TCL國際化案例分析

TCL國際化：從批發(fā)式到零售式的邁進(jìn)的案例分析中國公司走國際化發(fā)展戰(zhàn)略是應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的必然選擇。現(xiàn)在，世界性的社會化大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，傳統(tǒng)的以自然資源、產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破，跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)活動中的突出作用日益明顯，“國內(nèi)市場國際化、國際競爭國內(nèi)化”的新競爭格局已經(jīng)形成。全球化的趨勢規(guī)定公司成為國際化的公司。這種趨勢不可逆轉(zhuǎn)，也無可回避。上世紀(jì)80年代，TCL還只是一種地方小型公司。到，TCL彩電已成為全國彩電出名品牌。通過20數(shù)年的發(fā)展，掌門人李東生把TCL打造成了一種全國出名的大公司。作為中國公司國際化先行者之一，TCL從1996年開始展開國際并購，幾年時(shí)間就發(fā)展成為一種初具規(guī)模的國際化公司。然而，自TCL收購了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后，碰到了前所未有的挑戰(zhàn)，終究，這兩項(xiàng)收購給TCL造成了巨額虧損，并連累公司陷入了經(jīng)營困境。6月，李東生痛定反思，以一種公司家坦誠的胸懷、深刻反省的勇氣和不屈不撓、勇于變革、開拓進(jìn)取的公司家精神，帶領(lǐng)TCL像鷹的蛻變同樣，重新啟動了公司新的生命周期，奔向“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先公司”的宏大目的。6月18日，TCL在北京公布了新品牌戰(zhàn)略，新的TCL形象已經(jīng)開始呈現(xiàn)。一．結(jié)合案例分析TCL的國際化進(jìn)程1.國際化合作背景、度，TCL手機(jī)事業(yè)獲得長足發(fā)展，在國內(nèi)市場含有優(yōu)勢地位，當(dāng)時(shí)管理層認(rèn)為，要獲得更大發(fā)展，必須走出去，到更廣闊的市場中去發(fā)展，否則很難與全球品牌展開競爭。中國手機(jī)公司走出去面臨專利瓶頸，擁有手機(jī)核心專利的公司在海外市場收取高昂的專利費(fèi)，使得國內(nèi)自主品牌沒有可能打入海外市場。Alcatel手機(jī)部門擁有手機(jī)核心專利，并且人員規(guī)模較小，在1000人左右，沒有獨(dú)立的生產(chǎn)制造體系，正好與TCL優(yōu)勢互補(bǔ)。為了實(shí)現(xiàn)更長足發(fā)展，且正好得到Alcatel的合作意向，TCL在與Alcatel進(jìn)行合作洽談，并且達(dá)成一致。2.國際化進(jìn)程年11月，ABNAMRO受阿爾卡特的委托向TCL移動推薦收購阿爾卡特手機(jī)部門；1月15日，TCL移動和阿爾卡特舉辦第一次面對面會議，雙方開始構(gòu)想組建合資公司；2月底，在通過多輪會談后，阿爾卡特致電TCL移動，同意將手機(jī)部門作價(jià)為零，使合資公司的可行性得到貫徹；6月18日，TCL通訊與阿爾卡特公司正式訂立《股份認(rèn)購合同》(“SubscriptionAgreement”)。根據(jù)《股份認(rèn)購合同》，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機(jī)業(yè)務(wù)有關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)累計(jì)4500萬歐元投入合資公司，認(rèn)購合資公司45%的股份；TCL通訊擬向合資公司投入5500萬歐元現(xiàn)金，認(rèn)購合資公司55%的股份；9月1日，TCL和阿爾卡特合資公司正式按合同運(yùn)作；有關(guān)品牌、知識產(chǎn)權(quán)、銷售網(wǎng)絡(luò)的合同內(nèi)容阿爾卡特品牌：合作期限為，從9月1日起，頭7年免費(fèi)使用阿爾卡特的手機(jī)品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費(fèi)；，TCL與Alcatel再次訂立合作合同，TCL通訊的Alcatel手機(jī)品牌全球使用權(quán)延長到2024年。知識產(chǎn)權(quán)：Alcatel將2G、2.5G、2.75G用于手機(jī)方面的核心專利劃歸TCL通訊。市場渠道：TCL通訊擁有Alcatel手機(jī)業(yè)務(wù)的人員、組織和渠道。，T&A成為TCL通訊的全資子公司，Alcatel公司成為TCL通訊戰(zhàn)略股東。3、合資公司早期的艱難經(jīng)營9月TCL通訊并購Alcatel手機(jī)業(yè)務(wù)前，Alcatel的手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)持續(xù)幾年虧損，但虧損的幅度有收窄的趨勢。在并購前，TCL和阿爾卡特管理層就對合資公司經(jīng)營狀況進(jìn)行了分析，綜合當(dāng)時(shí)的市場和產(chǎn)品研發(fā)狀況，預(yù)計(jì)第四季度和第一季度虧損不大，但是，這兩個(gè)季度的實(shí)際狀況比預(yù)計(jì)的要差諸多。重要因素：并購談判的時(shí)間很長，對原有員工的工作主動性和主動性有影響，部分產(chǎn)品開發(fā)未能準(zhǔn)時(shí)完畢，即使是準(zhǔn)時(shí)完畢的，成本控制、出貨時(shí)間都比預(yù)計(jì)的要差，因而造成了產(chǎn)品性價(jià)比不高，毛利率下降。從9月開始，Nokia在歐洲大幅度降價(jià)，有些型號降價(jià)幅度超出30%，對當(dāng)時(shí)合資公司的產(chǎn)品銷售產(chǎn)生很大壓力。在合資公司尚未正式營業(yè)前，TCL與阿爾卡特就開始了手機(jī)業(yè)務(wù)的合作，但基于多個(gè)因素，這種合作不僅沒有在早期產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，反而造成早期的責(zé)任不清，影響了士氣，影響了利潤。4、整合方法(A)

