企業(yè)基于倫理優(yōu)勢的競爭優(yōu)勢

企業(yè)基于倫理優(yōu)勢的競爭優(yōu)勢一、遠(yuǎn)大的企業(yè)目標(biāo)

遠(yuǎn)大目標(biāo)必然是長遠(yuǎn)的，但僅僅是長遠(yuǎn)的還不能算是遠(yuǎn)大目標(biāo)，遠(yuǎn)大目標(biāo)應(yīng)該具有一種催人奮進(jìn)的力量?！?0年、20年以后企業(yè)產(chǎn)值、利潤要達(dá)到多少”是長遠(yuǎn)目標(biāo)，但稱不上是遠(yuǎn)大目標(biāo)，只有跳出自身利益的狹隘圈子，從為社會、為大眾服務(wù)這一角度出發(fā)才能提出遠(yuǎn)大目標(biāo)，換句話說，合乎倫理是成為遠(yuǎn)大目標(biāo)的一個必要條件。遠(yuǎn)大目標(biāo)對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有何作用呢？

第一，導(dǎo)向作用

企業(yè)經(jīng)營要取得成功，需要內(nèi)外部的通力合作?？墒聦?shí)上，潛在的沖突總是存在的。從內(nèi)部看，由于每一個職能部門都有自己特殊的專業(yè)要求和工作性質(zhì)，其具體的工作目標(biāo)也不盡相同，常常引發(fā)摩擦。員工之間由于擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧⑸鐣尘?、知識水平、生活經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)識能力及價值取向的差別，也常發(fā)生矛盾。摩擦與矛盾不僅反映在部門之間、員工之間，還反映在部門與企業(yè)、員工與部門、員工與企業(yè)之間。從外部看，利益相關(guān)者也有各自的考慮，在通常情況下，公眾關(guān)心企業(yè)的社會責(zé)任，顧客關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)，供應(yīng)者關(guān)心合同的履行，股東關(guān)心投資的回報(bào)，政府關(guān)心稅收、環(huán)境保護(hù)、就業(yè)等等。也就是說，企業(yè)與利益相關(guān)者在利益上有潛在的不一致性。如果企業(yè)內(nèi)外部潛在的沖突不加以事先防范和調(diào)適，就可能激化，造成內(nèi)外交困的窘境。遠(yuǎn)大目標(biāo)不只是適用于個別部門、個別人，它適用于所有部門、所有員工，而且遠(yuǎn)大目標(biāo)考慮到了利益相關(guān)者的正當(dāng)利益，明確了企業(yè)處理與利益相關(guān)者關(guān)系的基本原則，這樣既能統(tǒng)一全體員工的思想，同時又有獲得融洽的外部關(guān)系。

第二，激勵作用

羅切斯特大學(xué)的愛德華·德賽（EdwardDeci）以反復(fù)的實(shí)驗(yàn)證明，只有那些能產(chǎn)生內(nèi)在性激勵的條件才能促使人們養(yǎng)成對任務(wù)的持久的責(zé)任感。即德賽發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)人們認(rèn)為某一任務(wù)本身是值得去從事的，他們才能真正把它視為己任。當(dāng)一個組織能夠向其成員清楚地揭示生活于這個組織中的價值和意義時，人們的工作潛能就會得到驚人的釋放。彼得·M·圣吉也斷言，“當(dāng)人類所追求的愿望超出個人的利益，便會產(chǎn)生一股強(qiáng)大的力量，遠(yuǎn)非追求狹窄目標(biāo)所能及。組織的目標(biāo)也是如此?！?/p>

企業(yè)倫理要求企業(yè)把賺錢與為社會作貢獻(xiàn)統(tǒng)一起來，如果員工能切身感受到自己是在為社會的進(jìn)步、國家的富強(qiáng)、人類生活質(zhì)量的提高而工作，就能產(chǎn)生一種努力工作的內(nèi)在動力。遠(yuǎn)大目標(biāo)的重要作用，就在于向員工展示了生存于企業(yè)中的意義和價值。例如，廣州白云山制藥廠提出的“愛心滿人間”的崇高目標(biāo)，就是向全體員工提示了，在白云山制藥廠工作的崇高意義——把人類之愛送進(jìn)千家萬戶。麥克唐納打算創(chuàng)建一個大型快餐食品企業(yè)時，不僅強(qiáng)調(diào)價格、質(zhì)量、利潤和市場份額，而且相信他們是在為收入有限的美國人提供真正的服務(wù)。這一“社會使命”賦予日常的工作以崇高的意義。

