ERP項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方法培訓(xùn)

ERP工程

業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方法培訓(xùn)您將從這個(gè)課程中得到……未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的目的和價(jià)值未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的方法及各階段的工作未來業(yè)務(wù)流程的分級(jí)管理及應(yīng)用未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的工具及模板未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的方案安排自己在工程中的工作和責(zé)任2.目錄1課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設(shè)計(jì)5第二階段：細(xì)化流程設(shè)計(jì)6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認(rèn)8課程回憶9未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案安排3.什么是流程？流程中的活動(dòng)應(yīng)該有哪些要素？我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值輸入資源輸出結(jié)果假設(shè)干活動(dòng)六要素：輸入資源活動(dòng)活動(dòng)間的相互關(guān)系輸出結(jié)果顧客價(jià)值評(píng)估流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程，首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)4.什么是流程管理？流程管理包括對(duì)于企業(yè)內(nèi)部端到端業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)、評(píng)估和管理。我定義流程為通過一組有秩序的活動(dòng)來為客戶創(chuàng)造價(jià)值，還有流程責(zé)任人、流程更新小組、績(jī)效考核指標(biāo)等都是為其效勞的。"Idefineprocessmanagementasdesigning,measuring,andmanagingworkonanend-to-endbasisacrosstheenterprise.Idefineaprocessasanorganizedgroupofrelatedtasksthatworktogethertocreatevalueforcustomers.Everythingelse(processowners,redesignteams,metrics,etc.)allflowfromthese."Dr.MichaelHammer5.什么是客戶需要的？客戶會(huì)有哪些要求，如何讓客戶滿意提升客戶價(jià)值呢？“下道工序是客戶〞，“客戶〞的觀念應(yīng)延伸到本組織內(nèi)部。擁有優(yōu)越流程的公司與“客戶〞保持密切的聯(lián)系，并且經(jīng)常自問：我們還能為客戶提供哪些價(jià)值？我們是否能改變流程為客戶提供更多的價(jià)值？能否以更低的本錢提供同樣的價(jià)值？?jī)r(jià)值要素客戶需求時(shí)間快速質(zhì)量正確成本便宜服務(wù)容易、舒適客戶衡量流程價(jià)值的四個(gè)維度：〔客戶需要所有四個(gè)維度，流程設(shè)計(jì)時(shí)需要逐一考察〕快速〔fast〕，響應(yīng)周期足夠短正確〔right〕,品質(zhì)和效勞符合或超出期望廉價(jià)〔cheap〕，產(chǎn)品價(jià)格足夠有吸引力容易〔easy〕，產(chǎn)品和效勞非常容易獲得6.流程變革的幾種主要方法，通常在實(shí)施過程中是集中方法的有效組合一個(gè)誤區(qū)，因?yàn)橛辛艘话选板N子〞，所以看見任何問題都覺得象“釘子〞。應(yīng)尋求某種方法的組合。例如，某服裝銷售企業(yè)，可能采用BPR優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程－訂單執(zhí)行流程；外包它的支持流程－客戶效勞流程；改進(jìn)它的客戶退貨流程。評(píng)估準(zhǔn)則改進(jìn)CPIBPR戰(zhàn)略性重組變革幅度漸進(jìn)顯著的躍進(jìn)徹底的變革變革范圍功能、子流程核心流程全企業(yè)范圍、延伸的價(jià)值鏈對(duì)組織的變革能力要求低高很高風(fēng)險(xiǎn)低－中等高高－很高價(jià)值創(chuàng)造潛力低高很高變革程度對(duì)各個(gè)流程如何選擇正確的變革水平？7.流程變革、改進(jìn)或創(chuàng)新的七種主要途徑 有7種主要途徑可輔助產(chǎn)生流程改進(jìn)或創(chuàng)新，這7種途徑也被簡(jiǎn)稱為7Rs，代表了流程可變化的7個(gè)維或要素，它們是：重新思考－為什么〔Rethink-why〕隱藏于具體過程和成果背后的原理和假設(shè)重新配置－做什么〔Reconfigure-what〕過程中應(yīng)包括哪些活動(dòng)重新分配－誰做〔Reassign-who〕誰參與何種活動(dòng)重置次序－何時(shí)做〔Resequence-when〕時(shí)間安排和工作的次序重置位置－何地做〔Relocate-where〕工作位置和物理工作環(huán)境減少－多少〔Reduce-howmuch〕活動(dòng)的頻度重新工具－怎樣做〔Retool-how〕完成工作所需要的技術(shù)和能力 需要注意的是，變化7Rs中的每一個(gè)，都可能引起其它“維度〞的變化。例如，假設(shè)某項(xiàng)工作重新分配給供給商完成，相應(yīng)的工作位置也會(huì)變到供給商的辦公地點(diǎn)；同時(shí)，該流程可能采用新的技術(shù)〔重新工具〕以高效的聯(lián)系該組織和它的供給商。8.總結(jié)：業(yè)務(wù)流程至少包括以下要素明確的目標(biāo)有邏輯順序的行為影響行為的決策點(diǎn)明確的輸入和輸出對(duì)結(jié)果的責(zé)任落實(shí)系統(tǒng)和工具的使用9.企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系是一個(gè)分層模型，通過流程的不斷層級(jí)分解，剖析企業(yè)現(xiàn)有流程中的問題和改進(jìn)點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)價(jià)值鏈整個(gè)組織的最高級(jí)別流程圖。每一個(gè)方框代表一個(gè)業(yè)務(wù)流程鏈。業(yè)務(wù)流程鏈?zhǔn)侵敢唤M聯(lián)系在一起的〔并行或串行〕流程流程鏈?zhǔn)菍?duì)第一級(jí)流程模塊的流程圖示。每個(gè)方框代表一組子流程流程圖在該層具體的操作可以表示出來了。每個(gè)方框代表一組可以有所產(chǎn)出的行動(dòng)。對(duì)現(xiàn)有流程的分析可以在此層面進(jìn)行行動(dòng)圖這代表一系列組成流程的行動(dòng)。在該層流程可以觀察到每個(gè)動(dòng)作步驟圖這代表為完成動(dòng)作而進(jìn)行的一系列步驟的詳細(xì)信息。每個(gè)工程都是具體的動(dòng)作或程序第一層第二層第三層第四層1232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.12.1.2.31)選取屏幕2)輸入用戶編號(hào)3)向下卷屏幕2.12.12.3第五層例如如果是為了對(duì)業(yè)務(wù)和管理模型進(jìn)行闡釋和高層次的分析，可采用第二級(jí)流程：如果設(shè)計(jì)涵蓋信息化管理控制點(diǎn)的操作流程和就具體流程問題進(jìn)行溝通，第三級(jí)流程就足夠了；如果需要描述每個(gè)信息化點(diǎn)的詳細(xì)操作動(dòng)作或程序，那么需要采用第四或第五級(jí)流程；對(duì)于本次ERP而言，按照企業(yè)價(jià)值鏈即第一層級(jí)，總結(jié)和歸納出流程框架和流程組及流程清單〔第二層和第三層〕，逐一討論并明確每一個(gè)明細(xì)業(yè)務(wù)流程，最后落實(shí)到第四級(jí)流程第10頁(yè).