團體，，這類“小團體”沒有明確目標，但是也沒有對公司的管理產(chǎn)生較大的破壞，對于這些“小團體”，“擒賊先擒王”這句古話用在這里十分的巧妙，理智的管理者會選擇把“小團體”中的領導者拉向辦公室所需目標的方向，改善對其待遇，當然前提是該領袖的要求合理。這樣做可以通過同化領袖，從而同化整個“小團體”。如果出現(xiàn)抵抗，就只能通過正式渠道，干預此類“小團體”，給他們帶來壓力。管理者如果處理這類“小團體”存在不得當?shù)那闆r，比如“小團體”并沒有受到與行為相匹配的懲罰，可能會讓其他“小團體”往消極型的方向轉變。所以C公司管理者對于這類“小團體”的管理需要盡力對其引導與改造。還有一類“小團體”已經(jīng)對公司造成破壞，并且其目標已經(jīng)與公司目標相違背，這時C公司管理者必須及時對這類“小團體”進行系統(tǒng)的引導，當作用不好時，理應根據(jù)正式渠道進行取締，必要時甚至犧牲C公司利益也必須消滅他們，防止其產(chǎn)生更大更可怕的影響。4.2改善人員配置，完善相關制度前文提到，C公司的招聘方式有兩種，一種是比較普遍的從網(wǎng)絡上的招聘方式，另一種則是內(nèi)部員工直接推薦。經(jīng)過分析，C公司的招聘存在漏洞，部門負責人或者其他員工可以介紹新員工入職公司，這也就為部分員工形成“小團體”打下基礎。誠然，內(nèi)部推薦的方式并不意味著不可取，但對于內(nèi)部推薦的人員，C公司必須更加嚴格把關，從性格，籍貫等因素綜合考慮，提倡不同工種的員工推薦，而不是急于求成，降低篩選的標準，從而減少彼此之間拉幫結派等現(xiàn)象出現(xiàn)，降低“小團體”出現(xiàn)的幾率。在人員配置上，C公司理應將工作年限高的員工盡量分散，同時在企業(yè)變革的過程中，存在一些“舊部”，也要盡量安排分散，因為無論從利益追求因素或者情感需求因素來看，這些員工很容易形成小團體。與此同時盡量招聘年輕員工，為公司增添新鮮血液。進一步降低由于利益需求而產(chǎn)生的“小團體”，避免發(fā)生類似案例中“管理人員離職”的相關情況，同時也能為整個部門乃至整個公司帶來朝氣，使得整個公司更加融洽，也更加具有凝聚力。C公司的獎懲制度同樣存在不合理，C公司管理者應該杜絕獎懲內(nèi)定這類情況的發(fā)生，這其實也是需要公司具有良好的人員配置。單純從C公司獎懲制度的合理性出發(fā)，C公司管理者理應讓公司員工能夠根據(jù)自己的工作表現(xiàn)得到相應的獎勵與懲罰，填補績效制度方面的漏洞，使得一些獎項的評選方式能夠更加民主、更加透明。這也就讓C公司從薪資績效層面影響公司員工，使得員工對正式組織的依賴性增加，進而影響到“小團體”內(nèi)部的一些決策，最終達到正確管理公司“小團體”的目的4.3加強公司企業(yè)文化建設最后一個建議措施便是加強公司企業(yè)文化建設。C公司成立時間較短，對于公司企業(yè)文化的建設十分有限。但是如果想公司繼續(xù)發(fā)展壯大，強文化必不可少。特別是對于員工精神方面的建設，對于企業(yè)的發(fā)展十分有利，也是影響著“小團體”內(nèi)部精神的重要因素。C公司可以充分照顧員工的精神需求，考慮加強員工對公司的認同感，提高員工的凝聚力，使得“小團體”的目標與公司目標走向一致，從而使“小團體”的文化成為公司文化的一部分。如：可以加強員工業(yè)余文化生活建設，在一些特殊的日子進行團建，適當舉辦生日會，成立一些活動小組。這些措施有利于拆分“小團體”的內(nèi)部結構，適當各“小團體”之間互相滲透，對于一些消極型“小團體”和具有破壞作用的“小團體”，可以讓他們的成員往積極型“小團體”靠攏。使得積極型“小團體”影響力增加。再者，也可以通過一些培訓或者其它載體，培養(yǎng)員工的核心價值觀，將C公司的企業(yè)文化滲入，使得員工認同C公司的組織架構和薪資水平等，并愿意為之奮斗。從而使員工愿意在正式組織當中有所作為，為自己奮斗，更加依賴C公司的正式組織，并且反過來影響所在的“小團體”的成員們，形成良性的價值導向。最后C公司應該重視員工對于道德上好壞的判斷的機制。讓員工認識到C公司對于“小團體”有一套自己的道德判斷標準，C公司對于“小團體”不是任由其發(fā)展的，不是放任不管的，而是存在監(jiān)督和引導的。從而讓員工對于“小團體”的選擇有了合理的判斷，引導“小團體”的走向，從而影響著“小團體”往對C公司有利的方向發(fā)展。5.全文總結與研究展望本文從C公司管理案例的基礎上展開，正文部分，首先提出關于“小團體”的相關理論知識，根據(jù)霍桑實驗以及馬斯洛層次需求理論進一步分析“小團體”形成的原因，分成兩大類：利益的滿足和情感的依附。進而對C公司簡介進行簡要的描述，并提出C公司管理的案例，進行案例分析，然后針對C公司的實際情況，將“小團體”形成的因素分成內(nèi)部因素和外部因素，指出C公司存在的一些問題，最后根據(jù)案例分析，提出四個對于C公司改善的建議和策略，分別為：理性看待、引導和遏制并存、改善人員配置完善相關制度和加強企業(yè)文化建設。參考這些建議，對C公司“小團體”進行管理。為其他企業(yè)對“小團體”