淺析沃爾瑪品牌塑造中的問題

淺析沃爾瑪品牌塑造中的問題

沃爾瑪已經(jīng)從一個(gè)100多年前的小鎮(zhèn)發(fā)展到世界500位強(qiáng)壯的老駱駝。當(dāng)然，從小到大，從弱到強(qiáng)的成功因素有很多，但如果我們不重視品牌的樹立和發(fā)展，我們就不會(huì)知道沃爾瑪。品牌是企業(yè)外在形象和內(nèi)在靈魂的載體,品牌也是企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)、在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的制勝法寶,但目前,眾多的中小企業(yè)在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)上還存在偏差,也缺乏實(shí)施品牌戰(zhàn)略的緊迫感和相應(yīng)的實(shí)施機(jī)制。1創(chuàng)建商業(yè)企業(yè)品牌的認(rèn)識(shí)問題雖然品牌是如此的重要,但在眾多的中小企業(yè)中,品牌塑造還存在著一些不容忽視的問題,主要有以下幾點(diǎn):1.1對(duì)實(shí)施品牌戰(zhàn)略在認(rèn)識(shí)上有偏差不少商業(yè)企業(yè)一聽說實(shí)施品牌戰(zhàn)略,立即把目光投向生產(chǎn)商開發(fā)的名牌商品,以為只要與這些生產(chǎn)商取得聯(lián)系,多經(jīng)營名牌商品,搞一些專賣、特約經(jīng)銷之類,就是實(shí)施和推進(jìn)品牌戰(zhàn)略。其實(shí),這是個(gè)很大的誤解。不排除通過工商聯(lián)手來實(shí)施品牌戰(zhàn)略,但商業(yè)企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略的真正涵義是創(chuàng)立和培育商業(yè)企業(yè)自身的品牌,這個(gè)認(rèn)識(shí)問題不解決,就會(huì)事倍功半,甚至南轅北轍。1.2缺乏相應(yīng)的機(jī)制目前,許多商業(yè)企業(yè)正在建立現(xiàn)代企業(yè)制度,其中一個(gè)關(guān)鍵的問題是實(shí)行資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。惟有實(shí)行了這種分離,企業(yè)的經(jīng)營者才有獨(dú)立的人格。這是實(shí)施品牌戰(zhàn)略必要的前提條件,不建立這樣一種機(jī)制,企業(yè)在實(shí)施品牌戰(zhàn)略時(shí),就有可能產(chǎn)生短期行為,而品牌戰(zhàn)略是最忌諱短期行為的。1.3執(zhí)行缺乏時(shí)代感即使是有正確的調(diào)查、正確的策略,如果是在執(zhí)行時(shí),在品牌戰(zhàn)略實(shí)施過程中,缺乏與時(shí)俱進(jìn)時(shí)代感、時(shí)代特征,那么,你的品牌形象也會(huì)是落伍的、不合潮流的、過時(shí)的。而大多數(shù)商業(yè)企業(yè)在執(zhí)行過程中或重視模仿他人,或因循守舊,缺少寓于時(shí)代感的創(chuàng)意。1.4沒有及時(shí)為品牌注入新鮮形象這樣的情況,往往在一些經(jīng)營狀況良好的大企業(yè)中較為常見,一方面是對(duì)原有品牌形象的錯(cuò)誤直覺,認(rèn)為銷售不錯(cuò),品牌形象就不需要更新;另一方面,認(rèn)為雖然品牌形象老了一點(diǎn),需要調(diào)整,卻又擔(dān)心調(diào)整以后是不是還不如現(xiàn)在的,患得患失,對(duì)原有的品牌過于依賴,不到萬不得已,不輕易出手。1.5品牌的推廣趨于疲乏市場(chǎng)不是靜止的,品牌并非存在于一個(gè)時(shí)間的膠囊中,消費(fèi)者的品位在日新月異的今天,無時(shí)不在變化著,如果你在很長的一段時(shí)間里,仍然沒有告訴消費(fèi)者你正與他們踏著同樣的節(jié)拍前進(jìn),那么他們很快就會(huì)將你拋進(jìn)記憶的垃圾袋中。