物流師案例分析：沃爾瑪供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的啟示

物流師案例分析：沃爾瑪供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的啟示在剛剛過(guò)去的一年里，沃爾瑪一舉成為全球的企業(yè)，從而終結(jié)了通用公司獨(dú)霸寶座多年的格局，同時(shí)，沃爾瑪從一家一般零售企業(yè)進(jìn)展成為今日連鎖店遍布全球的勝利模式，也引發(fā)了經(jīng)濟(jì)學(xué)者和企業(yè)界的極大關(guān)注，并謂之為“沃爾瑪現(xiàn)象”。

通過(guò)對(duì)沃爾瑪?shù)挠懻摽梢园l(fā)覺，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供給鏈治理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供給商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地治理和優(yōu)化，形成了一個(gè)敏捷、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，特地購(gòu)置了幾顆衛(wèi)星來(lái)保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。

沃爾瑪給人們留下的另一個(gè)深刻印象是：它的CEO李?斯科特先生，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)治理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至2022年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。對(duì)于李?斯科特的任命，在過(guò)去人們幾乎是無(wú)法想像的。通常人們會(huì)認(rèn)為，物流治理人才能夠干到企業(yè)的物流副總裁已經(jīng)到頭了，而總裁和CEO，即使不是產(chǎn)生于最重要的生產(chǎn)部門，也應(yīng)當(dāng)是身份顯赫的銷售或財(cái)務(wù)部門。

供給鏈變得日益重要，盡管沃爾瑪?shù)拈啔v有其特別性，比方：它是一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，生產(chǎn)部門原來(lái)就不是它的強(qiáng)項(xiàng)，但是，透過(guò)外表的現(xiàn)象可以發(fā)覺，沃爾瑪?shù)膭倮c其說(shuō)是優(yōu)秀的商業(yè)模式或者先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用，不如說(shuō)是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

這種超越來(lái)自兩個(gè)方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參加到上游廠商的生產(chǎn)打算中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品打算、供貨周期，甚至幫忙上游廠商進(jìn)展新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量掌握方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最盼望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品名目或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開頭熱銷這款產(chǎn)品了。

其次是沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶效勞，沃爾瑪能夠做到準(zhǔn)時(shí)地將消費(fèi)者的意見反應(yīng)給廠商，并幫忙廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)展改良和完善。過(guò)去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過(guò)來(lái)再將消費(fèi)者的意見通過(guò)電話或書面形式反應(yīng)到廠商那里?？雌饋?lái)沃爾瑪并沒有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。緣由在于，沃爾瑪能夠參加到上游廠商的生產(chǎn)打算和掌握中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見快速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)潔地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。

有經(jīng)濟(jì)學(xué)者指出，沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉缓?jiǎn)單，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當(dāng)廠商和消費(fèi)者的橋梁”，缺乏參加和掌握生產(chǎn)的力量。也就是說(shuō)，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部治理（ERP）和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供給鏈。而這一供給鏈正是通過(guò)先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供給鏈治理（SCM）系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供給鏈治理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印罢莆丈a(chǎn)”和高水準(zhǔn)的“客戶效勞”將無(wú)從談起。

供給鏈外包好處多，不僅僅是商業(yè)企業(yè)，已經(jīng)有越來(lái)越多的其他行業(yè)的企業(yè)正在從供給鏈治理中收獲巨大的效益，例如DELL、可口可樂(lè)、海爾等。通過(guò)IT技術(shù)構(gòu)建起的基于Internet的供給鏈治理系統(tǒng)，企業(yè)正在突破ERP僅僅治理企業(yè)內(nèi)部的局限性，形成以自己為主、以供給商為后盾的生產(chǎn)選購(gòu)一條龍，共同為消費(fèi)者供應(yīng)更優(yōu)良的產(chǎn)品和效勞。那么，企業(yè)如何盡早成為全球供給鏈體系的一員，如何快速構(gòu)建自己的供給鏈治理系統(tǒng)呢？

沃爾瑪?shù)膭倮啔v可能對(duì)我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說(shuō)沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型效勞器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國(guó)企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一浩大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級(jí)治理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以擔(dān)當(dāng)?shù)摹?/p>

這是否就意味著我們只能面對(duì)沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)而放棄努力呢？固然不是。一方面，我國(guó)已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建立，其中有局部企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供給鏈治理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。緣由在于某些供給鏈治理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來(lái)開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的治理思想和理念卻很難仿照。因此，筆者建議我國(guó)企業(yè)盡可能地采納世界先進(jìn)的供給鏈治理軟件，在治理思想和信息化技術(shù)方面，我們應(yīng)當(dāng)成認(rèn)與世界先進(jìn)水平的差距。

另一方面，我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建全國(guó)范圍內(nèi)的供給鏈治理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到閱歷、人員、資金上的困難，更多的狀況是面臨著國(guó)內(nèi)企業(yè)整體信息化程度不高的問(wèn)題，一個(gè)比擬抱負(fù)的解決方法是：采納外包的供給鏈治理“平臺(tái)”效勞，即企業(yè)主要關(guān)注自身的業(yè)務(wù)進(jìn)展，而將自己不擅長(zhǎng)的IT專業(yè)技術(shù)、治理軟件、效勞器網(wǎng)絡(luò)、維護(hù)升級(jí)等工作交給專業(yè)化的“平臺(tái)”效勞供給商去做。

目前，這樣的供給鏈治理“平臺(tái)”效勞供給商已經(jīng)悄然在我國(guó)消失，并且已經(jīng)得到了國(guó)內(nèi)多家大型企業(yè)的高度評(píng)價(jià)，如由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的流通ERP供給商長(zhǎng)益科技與國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)基金共同組建的北京商用聯(lián)合數(shù)據(jù)有限公司于2022年中推出了特地效勞于流通業(yè)的第三方供給鏈治理平臺(tái)-商友世界，短短的兩年多時(shí)間里，用戶就已經(jīng)到達(dá)了數(shù)萬(wàn)家，而且始終保持著高速的增長(zhǎng)勢(shì)頭。據(jù)了解，一些企業(yè)在最初組建自己的供給鏈治理系統(tǒng)時(shí)，就面臨著供給商信息化程度參差不齊、難以納入統(tǒng)一的治理體系的困難。采納基于國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和治理思想的“商友世界”供給鏈治理平臺(tái)，企業(yè)除了投入少、無(wú)須購(gòu)置治理軟件和硬件設(shè)備以外，更是一步跨入了世界先進(jìn)的供給鏈治理的技術(shù)平臺(tái)，取得了與世界跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的對(duì)話資格。同時(shí)，企業(yè)和它們的全部供給商都能夠更好地使用到同樣的公共平臺(tái)效勞，對(duì)供給商的培訓(xùn)和技術(shù)支持等專業(yè)效勞都完全交由專業(yè)化的“第