第二，激勵作用人既是物質(zhì)需要，又有精神需要，遠(yuǎn)大目標(biāo)正是通過滿足人的精神需要而起到激勵作用的。遠(yuǎn)大目標(biāo)使員工能夠從崇高的意義上來把握和認(rèn)識自己所從事工作的重要性，并且使員工在實(shí)施這一崇高目標(biāo)的過程中，真正體驗(yàn)到工作的樂趣和人生的幸福。一個汽車廠的裝配工人年復(fù)一年，日復(fù)一日地安裝汽車輪胎，如果他覺得自己只是為了養(yǎng)家糊口而工作，一定會感到單調(diào)乏味。相反，如果他覺得自己是在造汽車，想到馬路上奔馳的汽車有許多出自自己之手，就會感到工作有意義。再進(jìn)一步，如果他覺得自己的工作給他人帶來便利、快樂，他的工作責(zé)任心、積極性、創(chuàng)造性將進(jìn)一步得到發(fā)揮。他自己會感到生活充實(shí)、有意義。約翰·奈斯比特和帕特麗夏·阿伯丹指出：“信捷公司之所以會比其他公司更快地成為擁有10億美元資本的公司，不是因?yàn)樗鼈儗?shí)現(xiàn)了合理的、預(yù)期的目標(biāo)（這是很多公司夢寐以求的一個重要基準(zhǔn)），而是因?yàn)檫@家公司的想像力——‘創(chuàng)造一個更美好的世界’。這個想像力鼓舞信捷公司的各級管理人員比其他航空公司人員更努力?！?/p>

第三，培育作用

遠(yuǎn)大目標(biāo)能夠造就和培育正直的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個具有崇高目標(biāo)的企業(yè)中，由這種崇高目標(biāo)和企業(yè)追求形成的群體壓力，會使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者形成一種莊嚴(yán)使命感。在它的驅(qū)使下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就會自覺地用這種崇高的目標(biāo)和企業(yè)追求來規(guī)范自己的行為。他們會把自己的精力放到實(shí)現(xiàn)崇高的目標(biāo)上來，伴隨而來的必然是開闊的胸懷，遠(yuǎn)大的眼光，堅(jiān)定的意志。他們選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)就不會是親密遠(yuǎn)疏，個人恩怨，而是以實(shí)現(xiàn)這一崇高目標(biāo)的品質(zhì)和能力為依據(jù)。這樣，在管理企業(yè)的過程中，他們不僅會獲得企業(yè)員工的信賴和擁戴，而且會贏得公眾的理解與支持。

案例：日本三洋電機(jī)公司遠(yuǎn)大目標(biāo)的作用已在優(yōu)秀企業(yè)中得到了印證。上野明指出：“探究日本的卓越企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)，高階層經(jīng)營者擁有偉大的夢想與遠(yuǎn)景，并將該夢想與遠(yuǎn)景滲透到整個企業(yè)之中，是日本卓越企業(yè)最基本的成功因素?！?/p>

日本三洋電機(jī)公司董事長井植敏在1995年2月20日于中山大學(xué)舉行的“中日管理比較研究國際會議”上作的題為《讓美夢成真的公司》的講演中說：“關(guān)于三洋電機(jī)公司，如果以淺顯易明的表述來概括，那么可以說三洋電機(jī)是一個自創(chuàng)業(yè)以來，既滿懷宏大的夢想，又將這些美夢一個一個變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的公司。三洋電機(jī)于1947年從一個制造自行車摩電燈的街道工廠起步，創(chuàng)業(yè)者在當(dāng)時即滿懷跨越三大洋，造出受世界人民所喜愛的商品之美好夢想，將公司定名為，‘三洋電機(jī)’?！卑咐喝毡救箅姍C(jī)公司三洋電機(jī)公司以“一定要造出受世界人民真正喜愛的商品”為目標(biāo)，積極開發(fā)新技術(shù)、合理的生產(chǎn)系統(tǒng)和高效率的銷售體系，通過全體員工的共同努力，不斷實(shí)現(xiàn)美好的夢想。關(guān)于夢想，井植敏說：“首先，是指隨時把握時代潮流，并從中找出為造福世界上的人們而應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的使命。其次，是通過永不止歇的技術(shù)開發(fā)來實(shí)現(xiàn)這一使命?？梢哉J(rèn)為，這是經(jīng)營之根本，但還要加上很重要的一條：盡可能地定下宏偉遠(yuǎn)大的奮斗目標(biāo)。倘若不具備遠(yuǎn)大的目標(biāo)，則常會被小小的成功固步自封而阻礙了大的發(fā)展，這是值得特別留意的?！钡臼⒑头蛞舱J(rèn)為，“目標(biāo)要盡量定得遠(yuǎn)大些，應(yīng)盡量使事業(yè)的目的光明正大、名正言順，應(yīng)使目的能夠被全體員工真正地從內(nèi)心接受和認(rèn)同，甚至應(yīng)使員工家屬都能引以為豪才行?！?/p>