溝通材料IBM/客戶機(jī)密第一層〔流程總覽〕研發(fā)戰(zhàn)略預(yù)算銷售生產(chǎn)、設(shè)備質(zhì)檢、合規(guī)物流財(cái)務(wù)、審計(jì)人力資源行政、IT采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)考評(píng)、分析執(zhí)行控制〔管理、監(jiān)控、跟蹤〕指導(dǎo)〔戰(zhàn)略、方案〕公司戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)條線策略制定管理外部關(guān)系業(yè)務(wù)績(jī)效管理組織流程和設(shè)計(jì)合規(guī)管理內(nèi)部審計(jì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理外部股東溝通研發(fā)策略制定研發(fā)工程組合方案研發(fā)工程組合管理管理研發(fā)工程進(jìn)度管理研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)工藝研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)銷售策略〔產(chǎn)品、區(qū)域、定價(jià)、合同〕銷售方案市場(chǎng)管理銷售價(jià)格管理銷售人員管理銷售合同管理銷售訂單管理客戶管理市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)支持外貿(mào)管理銷售費(fèi)用管理應(yīng)收款管理生產(chǎn)方案工藝技術(shù)質(zhì)量管理平安管理材料試用生產(chǎn)訂單原材料消耗產(chǎn)量管理特殊業(yè)務(wù)采購(gòu)方案采購(gòu)價(jià)格管理采購(gòu)招標(biāo)管理供給商管理采購(gòu)合同管理采購(gòu)訂單執(zhí)行管理采購(gòu)庫(kù)存管理采購(gòu)異常管理物資數(shù)據(jù)管理付款申請(qǐng)管理原料出入庫(kù)存貨處理采購(gòu)策略供給商管理策略預(yù)算管理/經(jīng)營(yíng)方案生產(chǎn)策略檢驗(yàn)監(jiān)督檢驗(yàn)培訓(xùn)考核管理原輔材料質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量管理樣品管理檢驗(yàn)儀器與藥品管理質(zhì)檢檔案管理質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)管理倉(cāng)儲(chǔ)策略分倉(cāng)管理配送管理運(yùn)輸管理包裝物管理物流策略制定資金管理費(fèi)用管理事業(yè)部核算報(bào)表編制會(huì)計(jì)核算稅務(wù)管理本錢核算固定資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)策略制定崗位體系薪酬體系績(jī)效考評(píng)體系能力素質(zhì)模型招聘管理培訓(xùn)薪酬考核考勤人力資源規(guī)劃整體供給鏈協(xié)同策略信息技術(shù)規(guī)劃培訓(xùn)體系入職離職晉升調(diào)崗設(shè)備購(gòu)置產(chǎn)品/副產(chǎn)品出入庫(kù)部門考評(píng)公司級(jí)報(bào)表公司級(jí)報(bào)表分析業(yè)務(wù)條線KPI設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)質(zhì)量生產(chǎn)輔材出入庫(kù)配件出入庫(kù)包材出入庫(kù)會(huì)計(jì)檔案管理生產(chǎn)執(zhí)行工程管理設(shè)備維護(hù)臺(tái)帳管理參考案例第11頁(yè).溝通材料IBM/客戶機(jī)密流程－財(cái)務(wù)流程框架預(yù)算預(yù)算管理財(cái)務(wù)、審計(jì)資金管理費(fèi)用管理事業(yè)部核算報(bào)表編制會(huì)計(jì)核算稅務(wù)管理本錢核算固定資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)策略制定會(huì)計(jì)檔案管理會(huì)計(jì)核算稅務(wù)管理預(yù)算管理本錢核算資金管理事業(yè)部核算報(bào)表編制會(huì)計(jì)檔案管理費(fèi)用管理固定資產(chǎn)管理工程欠款月末結(jié)賬會(huì)計(jì)科目維護(hù)一般收付款憑證工資支付其他往來主數(shù)據(jù)維護(hù)實(shí)際本錢核算流轉(zhuǎn)稅申報(bào)個(gè)人所得稅申報(bào)經(jīng)營(yíng)方案預(yù)算編制經(jīng)營(yíng)方案預(yù)算調(diào)整本錢信息維護(hù)法定標(biāo)準(zhǔn)本錢計(jì)算銀行賬戶變更申請(qǐng)融資貸款資金方案編制現(xiàn)金盤點(diǎn)經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算驗(yàn)收與考核企業(yè)所得稅申報(bào)其他稅種申報(bào)提供貸款擔(dān)保事業(yè)部標(biāo)準(zhǔn)本錢計(jì)算業(yè)務(wù)借款與還款采購(gòu)付款流程標(biāo)準(zhǔn)完全本錢測(cè)算現(xiàn)金盤盈盤虧貸款擔(dān)保資金調(diào)撥出口退稅申報(bào)繳納固定資產(chǎn)購(gòu)置在建工程核算固定資產(chǎn)盤點(diǎn)固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移固定資產(chǎn)報(bào)廢固定資產(chǎn)重估固定資產(chǎn)盤盈盤虧法定/合并報(bào)表編制及報(bào)送上市報(bào)表編制及報(bào)送財(cái)務(wù)管理報(bào)告編制審核事業(yè)部帳套設(shè)置會(huì)計(jì)檔案歸檔會(huì)計(jì)檔案借閱會(huì)計(jì)檔案銷毀一般費(fèi)用報(bào)賬及簽批維修費(fèi)用歸集與結(jié)算技術(shù)研發(fā)費(fèi)歸集現(xiàn)有流程〔評(píng)估和優(yōu)化〕新增流程個(gè)人銀行賬戶申請(qǐng)工程款項(xiàng)支付經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算目標(biāo)確定貨款回收備注：其中標(biāo)注藍(lán)色小框的ERP相關(guān)的流程132參考案例ERP項(xiàng)目涉及流程12.第四層〔流程步驟〕參考案例13.SAPERP未來業(yè)務(wù)流程定義中的關(guān)鍵要素組織崗位：業(yè)務(wù)流程定義中的組織和崗位：涉及到現(xiàn)有崗位和職責(zé)的梳理；涉及SAP的組織單元：公司代碼、本錢控制范圍、銷售組織、采購(gòu)組織……過程描述業(yè)務(wù)流程定義中有順序的操作活動(dòng)：SAP的操作事務(wù)碼、非SAP系統(tǒng)、系統(tǒng)外的活動(dòng)；活動(dòng)之間的銜接；活動(dòng)描述功能操作和主數(shù)據(jù)輸入和輸出:業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、SAP業(yè)務(wù)單據(jù)、非SAP業(yè)務(wù)單據(jù)；關(guān)鍵管控點(diǎn)：價(jià)格、信用、貨源等；狀況控制；14.對(duì)于集團(tuán)性企業(yè)而言，分等級(jí)的流程管理也是支撐集團(tuán)管理管控的重要手段G集團(tuán)級(jí)別(Group)子流程，功能和系統(tǒng)設(shè)計(jì)在全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一。D事業(yè)部級(jí)別(Division)子流程，功能和系統(tǒng)設(shè)計(jì)在事業(yè)部如顯示器件事業(yè)群或者整機(jī)事業(yè)群范圍內(nèi)統(tǒng)一。S工廠級(jí)別(Site)子流程，功能和系統(tǒng)設(shè)計(jì)在不同的屬地公司或工廠之間可能不完全統(tǒng)一。具體的設(shè)計(jì)方案將由各屬地公司或工廠業(yè)務(wù)部門討論制定。

