員工的八大需求

員工的八大需求1.公司對(duì)我有什么期望？每個(gè)人到公司來(lái)都不想吃閑飯的，都想干點(diǎn)事，公司對(duì)他寄予多少厚望，這是他的第一個(gè)需求。2.我能否做自己最擅長(zhǎng)的事？一個(gè)員工到一個(gè)崗位上，他最害怕的是南轅北轍，叫他干他不擅長(zhǎng)的事情，比如說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)就給張飛一把繡花針叫他去繡花，給林黛玉一把殺豬刀子叫她殺豬，這就錯(cuò)位了。應(yīng)該倒過(guò)來(lái)，讓張飛殺豬刀，叫林黛玉繡花。所以說(shuō)用人要用他的長(zhǎng)處而不是用他的短處。3.公司能給做好工作必須的工具和條件么？讓一名員工當(dāng)業(yè)務(wù)員，不給他名片、合同、差旅費(fèi)和一些辦公的工具，他能出差嗎？這是折騰員工。4.我的意見(jiàn)和建議有人聽(tīng)么？重視么？現(xiàn)在我國(guó)很多公司的意見(jiàn)箱，打開(kāi)里面什么東西也沒(méi)有，員工都不提意見(jiàn)。而很多外企每周六的下午開(kāi)一個(gè)民主生活會(huì)，讓他們提出建議、意見(jiàn)，甚至抱怨，暢所欲言。充分尊重每一位員工，讓他們感覺(jué)到我是公司的主人，領(lǐng)導(dǎo)非常重視我們，非常接納我的意見(jiàn)和合理化的建議，主人翁的那種思想意識(shí)就出來(lái)了。5.我的工作成績(jī)能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)么？人都有一種欲望——表現(xiàn)欲望，我干得好、干得壞，領(lǐng)導(dǎo)最后看在眼里了嗎？領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)我了嗎，認(rèn)可我了嗎，你承認(rèn)我的貢獻(xiàn)了嗎。6.公司把我當(dāng)作一個(gè)有用的人來(lái)關(guān)心我么？現(xiàn)在一些外企把每一個(gè)員工的生日、家庭住址、父母的生日、子女在哪里上學(xué)、興趣愛(ài)好、收入狀況、有哪些困難都清清楚楚地記入員工檔案。在他需要幫助的時(shí)候進(jìn)行幫助，靠家庭的力量來(lái)把他們向公司的方向推。7.在公司我能找到一個(gè)知心的朋友么？馬斯洛人的五種需求當(dāng)中有一種什么需求？愛(ài)，被關(guān)心的需求，在公司當(dāng)中有沒(méi)有一種非常好的人際關(guān)系，有沒(méi)有一種非常好的氛圍，有沒(méi)有知心的朋友來(lái)關(guān)心我、幫助我，這一條指的是人際關(guān)系，年輕人工資高200塊錢低200塊錢無(wú)所謂，他要的是和諧的人際關(guān)系，一種氛圍，感覺(jué)到公司像一個(gè)家一樣溫暖。8.未來(lái)我有學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)么？這是說(shuō)員工干好之后，有沒(méi)有升遷的可能，這個(gè)升是有箭頭的，每一個(gè)崗位有一個(gè)崗位說(shuō)明書，你的職責(zé)、你的權(quán)限、考核你的標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)知資格、你晉升的途徑，到達(dá)每一個(gè)位置報(bào)酬、待遇，有一個(gè)非常明確的上升途徑。這樣員工就會(huì)清楚的知道我干好了之后將有什么樣的回報(bào)，我在這個(gè)崗位上應(yīng)該怎么樣把本職工作干好，清清楚楚地知道，有這么一個(gè)地圖一樣引導(dǎo)著他的行為。員工成長(zhǎng)的三大方向做企業(yè)就是做人，企業(yè)的管理就是人員的管理。每個(gè)企業(yè)的員工都是一個(gè)具有獨(dú)立思想的人，而不是一個(gè)沒(méi)有思想的零件。所以，作為管理者要重視員工，這不僅是一種手段，更是目的所在。所以，作為管理者需要尊重員工，重視員工，關(guān)心員工。力爭(zhēng)發(fā)揮每個(gè)人最大的能量。員工成長(zhǎng)分為內(nèi)在和外在兩個(gè)方面。內(nèi)在的成長(zhǎng)是指員工的能力和技術(shù)，而外在的則是指員工能否勝任更重要的工作。在兩者進(jìn)步的同時(shí)更需要具備超凡的自信，這就是員工成長(zhǎng)的模式。