管理理論八大安全管理理論與十大經(jīng)典管理理論

典型八大安全管理理論1、事故冰山理論895年，心理學家弗洛伊德與布羅伊爾合作發(fā)表《歇斯底里研究》，弗洛伊德出名的“冰山理論”也就傳布安全工作能夠借鑒的八個理論于世。弗洛伊德認為人的人格故意識的層面只是這個冰山的尖角，其實人的心理行為當中的絕大部分是冰山下面那個巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分決定著人類的行為，涉及戰(zhàn)爭、法西斯，人跟人之間的惡劣的爭斗，等等事件：傷害：死亡=300：29：1啟示：安全管理必須突破水面上的八分之一，不能流于形式、浮在表面，不能只看到水面上的事故，還要看到水面一下的事件、隱患，真正做到縱向終究、橫向到邊、深度入心。木桶理論一只木桶能夠裝多少水取決于木桶中最短的一塊木桶的長度，而不是最長的那塊，公司就象一只木桶。安全工作能夠借鑒的八個理論這個理論還能夠延伸一下，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結合與否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。新木桶理論認為傳統(tǒng)的木桶理論存在一定的缺點。一種木桶能不能容水，容多少水，除了看最短木板之外，還要看這個木桶與否有堅實的底板、木板之間與否有縫隙。木桶底板是木桶能否容水的基礎。木桶與否有縫隙是能否容水的核心。木桶的底板是基礎，桶箍是核心，而最短木板決定了能容水的最大容量。成君憶先生在其管理學新著《水煮三國》中將木桶理論作了進一步的引申：一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板的長度，還取決木塊與木塊之間與否緊密。一種團體的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一名組員的戰(zhàn)斗力，也取決于組員與組員之間的互相協(xié)作、互相配合，這樣才干均衡緊密地結合成一種強大的整體，公司才不會變成一種漏水桶。團體組員之間對不安全行為互相提示、監(jiān)督。啟示：短板：法律保障、安全信息、應急救援、風險識別、安全教育……底板：規(guī)章制度、操作規(guī)程。如果規(guī)程、制度存在缺點，那么后果可能是災難性的。桶箍：管理指揮70%的事故是違章造成的，不不大于70%的責任在于直接管理者。反“三違”中狠反違章指揮更重要。溫水煮蛙當把一只青蛙放進熱水里，青蛙會立刻跳出來，但當把它放在溫水里慢慢加熱時，青蛙因喪失了溫度變化的敏感性，因未及時奮力躍出逃脫危險，只得最后斃命。這就是有名的“蛙水效應”實驗。啟示：原來的做法不一定是對的的，沒有出事但可能存在缺點。在熟悉的環(huán)境進行風險識別難！在漸變的環(huán)境中進行風險識別更難！需要層次理論馬斯洛在1943年提出需求層次論，認為，人類動機的發(fā)展和需要的滿足有親密的關系，需要的層次有高低的安全工作能夠借鑒的八個理論不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要。自我實現(xiàn)指發(fā)明潛能的充足發(fā)揮，追求自我實現(xiàn)是人的最高動機，它的特性是對某一事業(yè)的忘我獻身。高層次的自我實現(xiàn)含有超越自我的特性，含有很高的社會價值。第一層次，生理需求，涉及維持生活所必需的多個物質的需要，如衣食住行等；第二層次，安全需求，如生活有保障、不會失業(yè)，沒有威脅人身安全的因素等；第三層次，感情和歸屬上的需求，社交需求，愛、交往和友情等；第四層次，尊嚴需求，需要被尊敬、也需要自尊以及地位和各譽的需求等；第五層次，自我實現(xiàn)需求，即要盡量的發(fā)揮自己的能力，使自己生活故意義、有抱負。馬斯洛認為人們普通最少前一層次得到部分滿足后，下一層的需求才變?yōu)槠惹械闹鲗枰赋鲆写涡虻匕粗鴮哟芜M行激勵才會獲得好的效果。啟示：安全工作會越來越重要！安全、環(huán)保、健康是發(fā)展趨勢！隨著公司的逐步發(fā)展，最后亡人是不可接受的！“富人惜命”，溫飽解決后，首先是安全需求。隨著生活的富足人們會越來越珍視健康！在北歐各國一種員工，大概對應有7個備員。如果我們公司現(xiàn)在的安全、環(huán)保水平停留在建設早期可能召不到工。事故傾向理論心理學上有一種叫“事故傾向理論”認為：有某些人比另某些人更容易出事故，其重要因素還是個人情緒不穩(wěn)定所致。啟示：政治思想工作與安全工作緊密有關！書記也要管安全工作，不僅是行政全方位管安全！政治思想工作影響安全生產(chǎn)工作。職工的情緒不穩(wěn)定造成事故的案例非常多！不能把事故傾向理論當成推卸責任的擋箭牌！破窗理論美國斯坦福大學心理學家詹巴斗曾經(jīng)做過這樣一種實驗：他找來兩輛一模同樣的汽車，一輛停在比較雜亂的安全工作能夠借鑒的八個理論街區(qū)，一輛停在中產(chǎn)階級社區(qū)。他把停在雜亂街區(qū)的那輛車牌摘去，頂棚打開，成果一天之內就被人偷走了。而另一輛擺在中產(chǎn)階級社區(qū)過了一種星期也安然無恙。后來，詹巴斗用錘子把這輛車的玻璃敲了一種大洞，成果僅僅過了幾個小時，它就不見了。