B1B2B3B4HQ/CTOBMDT/BHLFICO282729342536PP11111116-16QM121077--SD12171212-12MM26202425-17合計(jì)898583942581

流程總數(shù)GDSFICO4340

3PP15

96QM8

8

SD232129MM31

1417合計(jì)120424533整合前：根本上都是以工廠級(jí)的流程整合后參考案例15.目錄1課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設(shè)計(jì)5第二階段：細(xì)化流程設(shè)計(jì)6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認(rèn)8課程回憶9未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案安排16.未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)的總體方法論未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)是SAP系統(tǒng)實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，其關(guān)鍵在于如何把企業(yè)的管控模式和高階流程細(xì)化到操作層面可執(zhí)行的程度，通過系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行固化，并通過變革管理真正推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行，后續(xù)建立流程管理的組織和機(jī)制，通過持續(xù)提升的機(jī)制穩(wěn)固并優(yōu)化流程。【先固化再優(yōu)化】流程確認(rèn)集成研討細(xì)化流程設(shè)計(jì)高階設(shè)計(jì)現(xiàn)狀調(diào)研變革管理、知識(shí)轉(zhuǎn)移工程管理主題研討分業(yè)務(wù)模塊梳理/主題研討集成研討業(yè)務(wù)/高層訪談/調(diào)研研討流程簽署17.業(yè)務(wù)流程及標(biāo)準(zhǔn)梳理、細(xì)化方法〔續(xù)〕現(xiàn)狀調(diào)研高階設(shè)計(jì)細(xì)化流程設(shè)計(jì)集成研討流程確認(rèn)目標(biāo)：整體了解組織、業(yè)務(wù)模式現(xiàn)狀及變革方向、具體了解詳細(xì)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、需求點(diǎn)和痛點(diǎn)；主要工作：1明確影響未來流程設(shè)計(jì)和SAP實(shí)施的架構(gòu)與體系，即為在SAP一期上線的時(shí)候，公司的組織和管控模式、高階組織職責(zé)的定位是什么，如公司是否要財(cái)務(wù)整合，以及總部與各事業(yè)部的定位與權(quán)責(zé)；2實(shí)施單位的組織架構(gòu)、各業(yè)務(wù)單位的組織架構(gòu)、各實(shí)施單位的組織架構(gòu)及職責(zé)；