公司構(gòu)造改革：以TCL通訊為實(shí)體，整合原來TCL與Alcatel業(yè)務(wù)兩條線的采購、制造以及銷售渠道等資源，實(shí)現(xiàn)了研、產(chǎn)、銷一體化的系統(tǒng)運(yùn)行。新的管理構(gòu)造增進(jìn)了內(nèi)部溝通，使得協(xié)同效應(yīng)有了很大的改善。(B)

整合銷售網(wǎng)絡(luò)：并購后公司對Alcatel和TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了整合，網(wǎng)絡(luò)整合后，營運(yùn)費(fèi)用得到有效控制；(C)

整合制造體系：在惠州建立了全球制造基地，充足發(fā)揮了國內(nèi)制造成本較低的優(yōu)勢，基于惠州建立的全球運(yùn)行系統(tǒng)的工作效率也大大提高；(D)

整合產(chǎn)品質(zhì)量體系：通過借鑒阿爾卡特的質(zhì)量控制體系，TCL通訊進(jìn)一步完善了產(chǎn)品品質(zhì)控制體系。通過實(shí)施“品質(zhì)鍛造”工程，TCL手機(jī)的“新購機(jī)顧客滿意度”明顯高出行業(yè)水平。(E)

修訂產(chǎn)品戰(zhàn)略：下六個(gè)月，基于公司當(dāng)時(shí)擁有的人力資源和財(cái)務(wù)資源，TCL通訊明確了產(chǎn)品定位，精簡產(chǎn)品路線圖，放棄全方面出擊，集中優(yōu)勢資源，為客戶提供高性價(jià)比的產(chǎn)品；通過資源整合和優(yōu)化，完全掌握了阿爾卡特的項(xiàng)目開發(fā)流程，并且改善了許多不合理的地方，大大縮短了項(xiàng)目開發(fā)周期，使得研發(fā)成本大幅減少，提高了產(chǎn)品競爭力。(F)