二、崇高的企業(yè)價值觀企業(yè)價值觀是企業(yè)全體（或大多數(shù)）員工持有的、判定某種行為或事物的好壞、對錯以及是否有價值或價值大小的看法和根本觀點(diǎn)。企業(yè)價值觀也可稱為企業(yè)信念。企業(yè)價值觀決定員工的態(tài)度，員工的態(tài)度決定經(jīng)營行為。與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的大大小小行為、事物數(shù)不勝數(shù)，價值觀也相應(yīng)地多。要把員工的所有價值觀都統(tǒng)一起來形成企業(yè)價值觀既不現(xiàn)實(shí)也不可行，只能是事倍功半。管理者若能把員工對企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要的行為、事物的看法統(tǒng)一起來，就能收到綱舉目張的效果。因此，可以把企業(yè)價值觀進(jìn)一步縮小范圍，得出基本價值觀和核心價值觀。企業(yè)基本價值觀是企業(yè)全體（或大多數(shù)）員工對企業(yè)中重大行為與事物的看法，或持有的信念。二、崇高的企業(yè)價值觀那么，是不是所有企業(yè)價值觀都有這樣的作用呢？不是，只有崇高的企業(yè)價值觀才有。小托馬斯·沃森所講的這一套信念指的是什么呢？它有三點(diǎn)：尊重個人，尊重組織中每個人的尊嚴(yán)和權(quán)利；為顧客服務(wù)，提供比世界上其他任何公司都好的顧客服務(wù)質(zhì)量；工作卓越，組織執(zhí)行一切任務(wù)時，應(yīng)以優(yōu)異的方式加以完成。IBM公司憑借這三條核心價值觀取得了令人稱羨的業(yè)績。托馬斯·J·彼得斯和小羅伯特·H·沃特曼指出：“經(jīng)營得最出色的公司，總在整個公司里創(chuàng)造出一種使人奮發(fā)向上的，為全體成員所共有的文化傳統(tǒng)，這種文化傳統(tǒng)作為一種使各部分互相協(xié)調(diào)一致的框架，能促使其中那些鼓足了干勁的人們?nèi)ヅM(jìn)行適應(yīng)性改造。它們究竟能不能激發(fā)起眾多的普通雇員去做出不平凡的貢獻(xiàn)，就要看它們能否創(chuàng)造出一種具有崇高價值的目的感了?！?/p>

二、崇高的企業(yè)價值觀可見，管理學(xué)家和企業(yè)家所說的企業(yè)價值觀，正是崇高的價值觀。追求崇高的價值觀，實(shí)際上也就是用道德的高標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯所列舉的目光遠(yuǎn)大公司的核心思想也無不包含企業(yè)的道德責(zé)任，例如，摩托羅拉公司的核心價值觀是：本公司的存在目的是光榮地為社會服務(wù)，以公平的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)；不斷自我更新；開發(fā)我們潛在的創(chuàng)造力；不斷改進(jìn)公司各項(xiàng)工作——包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量和顧客滿意程度；尊重每位雇員的個性；誠實(shí)，正直，講究職業(yè)道德。寶潔公司的核心價值觀是：一流的產(chǎn)品；不斷自我完善；誠實(shí)與公正；尊重和關(guān)心個人。

二、崇高的企業(yè)價值觀企業(yè)所面臨的環(huán)境正變得越來越復(fù)雜、多變，但有一個辦法使管理者能處變不驚，化復(fù)雜為簡單，那就是固守企業(yè)的核心價值觀。托馬斯·J·彼得斯和小羅伯特·H·沃特曼指出：“優(yōu)秀公司幾乎都只以寥寥幾條主要的價值觀來作為驅(qū)動力，并給員工以充分施展的余地，使他們得以發(fā)揮主動性，為實(shí)現(xiàn)那些價值標(biāo)準(zhǔn)而大顯身手?！?/p>

蘋果電腦公司的兩位創(chuàng)始人之一，董事長史蒂夫·喬布斯說：“我們是按價值觀來經(jīng)營蘋果公司的。你聽說過目標(biāo)管理嗎？我們沒有運(yùn)用那種管理方法?！?/p>