3現(xiàn)狀業(yè)務(wù)的描敘以及初步分析；

關(guān)鍵成果：1現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程清單【整理歸納】2現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程概述【整理歸納】3業(yè)務(wù)訪談提綱及訪談紀(jì)要4業(yè)務(wù)現(xiàn)狀總結(jié)目標(biāo)：未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖的架構(gòu)層面設(shè)計(jì)，形成未來可展開的藍(lán)圖框架主要工作：1結(jié)合企業(yè)管控需求設(shè)計(jì)未來的系統(tǒng)組織架構(gòu)；如代表法人結(jié)構(gòu)的公司代碼，代表責(zé)任中心架構(gòu)的利潤(rùn)中心和成本中心體系；2結(jié)合對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程清單的抽象、總結(jié)和歸納和IBM的經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐，設(shè)計(jì)未來的業(yè)務(wù)藍(lán)圖清單；關(guān)注前瞻性、整體性和可執(zhí)行性；3結(jié)合業(yè)務(wù)流程概述，總結(jié)關(guān)鍵性的解決方案清單，并在藍(lán)圖設(shè)計(jì)過程中持續(xù)補(bǔ)充。關(guān)鍵成果：1

SAP組織架構(gòu)設(shè)計(jì)2未來業(yè)務(wù)流程清單3關(guān)鍵解決方案清單4高階業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)匯報(bào)會(huì)目標(biāo)：形成可落地執(zhí)行和系統(tǒng)固化的詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程及對(duì)應(yīng)的解決方案主要工作：1根據(jù)業(yè)務(wù)流程清單制定專項(xiàng)計(jì)劃，并進(jìn)行逐個(gè)流程的討論；2基于討論的結(jié)果形成業(yè)務(wù)流程圖和業(yè)務(wù)流程描述；3明確業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵步驟在系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的功能點(diǎn)；4討論解決方案，明確系統(tǒng)功能的具體實(shí)現(xiàn)范圍和優(yōu)先順序；5梳理二次開發(fā)需求及評(píng)估相應(yīng)的開發(fā)工作量；

關(guān)鍵成果：1未來業(yè)務(wù)流程圖2未來業(yè)務(wù)流程描述3系統(tǒng)關(guān)鍵解決方案4二次開發(fā)清單目標(biāo)：檢查流程的完備程度，解決業(yè)務(wù)集成問題，決策業(yè)務(wù)集成方案主要工作：1針對(duì)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵集成點(diǎn)進(jìn)行討論和確認(rèn)2各模塊間進(jìn)行流程的銜接，確保流程的銜接，避免管理的真空地帶3檢查業(yè)務(wù)流程對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的覆蓋程度；4對(duì)業(yè)務(wù)流程討論過程中的分歧點(diǎn)進(jìn)行最終的決策。關(guān)鍵成果：1未來業(yè)務(wù)流程圖定稿2未來業(yè)務(wù)流程描述定稿3業(yè)務(wù)流程綜述文檔4關(guān)鍵解決方案定稿5二次開發(fā)清單定稿目標(biāo)：關(guān)鍵用戶對(duì)流程的充分理解，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)業(yè)務(wù)流程框架和管理提升點(diǎn)和變革點(diǎn)的理解主要工作：1各小組關(guān)鍵用戶對(duì)其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行匯報(bào)，并完成簽署確認(rèn)；2各小組負(fù)責(zé)人在顧問的指導(dǎo)下完成匯報(bào)文檔的準(zhǔn)備3各小組負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)進(jìn)行業(yè)務(wù)藍(lán)圖的成果匯報(bào)關(guān)鍵成果：1詳細(xì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖文檔簽署稿2業(yè)務(wù)藍(lán)圖匯報(bào)文檔3業(yè)務(wù)藍(lán)圖匯報(bào)會(huì)18.目錄1課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設(shè)計(jì)5第二階段：細(xì)化流程設(shè)計(jì)6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認(rèn)8課程回憶9未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案安排19.第二階段：高階設(shè)計(jì)高階設(shè)計(jì)階段的主要工作包括：1、組織和高階流程搭建SAP未來的組織架構(gòu)，形成未來的SAP組織架構(gòu)；高階業(yè)務(wù)規(guī)那么明確，如生產(chǎn)本錢核算方法、是否采用內(nèi)部定價(jià)機(jī)制等關(guān)鍵解決方案清單搭建未來流程框架，形成流程清單；2、崗位形成流程設(shè)計(jì)的崗位清單3、解決方案關(guān)鍵解決方案清單流程確認(rèn)集成流程討論細(xì)化流程設(shè)計(jì)高階設(shè)計(jì)現(xiàn)狀調(diào)研20.第二階段：高階設(shè)計(jì)在高階設(shè)計(jì)階段，需要各方的積極參與和領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)決策：參與和職責(zé)IBM主導(dǎo)搭建未來的SAP組織架構(gòu)主導(dǎo)搭建未來業(yè)務(wù)流程框架；設(shè)定高階業(yè)務(wù)規(guī)則討論主題，組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與討論；總結(jié)關(guān)鍵解決方案清單。企業(yè)業(yè)務(wù)組長(zhǎng)：

對(duì)SAP的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行確認(rèn)；對(duì)未來業(yè)務(wù)流程框架、業(yè)務(wù)流程清單和高階業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行確認(rèn)，形成結(jié)論，指導(dǎo)后續(xù)的細(xì)化工作關(guān)鍵用戶：

在理解SAP組織架構(gòu)概念的基礎(chǔ)上參與討論

參與高階業(yè)務(wù)規(guī)則討論；歸納總結(jié)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程清單和業(yè)務(wù)流程概述，判斷業(yè)務(wù)流程清單的完備性；協(xié)助顧問梳理崗位清單；整理收集該過程中涉及的詳細(xì)文檔、單據(jù)、崗位職責(zé)描述等；