曾經(jīng)有一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)者說(shuō)過(guò)，如果你能專注的制作好一枚針，要比你制造出一臺(tái)粗陋的蒸汽機(jī)能賺到更多的錢。這里說(shuō)的一枚精致的針和一架粗陋的蒸汽機(jī)所表現(xiàn)的就是在專業(yè)領(lǐng)域的區(qū)別。專業(yè)讓人想到的是信賴，是長(zhǎng)長(zhǎng)久久的安全感。在英國(guó)賽馬界有一位聲望很高很有權(quán)威的人物亨利?亞當(dāng)斯，他釘?shù)鸟R掌是馬蹄上最合適的馬掌，盡管他一輩子都在給人釘馬掌，但卻因?yàn)閷I(yè)為自己贏得了很高的榮譽(yù)，雖年事已高，但是找他釘馬掌的賽手們?nèi)越j(luò)繹不絕。所以知道如何把一件事情做好，相對(duì)于其他有能力做好的人來(lái)說(shuō)，你會(huì)更加重要，也不會(huì)失業(yè)了。而“三株口服液”這一品牌從輝煌到傾塌更是說(shuō)明了身為一個(gè)有責(zé)任感的員工對(duì)于企業(yè)的重要性。三株創(chuàng)業(yè)起始注冊(cè)資金只有30萬(wàn)，到1996年資產(chǎn)卻達(dá)到了80億，其中凈資產(chǎn)48億，資產(chǎn)負(fù)債率更是為零。這樣一個(gè)超級(jí)品牌卻因?yàn)橐粓?chǎng)人命官司轟然倒塌，除了外媒的爭(zhēng)相打壓，在這其中很大一部分是因?yàn)槠髽I(yè)飛速發(fā)展導(dǎo)致員工急劇增多，使員工缺乏企業(yè)文化的熏陶，對(duì)公司沒(méi)有責(zé)任感。據(jù)三株有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，1995年三株廣告投入三億元，其中有1億元被浪費(fèi)，員工卻無(wú)所謂，員工對(duì)于宣傳品的投入使用率不足20%，底層部甚至把宣傳品當(dāng)廢品賣掉。所以員工失去責(zé)任感的公司可能會(huì)有一時(shí)的輝煌，但最終的結(jié)果必然是在瞬間死亡。信心是希望之光。說(shuō)道信心，有一位哲人在風(fēng)燭殘年之際想點(diǎn)撥一下他的助手，他和助手說(shuō)：希望能找到一根蠟燭把自己接下去。他的助手誠(chéng)懇地說(shuō)道：您放心，您的思想會(huì)得到很好的傳承。于是，助手找了很多的各界精英帶到哲人面前，但都被哲人一一婉拒了。眼看哲人馬上要離世了，助手滿面慚愧：“我真對(duì)不起您，讓您失望了?！闭苋苏f(shuō)道：“失望的是我，對(duì)不起的是你自己?！痹谡苋搜壑校约旱闹肿鍪虑趭^，處事周到。但就是因?yàn)槿狈α艘欢ǖ淖孕牛瑳](méi)有把哲人說(shuō)起的那個(gè)優(yōu)秀的人才聯(lián)想到自己身上，才使自己臨終前的點(diǎn)撥失望了。其實(shí)，在上司眼中，最優(yōu)秀的員工就是你自己。一個(gè)擁有無(wú)比的信心的人，他的力量是驚人的，他可以克服一切困難，達(dá)到改變惡劣的現(xiàn)狀，形成圓滿的結(jié)局的形勢(shì)。所以，企業(yè)要重視員工的專業(yè)成長(zhǎng)，培養(yǎng)員工的責(zé)任心，打造員工的自信心。重視員工的目的是做好企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是盈利，企業(yè)做好的證明是長(zhǎng)久的存在。員工成長(zhǎng)和企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)系作為一個(gè)組織，制度對(duì)企業(yè)文化的養(yǎng)成起到了重要和關(guān)鍵性的作用。但是，優(yōu)秀企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，卻絕不是僅僅有健全的制度就能夠解決的。制度能夠保障企業(yè)的健康運(yùn)行，但是，從發(fā)展角度看，只有制度門檻的不斷提高，才有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升和企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。而制度門檻的提高，卻不是制度自身能夠解決的，需要組織中的先知先覺(jué)者的自覺(jué)行動(dòng)作為啟動(dòng)力量。這就比如一個(gè)人的成長(zhǎng)，規(guī)則的約束可以使他成為一名合格的員工，而思想的引導(dǎo)和精神的激發(fā)，才是他持續(xù)性的自由與健康發(fā)展的關(guān)鍵。