價值觀若要成為激發(fā)士氣、樹立信譽(yù)、導(dǎo)向長期成功的信念，就必定是符合倫理規(guī)范的。表面形式不同的企業(yè)文化，其深層價值觀可以是一樣的。遵守企業(yè)倫理規(guī)范是優(yōu)秀的企業(yè)文化所具有的一個共同特征。換句話說，倫理優(yōu)勢可以通過崇高的企業(yè)文化，特別是崇高的企業(yè)價值觀轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

三、雙贏戰(zhàn)略

《辭海》對“戰(zhàn)略”一詞的定義是：“泛指重大的、帶有全局性或決定全局的謀劃?！薄秾O子兵法》是我國古代最杰出的戰(zhàn)略著作，被認(rèn)為是世界上最早的戰(zhàn)略理論著作，至今仍光彩奪目。雖然，我們可以按照西方流行的戰(zhàn)略管理過程把《孫子兵法》看作是由若干戰(zhàn)略管理步驟構(gòu)成的，但是，《孫子兵法》之所以成為不朽之作，最根本的原因在于孫子提出了許多體現(xiàn)超群智慧的謀略，如“攻其無備，出其不意”、“不戰(zhàn)而屈人之兵”、“上下同欲”、“修道而保法”、“致人而不致于人”、“以正合，以奇勝”、“以迂為直”、“知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮”。孫子主張“上兵伐謀”，由此也就不難理解孫子為什么如此重視謀略。全面地討論經(jīng)營謀略不是本章的任務(wù)。這里想要探討的是在倫理經(jīng)營假設(shè)下，對經(jīng)營謀略有何啟示的問題，最重要的是：企業(yè)與利益相關(guān)者雙贏。所謂“企業(yè)與利益相關(guān)者雙贏”，就是通過滿足利益相關(guān)者的利益來謀求企業(yè)的長期生存發(fā)展。

三、雙贏戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營是一種合作活動。企業(yè)離不開所有者、員工、顧客、供應(yīng)者、社區(qū)、政府、公眾的合作與支持，甚至也離不開競爭者的存在。后者也希望從與企業(yè)的合作中得到好處。從合作雙方看，可能有的策略有贏/贏，贏/輸，輸/贏，輸/輸，贏/輸或贏五種。贏/贏：本方贏，讓對方亦贏；贏/輸：本方贏，讓對方輸；輸/贏：本方輸，讓對方贏；輸/輸：本方輸，讓對方亦輸；贏/輸或贏：本方贏，不管對方是輸還是贏。在合作活動中哪一種策略最佳呢？斯蒂芬·R·柯維認(rèn)為雙贏（贏/贏）是唯一可行的方案?！皬拈L遠(yuǎn)看，如果雙方不能都贏，就會都輸。這就是為什么在相互依賴的狀態(tài)中雙贏是唯一正確選擇的理由。”老子說：“既以為人，己愈有；既以與人，己愈多?！?/p>

三、雙贏戰(zhàn)略第二，“禮尚往來”乃人之常情，以德報(bào)怨，以怨報(bào)德都是極少數(shù)。與企業(yè)打交道的雖然有個人、群體、組織，但群體、組織也是由人組成的。企業(yè)維護(hù)合作者的利益，后者自然會投桃報(bào)李。如果企業(yè)只顧自己贏，不管合作者的輸贏，或者以合作者的損失為代價來換取自己的利益，則會受到不同形式、不同程度的報(bào)復(fù)。中國有句俗話，“好事不出門，壞事傳千里”，更何況當(dāng)今已進(jìn)入信息社會。這就意味著，一個顧客由于感到吃虧而不合作，損失的不只是一個顧客，而可能是幾個、十幾個，甚至更多。顧客是這樣，難道員工、供應(yīng)者就不是這樣嗎？他們也會對其他人、其他供應(yīng)者抱怨，訴說受到的不公正待遇，結(jié)果會怎樣呢？