相關(guān)培訓(xùn)（建議）內(nèi)容：SAP組織架構(gòu)強(qiáng)化培訓(xùn)幫助關(guān)鍵用戶在設(shè)計(jì)未來流程時(shí)，如何理解SAP組織架構(gòu)的重要作用；形式：小組內(nèi)部開展；內(nèi)容：針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行SAP方案的強(qiáng)化培訓(xùn)：如財(cái)務(wù)的成本核算體系，訂單驅(qū)動(dòng)的下的MRP的邏輯，可配置物料，有利于對(duì)高階業(yè)務(wù)規(guī)則討論和確認(rèn)；形式：小組內(nèi)部開展；內(nèi)容：現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的梳理方法，業(yè)務(wù)流程框架和業(yè)務(wù)流程清單的梳理方法形式：實(shí)時(shí)溝通21.高階設(shè)計(jì)主要包括如下的內(nèi)容組織架構(gòu)整體設(shè)計(jì)流程框架整體設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)體系整體設(shè)計(jì)高階業(yè)務(wù)規(guī)則設(shè)計(jì)22.SAP財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)舉例本錢控制范圍基于統(tǒng)一收入本錢管理經(jīng)營(yíng)范圍基于合并范圍利潤(rùn)中心基于事業(yè)部\內(nèi)部獨(dú)立核算公司代碼基于外部信息披露集團(tuán)基于合并范圍集團(tuán)集團(tuán)公司子(分)公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)…總部…公共利潤(rùn)中心集團(tuán)的總體投資、籌資管理集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算和方案集團(tuán)的利潤(rùn)分配、資金管理對(duì)各責(zé)任主體業(yè)績(jī)考核財(cái)務(wù)預(yù)算和方案

收入、費(fèi)用、利潤(rùn)核算

資金資產(chǎn)管理

財(cái)務(wù)報(bào)表分析

監(jiān)控考核各責(zé)任主體的業(yè)績(jī)內(nèi)部核算主體收入、費(fèi)用、利潤(rùn)核算應(yīng)收應(yīng)付分析

財(cái)務(wù)報(bào)表分析本錢中心基于費(fèi)用考核…財(cái)務(wù)部技術(shù)中心費(fèi)用核算預(yù)算控制

報(bào)表分析車間3車間2經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)部獲利

分析架構(gòu)集團(tuán)的收入本錢多維度分析本錢控制范圍內(nèi)部本錢管理架構(gòu)統(tǒng)一的收入本錢核算及分析專件車間4XX廠統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目表體系(集團(tuán)層科目表/公司代碼層會(huì)計(jì)科目)專件XX廠案例23.某集團(tuán)公司本錢控制范圍BOET經(jīng)營(yíng)范圍BOET會(huì)計(jì)科目表BOET財(cái)務(wù)管理范圍BOET顯示器件事業(yè)群P100整機(jī)代工事業(yè)群P500顯示系統(tǒng)品牌事業(yè)群P600利潤(rùn)中心組光科技事業(yè)群P700地產(chǎn)、ET真空成型、基金MobileBU1010TPCBU1020NBBU1030MNTBU1040TVBU1050集團(tuán)HQ8000CTO8100顯示器件公共1000BSL1910BOEHK1900B11000B31100B41200B51300B22100BHL2200利潤(rùn)中心公司代碼BMDT2000集團(tuán)公共8000備注：本期工程的公司代碼和利潤(rùn)中心設(shè)計(jì)主要基于顯示器件事業(yè)群組和TSBU。SAP財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)舉例〔續(xù)〕參考案例24.公司代碼編碼規(guī)那么：建議設(shè)置方案：1、原B1/B3/B4/B5/HQ/CTO/HK/BSL、B2、BMDT維持原編碼不變；后續(xù)在SAP系統(tǒng)中新增公司代碼時(shí)，遵循新編碼規(guī)那么；2、新增顯示器件事業(yè)群公司代碼的第1位編碼從3開始，按新編碼規(guī)那么編碼；3、BHL編碼與B1重復(fù)，需按新編碼規(guī)那么編碼；4、假設(shè)出現(xiàn)跨事業(yè)群的公司代碼，第1位設(shè)置為9。SAP財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，公司代碼設(shè)計(jì)舉例參考案例25.高階業(yè)務(wù)規(guī)那么舉例：數(shù)據(jù)編碼和管控體系業(yè)務(wù)方向?qū)T的控制力

戰(zhàn)略與政策計(jì)劃與預(yù)算角色與職責(zé)組織工作任務(wù)管理服務(wù)實(shí)現(xiàn)開發(fā)與實(shí)施質(zhì)量管理數(shù)據(jù)管理未滿足的需求信息應(yīng)用用戶IT人員管理溝通基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)方向安全主數(shù)據(jù)管理總體設(shè)計(jì)

“統(tǒng)一設(shè)計(jì)、逐步切換〞技術(shù)實(shí)現(xiàn)支持主數(shù)據(jù)管理的技術(shù)手段，包括PDM系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)及系統(tǒng)間接口

未來與成品編碼器、零部件編碼器等集成數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)初步確定各生產(chǎn)相關(guān)主數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：主要包括物料編碼規(guī)那么〔成品、零部件、半成品、輔料、工裝器具等〕，MBOM的層級(jí)等組織結(jié)構(gòu)明確相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行數(shù)據(jù)管理流程，諸如明確物料管理的部門、MBOM的管理部門、工藝路線的管理部門、工程變更等管理流程數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化制訂流程、數(shù)據(jù)日常運(yùn)維的管理流程，這些流程涉及物料申請(qǐng)、審批、維護(hù)，EBOM維護(hù)，EBOM到MBOM的轉(zhuǎn)換，工作中心和工藝路線維護(hù)，工程變更申請(qǐng)、審批、執(zhí)行等相關(guān)流程清理和切換策略