因此，除了強(qiáng)化企業(yè)的規(guī)則之外，企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程的一項(xiàng)重要工作，就是下大力氣培育能夠不斷超越企業(yè)制度、自我驅(qū)動(dòng)的員工—自由發(fā)展的人。這里涉及三個(gè)方面的關(guān)系：第一，員工成長(zhǎng)與企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)系。許多企業(yè)的文化手冊(cè)里都提到“讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)”這樣一個(gè)觀點(diǎn)。這其中我們需要搞清楚的問(wèn)題是，企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)是沒(méi)有錯(cuò)的，但是，這兩者之間是一個(gè)什么關(guān)系？企業(yè)成長(zhǎng)了，員工就一定能夠得到成長(zhǎng)嗎？企業(yè)的成長(zhǎng)依靠什么？如果沒(méi)有員工的成長(zhǎng)，企業(yè)是否會(huì)持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)？我們都認(rèn)可人力資源是企業(yè)的核心資源這樣一個(gè)觀點(diǎn)，我們也都明白中國(guó)革命的成功依靠無(wú)數(shù)的“奴隸”成長(zhǎng)為“將軍”的道理。那么，我們是否可以確立這樣一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)的成長(zhǎng)，是員工成長(zhǎng)的累積過(guò)程，或者說(shuō)，只有員工的成長(zhǎng)—自由與全面的發(fā)展，才有企業(yè)的成長(zhǎng)？第二，員工成長(zhǎng)與制度提升的關(guān)系。單純的制度約束，可以培養(yǎng)守紀(jì)的戰(zhàn)士，但卻很少能夠培養(yǎng)出主動(dòng)進(jìn)取、自我發(fā)展的領(lǐng)軍人物。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提高，不是看你的制度有多么嚴(yán)謹(jǐn)，而是看你的制度是否能夠持續(xù)變革、創(chuàng)新與提升。而制度的提升，就涉及了員工的自由與全面發(fā)展的問(wèn)題了。我們都知道，自由王國(guó)是人類社會(huì)發(fā)展的最高境界和終極目標(biāo)，而人類社會(huì)的發(fā)展過(guò)程，就是每一個(gè)人都獲得自由而全面發(fā)展的解放過(guò)程；反過(guò)來(lái)說(shuō)，社會(huì)的每一進(jìn)步，都標(biāo)志著人的解放。而人的每次解放的成果，都會(huì)以制度的形式得到鞏固和保存。推動(dòng)人類解放的制度，就是人作為主體的自由度不斷增加的制度，也就是通過(guò)制度的創(chuàng)新，獲得自由的人數(shù)將不斷增加。因此，我們可以說(shuō)，企業(yè)制度提升的前提，一定是企業(yè)中的先進(jìn)分子用智慧的思考與持續(xù)的實(shí)踐、不斷超越現(xiàn)有制度與規(guī)則并取得實(shí)效的結(jié)果。一家企業(yè)里，這樣的先進(jìn)分子越多、其思考與行動(dòng)的頻率越快，企業(yè)的制度提升周期就越快、門檻就越高，企業(yè)的成長(zhǎng)也就越快。從這一點(diǎn)上說(shuō)，這就是作為高級(jí)動(dòng)物的人與其他生物的根本區(qū)別——人類心靈具有的自我革新能力，能夠經(jīng)常使個(gè)體認(rèn)知模式發(fā)生突變，從而引致社會(huì)秩序的變革。所以，企業(yè)文化建設(shè)的一項(xiàng)重要任務(wù)，就是不斷識(shí)別、激勵(lì)、培育能夠通過(guò)自我發(fā)展的員工，讓他們對(duì)組織管理的依賴越來(lái)越低，自我管理的能力越來(lái)越強(qiáng)，并成為企業(yè)制度提升的先行者與標(biāo)桿。著名歷史學(xué)家吉本在《羅馬帝國(guó)衰亡史》中提到，人類社會(huì)的改進(jìn)有三條道路，其中之一就是“詩(shī)人或哲學(xué)家依靠個(gè)人的努力來(lái)教育自己的時(shí)代和國(guó)家”，可能就是我們上面要表達(dá)的意思。