三、雙贏戰(zhàn)略第三，絕大部分企業(yè)總是想長期生存發(fā)展的，也就是說，需要與顧客、員工、供應(yīng)者、競爭者、政府、社區(qū)、公眾長期的合作。企業(yè)與合作者的雙贏是可能的。理由有二：第一，合作雙方的需求不同。企業(yè)需要所有者投入資金，所有者希望得到高的投資回報(bào)率；企業(yè)需要獲得銷售收入，顧客希望得到品種優(yōu)、質(zhì)量高、價格適當(dāng)、交貨及時、售后服務(wù)好的產(chǎn)品或服務(wù)；企業(yè)需要員工盡心盡力工作，員工希望得到高報(bào)酬、良好的工作條件、成長發(fā)展的機(jī)會；企業(yè)需要原材料、技術(shù)、資金的供應(yīng)，供應(yīng)者需要得到銷售收入、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)或利息；企業(yè)需要政府、社區(qū)、公眾的支持，政府、社區(qū)、公眾希望企業(yè)做個“好公民”?？傊?，企業(yè)與所有者、顧客、員工、供應(yīng)者、政府、社區(qū)、公眾雖有利益沖突，但更多的是利益互補(bǔ)。企業(yè)與競爭者關(guān)系比較特殊，一般而言，一方多了（市場份額大）就意味著另一方少了（市場份額小）。但它們之間也不是只有競爭沒有合作。20世紀(jì)90年代興起的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”熱就是一個例證。戰(zhàn)略聯(lián)盟指在一些核心的戰(zhàn)略能力上尋求同其他企業(yè)間的聯(lián)合，其目的是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高競爭能力、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、開拓世界市場。

三、雙贏戰(zhàn)略第二，蛋糕可變大。例如，改善質(zhì)量，對顧客來說當(dāng)然是有利的，看上去企業(yè)有損失，因?yàn)闉榱烁纳瀑|(zhì)量，可能需采購價格較高但質(zhì)量更優(yōu)的原材料，可能要淘汰舊設(shè)備，可能要增加檢驗(yàn)人員等，這些都會使成本提高。但是由于增強(qiáng)了對顧客的吸引力，銷量增加和單位產(chǎn)品的固定成本下降，企業(yè)獲利可能反而增加。企業(yè)改善員工的工作條件、對員工進(jìn)行培訓(xùn)等，對員工是有益的。由于員工心情比較舒暢，能力又得到提高，會更加努力地為企業(yè)工作，企業(yè)可從中得到好處。市場在一定時期內(nèi)是不變的，所以，企業(yè)與競爭者一個占的份額多了，另一個就少了。然而，市場又是變化的，企業(yè)和競爭者可以通過開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場而把蛋糕做大。致力于把蛋糕做大，實(shí)際上就是尋求“雙贏”。

三、雙贏戰(zhàn)略從社會大眾的利益出發(fā)，是否會影響企業(yè)的發(fā)展呢？德國西門子公司創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子如是說，他選擇的研究總是以大眾利益為前提，但是到了最后，總是有利于他自己。

企業(yè)與利益相關(guān)者雙贏的具體形式數(shù)不勝數(shù)，但萬變不離其宗，根本一點(diǎn)就是：對利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，為利益相關(guān)者著想。企業(yè)與利益相關(guān)者雙贏就是要在企業(yè)與利益相關(guān)者之間形成互利互惠的良性循環(huán)。此所謂，“予人方便，于己方便”，“與人分利，于己得利”。

四、倫理領(lǐng)導(dǎo)雖然，傳統(tǒng)管理也不排斥管理者通過自身的品德來影響下屬，但在倫理經(jīng)營假設(shè)下，這一點(diǎn)顯得更突出了。首先，倫理領(lǐng)導(dǎo)意味著管理者以身作則，以良好的品德在員工中樹立起較高的威望，從而激發(fā)起員工的工作熱情。關(guān)于管理者道德素質(zhì)對卓越領(lǐng)導(dǎo)的重要性，我國先賢有許多精辟的論述?！洞髮W(xué)》闡明了“治國平天下”的理論。篇中提出了“三綱”、“八目”。“三綱”是“明明德”、“新民”、“止至善”?！鞍四俊笔恰案裎铩?、“致知”、“誠意”、“正心”、“修身”、“齊家”、“治國”、“平天下”?！鞍四俊敝校靶奚怼笔歉?。前四目是“修身”的方法，后三目是“修身”的目的。

四、倫理領(lǐng)導(dǎo)美國《華爾街日報(bào)》曾對美國大型企業(yè)的782名高層管理者做過一次調(diào)查，結(jié)果表明，管理者取得成功的三種最重要因素是正直、勤奮、與人相處的能力。美國普林斯頓大學(xué)教授W·J·鮑莫爾經(jīng)研究列舉了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的10個條件：合作精神、決策才能、組織能力、恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)、善于應(yīng)變、勇于負(fù)責(zé)、敢于創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、尊重他人、品德超人。在10個條件中，品德方面的因素超過半數(shù)，而且還有“品德超人”這一條，足見品德的重要。美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭曾在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出，那些為了獲得自身利益，如地位的提高、財(cái)富的增加而從事管理工作的人成不了有效的管理者。有效的管理者感到有責(zé)任使組織強(qiáng)大起來，愿意為了所在組織的利益而犧牲一些個人利益，他們樂于工作，對公正看得很重。