將原有的大部分不適應(yīng)TCL通訊發(fā)展需要的法國員工退還給了阿爾卡特。通過改革后，原有的法國員工出現(xiàn)了多出，通過與阿爾卡特的和諧協(xié)商，阿爾卡特同意將大部分的員工收回阿爾卡特本部，這樣使得合資公司的海外員工人數(shù)從600多人降到200多人，僅這一項(xiàng)就能每月節(jié)省成本4000萬元人民幣。二．分析TCL國際化過程中面臨的困難及采用的對應(yīng)的方法“TCL”面臨的困境：核心技術(shù)能力局限性，“TCL”旗下公司SAS虧損2.89億元。TCL手機(jī)業(yè)務(wù)利潤由的12億元港元下滑至的虧損2.24億港元。截至底，TCL集團(tuán)歐洲業(yè)務(wù)虧損已經(jīng)超出20億港元。為制止虧損擴(kuò)大，TCL集團(tuán)控股子公司TCL多媒體及TCL多媒體全資子公司TTE、TTE歐洲公司與湯姆遜集團(tuán)達(dá)成一項(xiàng)諒解合同，促成TCL歐洲彩電業(yè)務(wù)的重組，全方面停止其在歐洲的彩電銷售和營銷活動，而改為OEM模式。多次大規(guī)模的跨國并購使“TCL”成為全球第一大彩電生產(chǎn)公司和全球第七大手機(jī)制造商，“TCL”獲得國際品牌的同時(shí)打入海外市場，而“施耐德”、“湯姆遜”、“阿爾卡特”等則成功轉(zhuǎn)嫁了各自入不敷出的業(yè)務(wù)。特別是“TCL”對“阿爾卡特”的并購過于草率，整合效應(yīng)沒有充足發(fā)揮，造成其嚴(yán)重虧損，以至影響了“TCL”的國際化戰(zhàn)略，并且“TCL”并沒有從跨國并購中獲得應(yīng)有的技術(shù)，也沒有解決好海外并購面臨的文化沖突。在某些海外并購中，“TCL”的收購目的是與自己規(guī)模相稱甚至更大、歷史更長的全球性公司，中外公司在文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差別造成的整合困難遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期，直至造成整合失敗。由于缺少管理大型國際化公司的經(jīng)驗(yàn)，“TCL”往往在完畢交易后來才發(fā)現(xiàn)之前過于樂觀，陷入進(jìn)退兩難的境地。TCL集團(tuán)“一步國際化”的激進(jìn)方略在僅僅1年之后就遭受打擊?！鞍柨ㄌ亍背鍪酆腺Y公司股權(quán)的舉動不僅表明了“TCL”借國際公司之力實(shí)現(xiàn)其手機(jī)業(yè)務(wù)國際化的努力受挫，人們也更加有理由緊張“TCL”的將來前景?！癟CL”所采用的海外并購全球多品牌方略，對其全球化品牌奉獻(xiàn)較少，不利于建立大TCL品牌。現(xiàn)在，“TCL”所暴露出的最大問題便是核心技術(shù)能力的差距。獲得美國專利局專利同意前10名的跨國公司中，平均專利超出1000項(xiàng)，而“TCL”僅有266項(xiàng)(向中國知識產(chǎn)權(quán)局申請獲準(zhǔn))，其中大多數(shù)是實(shí)用新型專利，沒有能在代表核心技術(shù)的發(fā)明專利方面獲得大突破。與外國跨國公司相比，核心技術(shù)的差距也影響了“TCL”的國際化進(jìn)程。面對困境，TCL在開始了公司戰(zhàn)略的重大調(diào)節(jié)。

12月，TCL公布公示，將出售電氣事業(yè)本部下的TCL國際電工51%股權(quán)，以及TCL智能樓宇兩項(xiàng)業(yè)務(wù)作價(jià)16.9億元賣給法國羅格朗集團(tuán)。TCL電工即使在公司業(yè)務(wù)收入中的比重不大，但是作為國內(nèi)電工行業(yè)的龍頭老大，經(jīng)營狀況始終不錯(cuò)，銷售收入達(dá)11.3億元，利潤超出5000萬元。

TCL表達(dá)，公司新的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)已經(jīng)開始，將來會更加專注于消費(fèi)電子及有關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并以電視機(jī)、手機(jī)、電腦三項(xiàng)業(yè)務(wù)為核心，以期在3C融合時(shí)代贏得先手，將繼續(xù)重組非核心業(yè)務(wù)，全部產(chǎn)業(yè)去或留的調(diào)節(jié)將圍繞此展開。

2月，TCL集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)節(jié)，集團(tuán)原有的7個(gè)事業(yè)本部近日已全部撤銷。這次架構(gòu)調(diào)節(jié)中，被撤銷的事業(yè)本部涉及家電事業(yè)本部、多媒體事業(yè)本部、數(shù)碼電子事業(yè)本部、海外事業(yè)本部、部品事業(yè)本部、通訊事業(yè)本部等7個(gè)本部；而調(diào)節(jié)的目的是通過減少管理層，使管理架構(gòu)更加扁平化，從而提高運(yùn)作效率。