第三，個(gè)體員工成長(zhǎng)與員工群體成長(zhǎng)的關(guān)系。從根本上講，企業(yè)制度的變遷是一種集體選擇和路徑依賴，但是，從時(shí)間過(guò)程看，制度變遷的啟動(dòng)者卻不可能是集體選擇。相反，在變革啟動(dòng)之初，“集體”還可能是一種守舊的阻礙力量。因此，起啟動(dòng)作者的只能是個(gè)體認(rèn)知模式變化的結(jié)果。也就說(shuō)，是企業(yè)員工群體中具有權(quán)力、能力或者智慧的人(或少數(shù)人群)價(jià)值選擇變化的結(jié)果，這或許就是我們一直在講的“企業(yè)家精神”。即便我們不能將企業(yè)的大多數(shù)人比喻為“沉默的大多數(shù)”，但是，從企業(yè)實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)看，大多數(shù)是跟從者卻是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)！大多數(shù)人依賴規(guī)則驅(qū)動(dòng)，只有少數(shù)人靠自我(的理想和價(jià)值)驅(qū)動(dòng)。而正是這些少數(shù)人，從精神和行為上拉動(dòng)了企業(yè)的持續(xù)進(jìn)步。如果一家企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工全是一些循規(guī)蹈矩的人，那么，它最多能夠成為一家不會(huì)死掉、但也無(wú)法長(zhǎng)大的“侏儒型企業(yè)”。上面我們用對(duì)三個(gè)關(guān)系的闡述，試圖說(shuō)明關(guān)注員工的成長(zhǎng)是企業(yè)文化建設(shè)的核心任務(wù)這一命題。其實(shí)，對(duì)于先進(jìn)人物的培養(yǎng)和學(xué)習(xí)，一直是我國(guó)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)。但是，這里面的問(wèn)題是，我們樹立先進(jìn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)時(shí)，犯了幾個(gè)錯(cuò)誤，一個(gè)錯(cuò)誤是對(duì)先進(jìn)人物的“圣人化”，二是對(duì)先進(jìn)人物的“勞動(dòng)化”。所謂“圣人化”，就是將先進(jìn)人物道德化、精神化和非物質(zhì)化。我們知道，純粹的圣人和純粹的惡棍都是極少數(shù)人，大部分先進(jìn)人物人成為先進(jìn)的初衷并不一定是十分神圣的，或許可能就是基于自我成長(zhǎng)的認(rèn)識(shí)，或許壓根兒就是從對(duì)物質(zhì)利益的追求開(kāi)始的(當(dāng)然是通過(guò)艱苦的、超過(guò)常人的努力)。但是，一旦作為學(xué)習(xí)的榜樣，我們就力圖從各個(gè)層面上對(duì)其進(jìn)行拔高，“拔”得連先進(jìn)人物自己都不太認(rèn)識(shí)自己了。這種“圣人”式的榜樣，就像不食人間煙火的神仙一樣，自然會(huì)讓廣大的員工“敬而遠(yuǎn)之”甚至產(chǎn)生逆反心理。因此，學(xué)習(xí)先進(jìn)人物的根本，是從現(xiàn)實(shí)的“家長(zhǎng)里短”說(shuō)起，越是樸實(shí)的，越是大家能夠理解和愿意學(xué)習(xí)的。所謂“勞動(dòng)化”，就是先進(jìn)人物大多數(shù)都是“勞動(dòng)”好，他們?cè)谄髽I(yè)里都能勤勤懇懇、踏踏實(shí)實(shí)地工作，但是可以總結(jié)的也就是怎樣做好具體的工作了。對(duì)于員工的工作來(lái)說(shuō)具有一定的啟發(fā)和指導(dǎo)價(jià)值，但是這種指導(dǎo)是具體的、相對(duì)低層次的，不能從高層次上給予學(xué)習(xí)和追隨者以更高的影響和感召力。也就是說(shuō)，我們力圖培養(yǎng)的先進(jìn)人物，大多數(shù)可以成為合格的“兵”，而不能成為統(tǒng)領(lǐng)一方的“將”甚至“帥”。這樣的先進(jìn)人物雖然是我們所需要的，但對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相對(duì)較小。1955年10月10日，美國(guó)學(xué)者西摩?圣約翰在的《星期六周報(bào)》上發(fā)表了“第五種自由”一文，在眾所周知的“脫離貧困、無(wú)恐懼、宗教、言論”這四種自由之外，他提出了另外一種自由