四、倫理領(lǐng)導(dǎo)在日本，要求經(jīng)營者首先是作為一個人而受到部下愛戴，然后才是一個受尊敬的經(jīng)營者。日本《中央公論經(jīng)營問題》編輯部曾就如何選拔企業(yè)干部問題，征詢了日本27位第一流企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的意見，編輯部歸納大多數(shù)人的意見，列出了14個條件，其中第1，第2，第13條分別是“堪為全體員工的楷模，孚眾望，能合群”、“品德高尚，見識廣博，工作勤奮，基本功過硬”、“不先私后公，必須率先棄私”。被譽(yù)為“經(jīng)營之神”的土光敏夫曾說過：“要記住；負(fù)責(zé)人是吃苦的人而不是了不起的人。”“管理者，先管理好你自己！這樣做也就減少了管理部下的必要性?！薄皢T工要三倍的努力，負(fù)責(zé)人則應(yīng)十倍的努力。”誠然，西方國家對企業(yè)經(jīng)營者道德素質(zhì)要求的具體內(nèi)容與我國的不可能也不應(yīng)該完全相同，但他們對諸如“正直”、“勤奮”、“尊重人”、“孚眾望”等要求仍然對我們很有啟發(fā)，而且也足以說明管理者的道德素質(zhì)要求并非我國所特有。這一現(xiàn)象說明管理者的道德素質(zhì)要求很大部分是有效地履行管理者職責(zé)所內(nèi)在地要求的，而不是外部強(qiáng)加的。

四、倫理領(lǐng)導(dǎo)管理者的主要任務(wù)是從事管理工作。管理工作的顯著特點(diǎn)之一是通過他人來完成工作。因此，管理者通過施加影響力使員工能心甘情愿地努力工作便變得十分重要。一般地說，影響力的來源有五個：法定權(quán)、獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、專長、表率力。前面三個屬于權(quán)力性影響力，這種影響力與職務(wù)有關(guān)，而與特定的個人沒有必然聯(lián)系。后兩個是非權(quán)力性影響力，專長主要指管理者的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)等，表率力則來自品德、作風(fēng)。法定權(quán)、獎勵權(quán)和懲罰權(quán)固然也能起作用，員工或感到下級應(yīng)服從上級，或受獎酬的誘惑，或害怕受到懲罰而聽命于管理者。然而，僅僅憑這些權(quán)力是無法使員工心悅誠服地、長久地追隨管理者努力工作的。員工可以陽奉陰違、消極應(yīng)付來博取獎酬或逃避懲罰。一旦外部提供更高的報(bào)酬，或受不了高壓，員工可以辭職不干，一走了之。而管理者出色的才能和高尚的品德則能產(chǎn)生吸引員工的個人魅力，在員工中樹立起較高的威望，從而激發(fā)起員工的工作熱情。

四、倫理領(lǐng)導(dǎo)對管理者的素質(zhì)要求內(nèi)容很廣，似乎應(yīng)包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識、能力、品德等幾個方面。管理者不是完人，要想在所有這些方面都達(dá)到很高程度是困難的。那么，相對而言，哪個因素更不可缺失呢？是品德。這是因?yàn)?，管理者在其他方面有某些不足可以通過他人來彌補(bǔ)，如知識欠缺，可聘請顧問，成立智囊團(tuán)，能力不全，可由管理層中的其他人來彌補(bǔ)。比如說，劉邦，在運(yùn)籌帷幄、后勤供應(yīng)、指揮作戰(zhàn)方面才能并不突出，但由于能用張良、蕭何、韓信，以他人之長補(bǔ)己之短，終成霸業(yè)。而品德則不能由別人來彌補(bǔ)。如果一個高層管理者品德不行，即使其他管理者品德很好，仍然會挫傷員工的積極性，仍然會影響企業(yè)的績效。因而，品德具有不可替代性。