啟示：安全隱患要及時消除！及時消除、修復缺點，安全成本最低。及時識別、削減風險。環(huán)境影響安全工作！要營造良好的安全環(huán)境和氛圍。細節(jié)管理締造一流公司!公司要精細化管理，突出的標志是原則化。跳蚤實驗科學家做過這樣一種有趣的實驗：將跳蚤放到一種器皿中，在上面加一種透明的蓋，跳蚤每次跳躍都會碰到蓋子上，幾次碰壁后，跳蚤就會適應這種限定的高度，使后來每次跳躍都不會再碰壁。這時候實驗者移開那個透明的蓋子，這些訓練有素的跳蚤再也跳不出那個器皿了，由于它每次的跳躍都不再超出那個習慣高度。類似的實驗諸多，如實驗者將鯊魚和帶色彩的熱帶魚用透明的厚玻璃隔開，起初鯊魚企圖沖向另一側打魚吃，隨著重復的碰壁，鯊魚漸漸的不再沖向另一側。最后實驗者將玻璃撤開，鯊魚和熱帶魚同樣相安無事。啟示：習慣是能夠養(yǎng)成的。好的培訓環(huán)境養(yǎng)成尊章，差的監(jiān)督環(huán)境養(yǎng)成違章。國外的小學課本就有安全知識方面的內容。如果9.11事故發(fā)生在中國死亡的人數(shù)還要多。權力服從理論1961年6月，27歲的耶魯大學心理學專家斯坦利·米爾格拉姆發(fā)表了一份廣告，邀請讀者參加一項有關記憶的科學研究。但是這項實驗和它看起來的樣子不完全是一回事。在實驗中有一種學生單獨在一間房子里，負責實驗的科學家向他提問，如果回答錯誤，米爾格拉姆就規(guī)定受試者通過控制臺上的開關電擊那個學生，電壓從15伏到標明“危險”的450伏。電壓始終上升，當電壓已經(jīng)顯示“危險”，被電擊的那個學生開始尖叫，最后尖叫被不祥的沉默所替代。盡管有所猶豫和抗議，可是65％的參加者還是聽從指令進行實驗。奇怪的是在做實驗時，若外面有人大喊一聲“干什么呢！”。100%的實驗者都會停止服從！那個被電擊的學生事實上是一名演員，他只是在模仿被電擊的聲音，其實沒有受到一點傷害。米爾格拉姆的這個實驗證明了多個普通人都會被權威說服去虐待一種陌生人——如果他們相信能夠把責任全部推到權威身上的話。

啟示：指揮非常重要，由于反“三違”的重點是反違章，違章指揮極少有人去反對！安全監(jiān)督的作用不可預計，當有人在旁邊大喊一聲時，不道德的行為就能停止。典型十大管理理論1、彼得原理每個組織都是由多個不同的職位、等級或階層的排列所構成，每個人都附屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的有關現(xiàn)象研究后，得出一種結論：在多個組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的專家被提高為大學校長后，卻無法勝任；一種優(yōu)秀的運動員被提高為主管體育的官員，而無所作為。對一種組織而言，一旦相稱部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，造成平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就規(guī)定變化單純的根據(jù)奉獻決定晉升的公司員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很杰出，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一種無法較好發(fā)揮才干的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法較好發(fā)揮才干，也給公司帶來損失。2、酒與污水定律酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時解決，它會快速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一種正直能干的人進入一種混亂的部門可能會被吞沒，而一種無德無才者能很快將一種高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在互相理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力不凡的另一種重要因素在于，破壞總比建設容易。一種能工巧匠耗費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一種組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應當立刻把它去除掉，如果你無力這樣做，就應當把它拴起來。3、木桶定律水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一種組織，可能面臨的一種共同問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一種部分，只但是比其它部分差某些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為妨礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。4、馬太效應《新約·馬太福音》中有這樣一種故事：一種國王遠行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一種仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他5座城邑。第三仆人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我始終包在手帕里，怕丟失，始終沒有拿出來。于是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一種仆人，說：但凡少的，就連他全部的，也要奪過來。但凡多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反映當今社會中存在的一種普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對公司經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一種領域保持優(yōu)勢，就必須在此領域快速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相似，你也能更容易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力快速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領域，才干確保獲得較好的回報。5、零和游戲原理零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之因此廣受關注，重要是由于人們在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮背面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。20世紀，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟高速增加，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐步被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，規(guī)定各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰穎，不要總想占別人的小便宜，要恪守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最后吃虧的還是合作者自己。6、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說的是一種人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們三個和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡樸相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作成果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。由于人不是靜止物，而更像方向各異的能量，互相推動時，自然事半功倍，互相抵觸時，則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，現(xiàn)在的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非運用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的重要目的不是讓每個人做得更加好，而是避免內耗過多。7、手表定理手表定理是指一種人有一只表時，能夠懂得現(xiàn)在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法擬定。兩只手表并不能告訴一種人更精確的時間，反而會讓看表的人失去對精確時間的信心。手表定理在公司經(jīng)營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一種人或同一種組織的管理，不能同時采用兩種不同的辦法，不能同時設立兩個不同的目的，甚至每一種人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個公司或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。8、不值得定律不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡樸但是了，重要性卻時時被人們無視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一種人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，并且即使成功，也不覺得有多大的成就感。因此，對個人來說，應在多個可供選擇的奮斗目的及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也能夠心安理得。而對一種公司或組織來說，則要較好地分析員工的性格特性，合理分派工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完畢含有一定風險和難度的工作，并在其完畢時，予以及時的必定和贊揚；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體*同工作；讓權力欲較強的職工，擔任一種與之能力相適應的主管。同時要加強員工對公司目的的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才干激發(fā)職工的熱情。9、蘑菇管理蘑菇管理是許多組織看待初出茅廬者的一種管理辦法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