整機(jī)BOM、物料主數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)清理并導(dǎo)入到SAP系統(tǒng)中

在ERP建設(shè)過程中，如何編碼體系逐步切換

26.解決方案和重點(diǎn)問題清單【不斷完善和記錄】模塊重點(diǎn)問題描述數(shù)據(jù)PLM和SAP的接口銷售訂單處理中心的架構(gòu)財(cái)務(wù)責(zé)任中心的核算和分析采購(gòu)集團(tuán)內(nèi)部交易庫(kù)存總部/本部物資管理模式…….…………參考案例27.流程清單主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵用戶流程責(zé)任人〔工程組業(yè)務(wù)組長(zhǎng)〕從業(yè)務(wù)的角度對(duì)流程的現(xiàn)狀梳理、未來設(shè)計(jì)提出需求和改進(jìn)建議，審核未來業(yè)務(wù)流程，負(fù)責(zé)未來流程的執(zhí)行。關(guān)鍵用戶責(zé)任人全程參與流程設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)其所有相關(guān)具體文檔整理。28.流程清單——流程責(zé)任人

工程組成員繪制流程檢查、提出問題或改進(jìn)方向進(jìn)行討論、修改關(guān)鍵用戶流程責(zé)任人〔本部公司部門經(jīng)理/總部負(fù)責(zé)人〕IBM參謀/責(zé)任人調(diào)研討論梳理設(shè)計(jì)流程流程梳理日常工作流程確定上報(bào)檢查、提出問題或改進(jìn)方向29.高階業(yè)務(wù)規(guī)那么討論未來高階業(yè)務(wù)規(guī)那么通過討論的方式逐步明晰研討內(nèi)容：提煉出來的專題，可能涉及多個(gè)部門，如生產(chǎn)本錢的核算、產(chǎn)銷協(xié)同、財(cái)務(wù)集中管理〔預(yù)算/資金/共享效勞中心〕等參與人員：研討專題相關(guān)的部門人員高階專題文檔記錄人：工程組關(guān)鍵用戶高階專題文檔審核人：工程組執(zhí)行組長(zhǎng)、參謀、工程副經(jīng)理、工程經(jīng)理高階專題文檔確認(rèn)人：核心業(yè)務(wù)所涉及的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人下發(fā)研討通知工程組整理高階專題文檔進(jìn)行研討參謀準(zhǔn)備研討問題及相關(guān)資料排定研討方案研討參與人員需要參與的環(huán)節(jié)需要按照研討主題提前思考，并準(zhǔn)備相關(guān)資料，如報(bào)表、制度等高階專題文檔確認(rèn)人進(jìn)行確認(rèn)30.崗位清單流程中的活動(dòng)是依靠相關(guān)崗位完成的，因此在高階設(shè)計(jì)階段，需理清未來各業(yè)務(wù)模塊的崗位清單等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，使后續(xù)分模塊的流程梳理使用統(tǒng)一名稱；如本業(yè)務(wù)條線職能較為復(fù)雜，那么可再做細(xì)分出子業(yè)務(wù)條線：業(yè)務(wù)條線10.財(cái)務(wù)20.采購(gòu)30.銷售40.庫(kù)存管理50.主數(shù)據(jù)集團(tuán)總部10.1關(guān)鍵崗位XX

10.2關(guān)鍵崗位XX

10.3關(guān)鍵崗位XX

10.7關(guān)鍵崗位XX

10.8關(guān)鍵崗位XX

本部分子公司20.1關(guān)鍵崗位XX

20.2關(guān)鍵崗位XX

20.3關(guān)鍵崗位XX

20.4關(guān)鍵崗位XX

20.5關(guān)鍵崗位XX

20.6關(guān)鍵崗位XX

20.7關(guān)鍵崗位XX

細(xì)化明確關(guān)鍵崗位的作業(yè)職責(zé)崗位是組織職能的分解未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)31.目錄1課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設(shè)計(jì)5第二階段：細(xì)化流程設(shè)計(jì)6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認(rèn)8課程回憶9未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案安排32.第三階段：細(xì)化流程設(shè)計(jì)形成可落地執(zhí)行和系統(tǒng)固化的詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程及對(duì)應(yīng)的解決方案流程，具體要素包括〔對(duì)應(yīng)流程清單中的每一個(gè)流程的細(xì)化，可對(duì)框架進(jìn)行完善〕：流程總體概述流程設(shè)計(jì)原那么流程適用范圍流程圖流程詳細(xì)描述差異分析與變革管理涉及的單據(jù)和報(bào)表其他參考文檔崗位與職責(zé)關(guān)鍵崗位、職責(zé)報(bào)表匯總各流程相關(guān)報(bào)表，結(jié)合報(bào)表層級(jí)框架，形成報(bào)表體系，包括各層級(jí)關(guān)注的報(bào)表和表單，及其關(guān)注的指標(biāo)和信息等SystemsPeopleOrganization流程確認(rèn)集成流程討論細(xì)化流程設(shè)計(jì)高階設(shè)計(jì)現(xiàn)狀調(diào)研33.第三階段：細(xì)化流程設(shè)計(jì)在細(xì)化流程設(shè)計(jì)階段，需要各級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和流程責(zé)任人的參與，關(guān)鍵用戶負(fù)責(zé)人完成具體文檔：參與和職責(zé)IBM主導(dǎo)對(duì)未來流程進(jìn)行細(xì)化梳理；主導(dǎo)SAP系統(tǒng)功能點(diǎn)和解決方案確認(rèn)企業(yè)業(yè)務(wù)組長(zhǎng)：