四、倫理領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代管理書籍中，充斥著五花八門的技巧，領(lǐng)導(dǎo)技巧，批評的技巧，表揚(yáng)的技巧，激勵的技巧，溝通的技巧，諸如此類，不一而足。斯蒂芬·R·柯維在《高效者的七種習(xí)慣——全面造就自己》中寫道：“我潛心研究自1776年以來，美國所有討論成功因素的文獻(xiàn)……從這200年的文獻(xiàn)中，我注意到一個令人詫異的趨勢，那就是過去50年來討論成功的著作都很膚淺，其中充斥著塑造社會形象的技巧與成功的捷徑。但往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，治標(biāo)而不治本。”技巧固然需要，但更需要品德。這是因?yàn)椋旱谝唬噲D通過玩弄技巧來贏得下屬是最不可靠的。對管理者來說，沒有比認(rèn)為下屬是幼稚的、可以愚弄的更為致命的了。缺乏品德支撐的技巧，充其量只能蒙騙一時，而不能長久。一旦被識破（這只是遲早的問題），將徹底喪失領(lǐng)導(dǎo)能力。

四、倫理領(lǐng)導(dǎo)第二，每個管理者面臨的情景是不同的，管理者的個性、知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)、能力，下屬的素質(zhì)、成熟度，工作的性質(zhì)等等都存在差異，盲目照搬他人的技巧，無異于東施效顰?？梢哉f，沒有普遍適用的技巧。然而，在風(fēng)格迥異但同樣成功的領(lǐng)導(dǎo)技巧背后，確實(shí)存在著一種共性的東西，那就是，處事公正，尊重人，設(shè)身處地地關(guān)心人，幫助人。只要做到了這些，縱然技巧上不是很妥當(dāng)，也能獲得下屬的理解。品德是本，技巧是末。誠如斯蒂芬·R·柯維所說：“唯有基本的品德能夠?yàn)槿穗H關(guān)系技巧賦予生命。”總之，如果一個管理者僅僅達(dá)到公德要求，那么，從對企業(yè)、對社會的貢獻(xiàn)來看，只能是一個平庸的管理者。倫理領(lǐng)導(dǎo)才是通向卓越領(lǐng)導(dǎo)的必由之路。

五、高質(zhì)量的人力資源

企業(yè)競爭，歸根到底是人的競爭。吸引、留住和充分發(fā)揮高素質(zhì)人員，是獲得競爭優(yōu)勢的可靠保證。那么，員工愿意在哪里工作呢？人不僅有物質(zhì)需要，還有精神需要，而且隨著人類社會的不斷進(jìn)步，人們的這種需要越來越豐富，越來越強(qiáng)烈，因此要吸引并留住人，光有物質(zhì)條件是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對人的尊重、理解、信任、關(guān)心、培育，還需要企業(yè)具有良好的道德形象。據(jù)國內(nèi)學(xué)者一項(xiàng)問卷調(diào)查，有如下兩道問題：（1）您愿意在一個講道德還是不講道德的企業(yè)里工作？A.在講道德的企業(yè)里工作；

B.在不講道德的企業(yè)里工作；

C.看情況。結(jié)果：A為88.92%；B為0.32%；C為10.76%

五、高質(zhì)量的人力資源有了人才只是完成了第一步，更重要的是要充分發(fā)揮他們的作用。人的潛力是巨大的，怎樣發(fā)掘員工的潛力是管理的永恒主題。歷史地看，在發(fā)掘潛力問題上，可分為三個階段：一是延長勞動時間、增強(qiáng)勞動強(qiáng)度；二是弗雷德里克·W·泰羅（FrederickW.Tayor）的科學(xué)管理所倡導(dǎo)的工作培訓(xùn)和經(jīng)濟(jì)刺激；三是行為科學(xué)主張的現(xiàn)代激勵理論，包括需求理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等。除了“延長勞動時間、增強(qiáng)勞動強(qiáng)度”已為人們所拋棄以外，其他激勵措施一直發(fā)揮著作用，但也并非無懈可擊。工作培訓(xùn)和經(jīng)濟(jì)刺激固然是必要的，但人畢竟不是簡單的動物，具有多方面的需求?，F(xiàn)代激勵理論似乎已相當(dāng)完整。但這些理論都是圍繞工作、工作目標(biāo)、工作報(bào)酬等外在因素展開的，而沒有涉及人的責(zé)任感、品德、理想等內(nèi)在因素。人在激勵理論里依然只是手段而不是目的。倫理經(jīng)營假設(shè)下的管理重視責(zé)任感、品德、理想等內(nèi)在因素，從而將把人類發(fā)掘潛力的努力上升到第四階段。