同時(shí)，在公司核心業(yè)務(wù)方面，從歐洲開始對整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行了調(diào)節(jié)，強(qiáng)調(diào)對市場的快速反映能力。另外，TCL加大了研發(fā)的力度，將90%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)用于平板和數(shù)字電視上。

在手機(jī)領(lǐng)域，起TCL就但愿能夠從新產(chǎn)品研發(fā)、渠道架構(gòu)及合資公司整合三個(gè)方面獲得突破。公司開發(fā)了多款新的手機(jī)推向市場。在渠道架構(gòu)方面，TCL開始嘗試走復(fù)合渠道模式，即傳統(tǒng)模式、直供模式和自營模式。在合并阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)后，阿爾卡特600多人的研發(fā)、銷售團(tuán)體加入合資公司，而在生產(chǎn)方面，阿爾卡特手機(jī)除了國內(nèi)合資廠生產(chǎn)外，其海外生產(chǎn)業(yè)務(wù)全部為代工生產(chǎn)，其成本競爭力遠(yuǎn)弱于中國本土公司，將其生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到TCL移動的手機(jī)生產(chǎn)平臺上成為TCL整合合資公司的重要內(nèi)容。

在海外市場上，TCL手機(jī)機(jī)會來源于海外新興市場開拓和阿爾卡特的技術(shù)優(yōu)勢，在東南亞、南亞及俄羅斯等地獲得突破。和阿爾卡特合資的國際品牌形象及阿爾卡特在國外的分銷渠道顯然有助于其海外市場業(yè)務(wù)的進(jìn)一步開拓和發(fā)展。另首先，阿爾卡特注入到合資公司里的2.5G及2．75G技術(shù)加上TCL手機(jī)原有的工業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)勢，高端TCL手機(jī)和新款阿爾卡特手機(jī)將形成合力。

另外，TCL將始終沒有進(jìn)入國內(nèi)前幾名的電腦業(yè)務(wù)也列入了公司發(fā)展的重點(diǎn)之中。6月，TCL集團(tuán)以2.88億港元全資收購TCL多媒體持有的電腦業(yè)務(wù)。TCL集團(tuán)將電腦(特別是筆記本)業(yè)務(wù)擬定為集團(tuán)將來重點(diǎn)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，電腦業(yè)務(wù)重要針對中國市場。通過以上所述可知，國內(nèi)資金單薄的中小公司在制訂“走出去”的戰(zhàn)略時(shí)，易采用格蘭仕OEM(貼牌生產(chǎn))模式；而對于資金雄厚的大型公司采用海爾、TCL的模式是較為適宜的。國內(nèi)公司在“走出去”的同時(shí)一定要建立全球的管理團(tuán)體，制訂全球品牌戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)全球運(yùn)行模式，關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新，關(guān)注流程創(chuàng)新，重視推行公司的社會責(zé)任，實(shí)現(xiàn)與東道國的和諧發(fā)展。國內(nèi)公司在國際化過程中也要不停審視、發(fā)現(xiàn)本身的危機(jī)和局限性，然后快速整合公司周邊多個(gè)資源，在自己的領(lǐng)域不停形成本身比較優(yōu)勢，進(jìn)而不停地聚集、提高公司核心競爭力，獲得更大的發(fā)展空間。國內(nèi)制造型公司在走出去的同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)四大轉(zhuǎn)變：從模仿到自主的轉(zhuǎn)變；從工廠到市場的轉(zhuǎn)變；從貼牌到創(chuàng)牌的轉(zhuǎn)變；從加工向設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)變。國內(nèi)公司投資海外市場，要改善、擴(kuò)展他們在全球價(jià)值鏈中的地位，不是簡樸的低成本制造，而是通過海外發(fā)展向價(jià)值鏈高端轉(zhuǎn)移。只有這樣，公司才干在競爭激烈的國際市場中獲得有利的位置。國際化與精耕細(xì)作

，當(dāng)家電業(yè)普遍認(rèn)為TCL迫于扭虧壓力之際，李東生表達(dá)，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)的TCL已做好了扭虧沖刺的最后準(zhǔn)備。銷售數(shù)字顯示，TTE在歐洲的湯姆遜品牌和美洲RCA品牌彩電，市場份額都已得到明顯恢復(fù)。RCA已沖進(jìn)北美市場前三甲，市場份額靠近10%；湯姆遜品牌彩電底在歐洲市場占有率也上升到6%，全球公認(rèn)的耐用消費(fèi)品零售市場調(diào)查機(jī)構(gòu)GFK提供的研究報(bào)告中顯示，湯姆遜品牌在歐洲市場排名第五位。第一季度，TTE在海外市場已實(shí)現(xiàn)盈利。加之TCL彩電在國內(nèi)良好的收益，盡管業(yè)界現(xiàn)在對TCL彩電扭虧還持有普遍懷疑，但李東生認(rèn)為，TTE距離扭虧已進(jìn)入了最后的百米沖刺階段。