明確需重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)提升點(diǎn)和改進(jìn)點(diǎn)；對(duì)流程設(shè)計(jì)提出指導(dǎo)；關(guān)鍵用戶：

參與流程討論；理解SAP功能點(diǎn)以及未來運(yùn)作模式對(duì)報(bào)表和表單提出需求

全面參與以上工作；具體完成流程、崗位、報(bào)表等具體文檔的撰寫和整理相關(guān)培訓(xùn)SAP原型系統(tǒng)搭建并對(duì)未來的用到SAP功能點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)流程相關(guān)的數(shù)據(jù)、崗位、報(bào)表梳理要素及方法；34.未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的要素流程的關(guān)鍵活動(dòng)是什么？有什么關(guān)鍵輸入？有什么關(guān)鍵產(chǎn)出？業(yè)務(wù)流程涉及的崗位？崗位之間如何銜接？【涉及的系統(tǒng)內(nèi)或系統(tǒng)外的單據(jù)】業(yè)務(wù)流程涉及的部門？部門之間如何銜接？【涉及的系統(tǒng)內(nèi)或系統(tǒng)外的單據(jù)】在這個(gè)流程中，SAP系統(tǒng)有哪些操作點(diǎn)？非SAP系統(tǒng)有哪些操作點(diǎn)？系統(tǒng)外有哪些操作點(diǎn)？系統(tǒng)內(nèi)和系統(tǒng)外的操作點(diǎn)如何銜接？業(yè)務(wù)流程對(duì)不同分子公司的適用范圍？哪些流程是通用流程？哪些流程/子流程是個(gè)性化流程？流程的差異點(diǎn)和提升點(diǎn)，有哪些主要的變革，未來如何進(jìn)行變革管理？這個(gè)流程涉及到的審批流程是什么樣的？這個(gè)流程相關(guān)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)需求有哪些？35.未來業(yè)務(wù)流程舉例流程圖舉例參考案例36.流程圖例37.流程字典繪制具體流程圖需遵循如下標(biāo)準(zhǔn)：流程中的輸入、輸出、活動(dòng)等編碼規(guī)那么；報(bào)表和表單清單編碼規(guī)那么等；術(shù)語名詞字典，如采購(gòu)合同還是采購(gòu)訂單等；……模塊文檔類型FICO財(cái)務(wù)組MM物料與采購(gòu)組生產(chǎn)組SD銷售組代碼版本V0.1草稿版本Vm.m更新的版本

m={1-9},主版本

PP命名標(biāo)準(zhǔn)：Daotong_ERP_BP_[模組名]_[流程序號(hào)XXX]_[流程描述]_[version]_[YYYYMMDD舉例:SZDT_ERP_BP_MM_MM01_物料主數(shù)據(jù)維護(hù)流程_V1.0_20210510.doc使用工具OfficeVisioOfficeWord38.流程圖——要點(diǎn)縱軸表示部門/崗位橫軸表示步驟流程圖的流程方向應(yīng)在頁(yè)面上呈現(xiàn)由高至低、由左至右的一致性。并首先從主要子系統(tǒng)(流程中的主要步驟)入手規(guī)劃，這些主要步驟指必然出現(xiàn)的、起關(guān)鍵性作用的流程步驟活動(dòng)的描述應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)賓短語，務(wù)必簡(jiǎn)要明確,如“維護(hù)工單〞流程圖之間的輸入輸出是連貫、一致的可以被“外人〞理解應(yīng)保證“根本正確〞，防止“精確錯(cuò)誤〞，流程不是操作手冊(cè)要點(diǎn)時(shí)刻記住是誰會(huì)閱讀這個(gè)流程文檔39.流程圖——要點(diǎn)使用通用、統(tǒng)一的流程圖符號(hào)字體統(tǒng)一使用楷體+Arial同一行的標(biāo)識(shí)符應(yīng)該同高，同一列的標(biāo)識(shí)符應(yīng)該同寬流程圖應(yīng)該格式標(biāo)準(zhǔn)，布局清晰，利于閱讀除表格圖形外，還應(yīng)完整準(zhǔn)確地標(biāo)明標(biāo)題(即流程名稱)、編號(hào)、責(zé)任部門、版本號(hào)等。防止交叉圖形應(yīng)該對(duì)齊要點(diǎn)盡量防止交叉注意對(duì)齊40.流程描述文檔最后，根據(jù)每個(gè)流程，形成一個(gè)單獨(dú)的流程描述文檔，具體內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)流程目的及需求描述業(yè)務(wù)流程范圍、設(shè)計(jì)原那么及相關(guān)定義業(yè)務(wù)流程圖流程詳細(xì)描述及步驟與現(xiàn)狀的差異分析與流程變革點(diǎn)流程KPI涉及的報(bào)表和表單其他參考文檔41.目錄1課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設(shè)計(jì)5第二階段：細(xì)化流程設(shè)計(jì)6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認(rèn)8課程回憶9未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案安排42.第四階段：集成流程討論檢查流程的完備程度，解決業(yè)務(wù)集成問題，決策業(yè)務(wù)集成方案進(jìn)行集中研討，從集成的角度重點(diǎn)關(guān)注跨部門的業(yè)務(wù)流程，確保業(yè)務(wù)流程體系是端到端覆蓋全業(yè)務(wù)的，無重復(fù)也無缺失明確跨部門流程的集成點(diǎn)，及此類協(xié)作可能帶來的問題及未來執(zhí)行中需特別注意的業(yè)務(wù)關(guān)注點(diǎn)模擬基于角色的全流程演示，用真實(shí)的業(yè)務(wù)情景檢驗(yàn)流程的設(shè)計(jì)是否可行針對(duì)集成研討結(jié)論，對(duì)流程進(jìn)行修正討論和決策關(guān)鍵的技術(shù)解決方案流程確認(rèn)集成流程討論細(xì)化流程設(shè)計(jì)高階設(shè)計(jì)現(xiàn)狀調(diào)研43.第四階段：集成流程討論在集成流程討論階段，需要各業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員協(xié)同合作：參與和職責(zé)IBM組織進(jìn)行流程集成研討；主導(dǎo)搭建端到端的業(yè)務(wù)情景，及全覆蓋端到端流程鏈接體系主導(dǎo)：業(yè)務(wù)集成問題討論，業(yè)務(wù)集成方案設(shè)計(jì)和優(yōu)缺點(diǎn)分析企業(yè)業(yè)務(wù)組長(zhǎng)：