五、高質(zhì)量的人力資源高的經(jīng)濟(jì)效益源于高的員工素質(zhì)。員工素質(zhì)主要包含知識、能力、品德三個基本方面，但需要指出的是，企業(yè)不能把品德視為可利用的工具，一味要求員工為了企業(yè)的利益而犧牲自我，如果那樣，只會引起員工的不滿。企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工成就自我，發(fā)展自我，對員工的付出，必須給予應(yīng)有的回報(bào)。越是講究倫理的企業(yè)，越有可能造就品德高尚的員工，也就越有可能發(fā)掘出員工的最大潛力。員工之間的關(guān)系也會影響工作效率。企業(yè)倫理提倡員工之間平等、團(tuán)結(jié)、友愛、互助。一個講究倫理道德的企業(yè)能提供一個和睦、融洽、向上的生活和工作氛圍，在這樣的環(huán)境中工作，人們感到心情舒暢。在傳統(tǒng)的西方管理中，員工之間是嚴(yán)格的等級關(guān)系、分工關(guān)系。企業(yè)給每一位員工都規(guī)定了明確的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力及相互溝通的內(nèi)容、渠道、方式。員工就像機(jī)器人，按事先設(shè)定的程序工作，員工之間缺乏感情聯(lián)絡(luò)。然而，人畢竟不是機(jī)器，人是有感情的動物，人與人之間的關(guān)系也不應(yīng)該是一種機(jī)械式的關(guān)系。員工之間關(guān)系融洽、互相信任、志同道合、誠心誠意地協(xié)作，才有可能有持久的整體力。

五、高質(zhì)量的人力資源日本企業(yè)非常注重員工之間的和諧相處。他們認(rèn)為，只要人的關(guān)系處理好了，可以說經(jīng)營上80%就成功了。在企業(yè)內(nèi)部，社長與從業(yè)人員、上司與下屬、前輩與晚輩、員工與員工只要和諧統(tǒng)一起來，企業(yè)的整體力就大，就會有新的創(chuàng)造和發(fā)展。否則，我行我素，互相指責(zé)、斗爭，就會毀掉企業(yè)。而要達(dá)到“和”，正確運(yùn)用語言很重要。為此，他們非常重視語言訓(xùn)練，并把這種訓(xùn)練看作是一種實(shí)踐。首先是相互問候，如“早上好！”“您好！”“身體好嗎？”“晚安！”等。這種相互問候，無論是在家庭、學(xué)校，還是在工作場所、公共場合，都進(jìn)增進(jìn)理解、融洽感情的橋梁。其次是應(yīng)答，即“是！”當(dāng)對方和你談話時，注意傾聽并從心里發(fā)出“是”的聲音，這樣就會使得關(guān)系融洽。再次是感恩，即“謝謝！”當(dāng)別人給予自己以關(guān)心和幫助，即使微不足道，打心眼里發(fā)出“謝謝！”的感激語言，對方也會有一種喜悅和愉快之感。六、顧客滿意

企業(yè)競爭，爭的就是顧客，因而顧客滿意是獲得競爭優(yōu)勢的一個重要途徑。顧客滿意就要站在顧客的立場上研究和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，了解顧客需求、引導(dǎo)顧客需要、滿足顧客需要。誠信待客，周到服務(wù)。曾任惠普公司總裁的約翰·揚(yáng)指出：“最大限度地?cái)U(kuò)大股東財(cái)富一直是我們追求的目標(biāo)之一。確實(shí)，利潤是我們行動的基礎(chǔ)——它是衡量我們貢獻(xiàn)大小的尺度，是依靠自身財(cái)力持續(xù)增長的一種方式；但是利潤本身絕不是我們追求的最終目標(biāo)。我們的最終目標(biāo)是獲得成功；成功與否只能由顧客來判斷，而且只能通過做一些自己可引以為豪的事情來實(shí)現(xiàn)。其實(shí)利潤和成功的關(guān)系是相輔相成的。如果我們真正令顧客滿意，那么我們一定能獲得利潤。”

關(guān)鍵是要做到“真正的滿意”。

七、良好的企業(yè)形象

企業(yè)競爭越來越激烈，會導(dǎo)致每一個企業(yè)都狠抓品種、質(zhì)量、成本，結(jié)果在這些方面差異并不大，那么，這時候靠什么把自己與其他競爭者截然區(qū)別開來，靠什么來獲得競爭優(yōu)勢呢？靠良好的形象。形象是公眾對企業(yè)的看法，形象好壞不是企業(yè)說了算，而是由公眾來評價的。那么公眾對什么樣的企業(yè)評價會高呢？難道是只顧自身利益而不講道德的企業(yè)嗎？顯然不是。換句話說，一個企業(yè)要想獲得良好形象，就必須是講究倫理的。良好形象不可能單純通過運(yùn)用技巧而獲得。前面在討