李東生坦言，TCL遭遇著集團(tuán)成立以來前所未有的困難挑戰(zhàn)。首先是外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生劇變，國內(nèi)移動通信全行業(yè)普遍陷于虧損邊沿，傳統(tǒng)彩電行業(yè)的競爭力優(yōu)勢也在快速萎縮?！罢麄€(gè)產(chǎn)業(yè)競爭也面臨著最嚴(yán)重的惡劣環(huán)境?！?/p>

另首先是TCL邁出的國際化經(jīng)營之路正進(jìn)入攻堅(jiān)階段，集團(tuán)以及各產(chǎn)業(yè)的管理構(gòu)造、組織體系、產(chǎn)品構(gòu)造、經(jīng)營模式經(jīng)歷激烈變化的同時(shí)也碰到最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。TCL以前在國內(nèi)彩電、手機(jī)市場的綜合競爭優(yōu)勢也遭到挑戰(zhàn)。

盡管如此，李東生明確表達(dá)：“去年公司遭遇挫折和戰(zhàn)略性虧損，但仍然證明了TCL國際化戰(zhàn)略的選擇是對的的。”李東生所提供的佐證是，TCL彩電已經(jīng)獲得了全球銷售數(shù)量第一的市場地位；國際重組增進(jìn)了TCL技術(shù)水平和管理能力的提高；TCL亦主動對集團(tuán)管理架構(gòu)進(jìn)行了重組調(diào)節(jié)，提高了集團(tuán)管理效率和運(yùn)行效率；TCL集團(tuán)旗下彩電、手機(jī)、電腦和家電等主營業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)的思路更加明晰，更能主動地適應(yīng)國際化發(fā)展規(guī)定。

上六個(gè)月TCL集團(tuán)報(bào)告期內(nèi)，TCL集團(tuán)集中優(yōu)勢資源優(yōu)化產(chǎn)品構(gòu)造，在繼續(xù)鞏固數(shù)字高清電視的基礎(chǔ)上，同時(shí)增強(qiáng)了16∶9寬屏和超薄產(chǎn)品的競爭力。上六個(gè)月持續(xù)推出超出20余款不同型號的新品，其中約半數(shù)是平板和背投等高端電視產(chǎn)品。同時(shí)，公司還與法國出名的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)體TimThom（倜儻）組建了全球最大彩電公司的全球設(shè)計(jì)中心。而針對始終緩慢不見效的歐洲市場，TCL集團(tuán)重新調(diào)節(jié)了經(jīng)營管理團(tuán)體，成立了新的歐洲執(zhí)行委員會，重新制訂經(jīng)營方略并作出有關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防備方法。

而在移動通訊產(chǎn)業(yè)方面，TCL集團(tuán)通過確立較為清晰的產(chǎn)品定位，整合研發(fā)構(gòu)造，提高研發(fā)效率，借力Alcatel品牌資源等一系列主動舉措，TCL移動已由原來以中國手機(jī)分銷商為重要客戶的業(yè)務(wù)模式成功過渡為面對國際網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行商為重要客戶的手機(jī)廠商，建立了國際化運(yùn)行架構(gòu)和基礎(chǔ)管理體系，成功晉身為國內(nèi)首家面對全球的手機(jī)生產(chǎn)廠商，相比國內(nèi)廠商，建立了較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