對(duì)端到端業(yè)務(wù)情景進(jìn)行確認(rèn)對(duì)關(guān)鍵集成方案進(jìn)行最終決策關(guān)鍵用戶：

參與集成研討

全面參與以上工作；具體完成流程、崗位、報(bào)表等具體文檔的修正和完善相關(guān)培訓(xùn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)集成方案演示和培訓(xùn)培訓(xùn)講師培訓(xùn)：如何進(jìn)行流程講解和匯報(bào)；如何做一個(gè)好的演講和好的PPT；44.集成方案研討要點(diǎn)-基于管理需求的方案闡述管理需求；基于管理需求的解決方案的總體設(shè)計(jì)思路；方案1、方案2、方案3……具體闡述；優(yōu)缺點(diǎn)分析；IBM建議方案和管理變革；方案決策；后續(xù)行動(dòng)方案；45.流程集中研討在流程集中研討中，有兩個(gè)關(guān)注點(diǎn)：一、跨部門的權(quán)責(zé)是否劃清楚確？權(quán)責(zé)不清楚會(huì)嚴(yán)重影響流程的執(zhí)行力和考核。流程相關(guān)的權(quán)責(zé)包括：業(yè)務(wù)框架下總部、分子公司的權(quán)責(zé)劃分；流程中各個(gè)角色的權(quán)責(zé)劃分，防止都管或都不管。二、和其它流程的銜接是否緊密？將跨部門、跨業(yè)務(wù)模塊的流程通過實(shí)際管理中的業(yè)務(wù)情景進(jìn)行串接，驗(yàn)證流程的集成性，保證端到端流程的無縫銜接；此局部可為系統(tǒng)實(shí)施中集成測(cè)試提供根底。46.目錄1課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設(shè)計(jì)5第二階段：細(xì)化流程設(shè)計(jì)6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認(rèn)8課程回憶9未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案安排47.第五階段：流程確認(rèn)關(guān)鍵用戶對(duì)流程的充分理解，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)業(yè)務(wù)流程框架和管理提升點(diǎn)和變革點(diǎn)的理解：參與和職責(zé)IBM指導(dǎo)各小組關(guān)鍵用戶準(zhǔn)備詳細(xì)業(yè)務(wù)流程的匯報(bào)和簽署指導(dǎo)各小組負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備匯報(bào)文檔并進(jìn)行匯報(bào)企業(yè)項(xiàng)目管理委員會(huì)：

聽取匯報(bào)，進(jìn)行確認(rèn)關(guān)鍵用戶1各小組關(guān)鍵用戶對(duì)其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行匯報(bào)，并完成簽署確認(rèn)；2各小組負(fù)責(zé)人在顧問的指導(dǎo)下完成匯報(bào)文檔的準(zhǔn)備3各小組負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)進(jìn)行業(yè)務(wù)藍(lán)圖的成果匯報(bào)

相關(guān)培訓(xùn)培訓(xùn)講師培訓(xùn)：如何進(jìn)行流程講解48.目錄1課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設(shè)計(jì)5第二階段：細(xì)化流程設(shè)計(jì)6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認(rèn)8課程回憶9未來業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案安排49.項(xiàng)目階段現(xiàn)狀調(diào)研高階設(shè)計(jì)未來流程設(shè)計(jì)集成研討流程確認(rèn)主要工作目標(biāo)：整體了解組織、業(yè)務(wù)模式現(xiàn)狀及變革方向、具體了解詳細(xì)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、需求點(diǎn)和痛點(diǎn)；主要工作：1明確影響未來流程設(shè)計(jì)和SAP實(shí)施的架構(gòu)與體系，即為在SAP一期上線的時(shí)候，公司的組織和管控模式、高階組織職責(zé)的定位是什么，如公司是否要財(cái)務(wù)整合；以及總部各事業(yè)部的定位與權(quán)責(zé)；

2實(shí)施單位的組織架構(gòu)、各業(yè)務(wù)單位的組織架構(gòu)、各實(shí)施單位的組織架構(gòu)及職責(zé)；

3現(xiàn)狀業(yè)務(wù)的描敘以及初步分析；

關(guān)鍵成果：1現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程清單【整理歸納】2現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程概述【整理歸納】3業(yè)務(wù)訪談提綱及訪談紀(jì)要4業(yè)務(wù)現(xiàn)狀總結(jié)目標(biāo)：未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖的架構(gòu)層面設(shè)計(jì)，形成未來可展開的藍(lán)圖框架主要工作：1結(jié)合企業(yè)管控需求設(shè)計(jì)未來的系統(tǒng)組織架構(gòu)；如代表法人結(jié)構(gòu)的公司代碼，代表責(zé)任中心架構(gòu)的利潤(rùn)中心和成本中心體系；2結(jié)合對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程清單的抽象、總結(jié)和歸納和IBM的經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐，設(shè)計(jì)未來的業(yè)務(wù)藍(lán)圖清單；關(guān)注前瞻性、整體性和可