在走出國門8年之后，TCL集團(tuán)已經(jīng)意識到（并在迫切的實(shí)施中），如果但愿在將來全球商業(yè)環(huán)境下真正生存和發(fā)展，必須進(jìn)行的則是一場“精耕細(xì)作”的零售式改革.。三．根據(jù)案例為TCL擺脫國際化困境設(shè)計(jì)適宜的方案必須擁有國際化的經(jīng)營管理人才?！癟CL”眾多海外并購之因此失敗重要是由于缺少管理大型國際化公司的人才，中外公司文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差別造成的整合困難，造成整合失敗。國內(nèi)公司在國際化的過程中普遍存在一種矛盾心理：自己培養(yǎng)的人才由于不熟悉國際市場的運(yùn)作，很難擔(dān)當(dāng)國際化的重任，然而對于“空降”國際化人才又不放心，人才問題就成了國際化的最大障礙。終究應(yīng)當(dāng)用自己培養(yǎng)起來的中國人才，還是應(yīng)當(dāng)“空降”國際化的人才？現(xiàn)在諸多公司選擇了培養(yǎng)自己的人才，但這些人員大部分缺少國際化管理經(jīng)驗(yàn)，沒有較好的國際化營銷管理背景，碰到“文化沖突”時(shí)就很難解決。其實(shí)，“文化沖突”問題只是國際化失敗的表面因素，是客觀因素，根本的因素在于如何選拔適宜的管理人才。(二)必須打造國際化的品牌現(xiàn)在，國內(nèi)大多數(shù)公司在塑造品牌上與“格蘭仕”相似，品牌戰(zhàn)略軟弱，停留在加工與生產(chǎn)工廠形式，造成公司利潤偏低，在國際市場處在被動地位。公司最后的競爭力取決于三個(gè)因素：成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢。因此“格蘭仕”必須打造自己的品牌，以形成自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”也要打造強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)，提高品牌價(jià)值，因此，為了打造國際化的品牌，國內(nèi)公司除了產(chǎn)品質(zhì)量必須含有國際市場資格以外，星級服務(wù)和市場設(shè)計(jì)產(chǎn)品的做法，也能夠協(xié)助公司更加好地提高其品牌的出名度和品牌美譽(yù)度。(三)必須擁有核心技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)，制訂自主創(chuàng)新的研發(fā)方略“TCL”并購施耐德、湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，重要因素是為了擁有三者的核心技術(shù)與知識產(chǎn)權(quán)，但并沒有得到，并且“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”擁有的技術(shù)專利中實(shí)用型占多數(shù)，不利于往更深層次發(fā)展。任何公司要國際化，都必須擁有持續(xù)的創(chuàng)新能力，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品，才干在國際市場的激烈競爭中立于不敗之地。因此，國內(nèi)公司要加大科研投入，通過與國內(nèi)高?？蒲性核献鹘?shí)驗(yàn)室提高自主知識產(chǎn)權(quán)水平，同時(shí)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)有關(guān)公司之間能夠結(jié)成研發(fā)聯(lián)盟，制訂自主創(chuàng)新的研發(fā)方略，不停創(chuàng)新產(chǎn)品、技術(shù)，有實(shí)力的公司還能夠在發(fā)達(dá)國家建立研究機(jī)構(gòu)，運(yùn)用發(fā)達(dá)國家人才來提高本公司的創(chuàng)新與科研能力。(四)必須建立系統(tǒng)的國際營銷渠道TCL”、“格蘭仕”要做世界級公司，就必須建立一種立體、完善、反映快速的全球銷售渠道。銷售渠道是一種公司在市場上的神經(jīng)末梢，能夠直接理解市場變化和需求。渠道的深度和廣度決定了產(chǎn)品的覆蓋率。國際化競爭，不僅是產(chǎn)品的競爭、品牌的競爭，也是分銷效率的競爭。因此，國內(nèi)公司在國際化時(shí)需要與供應(yīng)商、經(jīng)銷商一起結(jié)成價(jià)值鏈(戰(zhàn)略聯(lián)盟)，通過促使每個(gè)鏈條實(shí)現(xiàn)合理利潤而提高整個(gè)鏈條的價(jià)值，減少總成本，形成價(jià)值鏈的整體競爭優(yōu)勢。(五)必須重視文化的融入與創(chuàng)新，推行公司的社會責(zé)任，實(shí)現(xiàn)與東道國的和諧發(fā)展國際化的本質(zhì)是懂得“國際消費(fèi)者”，而“國際消費(fèi)者”的背后是其國家獨(dú)特的文化、獨(dú)特的階層構(gòu)造乃至消費(fèi)習(xí)慣，這才是支撐公司盈利的源泉，也是公司整合其它公司的源泉?！白叱鋈ァ钡膰鴥?nèi)公司需要本土化，在本地融資、融智，以獲取資金和人才資本涉及技術(shù)資本，可增強(qiáng)公司在本地的競