2王老吉:以市場(chǎng)重塑重塑品牌針對(duì)中小企業(yè)存在的以上問題,筆者提出以下幾點(diǎn)建議:2.1“品牌重新定位”策略重新定位就是打破產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中所保持的原有位置與結(jié)構(gòu),使產(chǎn)品按照新的觀念在消費(fèi)者心目中重新排位,調(diào)理關(guān)系,以創(chuàng)造一個(gè)有利于自己的新的秩序,從而實(shí)現(xiàn)品牌的跳躍發(fā)展。這意味著必須把舊的觀念或產(chǎn)品搬出消費(fèi)者的記憶,才能把另一個(gè)新的定位裝進(jìn)去。近年國內(nèi)最為成功的“重新定位”的案例,則是王老吉。2003年,一種紅色罐裝飲料,出現(xiàn)在北京乃至全國的各大中城市的超市里,一時(shí)間,紅色王老吉紅遍了大江南北。王老吉在它的頭7年只是一個(gè)地方品牌,銷售區(qū)域僅僅局限在廣東和浙江南部地區(qū)。因?yàn)樵趦蓮V地區(qū)對(duì)于王老吉的涼茶概念和品牌認(rèn)知都比較充分,所以王老吉在區(qū)域范圍內(nèi)有比較固定的消費(fèi)群,連續(xù)幾年的銷售額也穩(wěn)中有增,盈利狀況良好。那么,為什么紅色王老吉能夠如此迅速地紅遍大江南北呢?導(dǎo)致王老吉成功的原因有很多,但至關(guān)重要的,是王老吉在謀求全國市場(chǎng)時(shí),對(duì)紅色罐裝王老吉涼茶的重新定位。王老吉在過去的7年,沒有一個(gè)清晰明確的品牌定位。紅色王老吉銷售了7年,可是企業(yè)無法回答紅色王老吉是什么,消費(fèi)者也無法回答。在廣東,“王老吉”可以說是家喻戶曉,在消費(fèi)者觀念中,王老吉這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱,是一種有藥效的飲用品。由于涼茶下火功效顯著,藥性太涼,不宜經(jīng)常飲用。而且在兩廣以外,人們并沒有涼茶的概念。這種“藥”的觀念直接決定了紅色王老吉在廣東雖有固定的消費(fèi)量,卻限制了它的增長。是飲料還是藥?是“預(yù)防上火的飲料”。定位調(diào)整后的紅色王老吉立足于全國市場(chǎng),并用消費(fèi)者容易理解和容易記住的一句廣告詞來表達(dá)——“怕上火,喝王老吉”。簡(jiǎn)潔明了的定位,既彰顯了紅色王老吉的產(chǎn)品特性,也有效地解決了王老吉原有的品牌“虛”位。2.2“細(xì)分市場(chǎng)”策略由于品牌的整體老化,因此很難在整體品牌上展開全面的重塑。有效的措施是,主動(dòng)將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分,選擇有利的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入,并集中人力物力財(cái)力等營銷資源投入該細(xì)分市場(chǎng),變整體劣勢(shì)為局部優(yōu)勢(shì),將該細(xì)分市場(chǎng)建設(shè)成為己方強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng),使自己成為該細(xì)分市場(chǎng)的第一。新品細(xì)分的終極目標(biāo),并不是只做新品第一,而只是希望通過首先切割“新細(xì)分市場(chǎng)”這個(gè)分眾市場(chǎng),撕開市場(chǎng)缺口,創(chuàng)建一個(gè)年輕品牌,形成一個(gè)分眾產(chǎn)業(yè),然后以這個(gè)分眾產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ),向整體市場(chǎng)擴(kuò)張,最終達(dá)到整體重塑品牌的目標(biāo)。如此,企業(yè)就可根據(jù)這一策略,一年推出一個(gè)新品,一年打造出一個(gè)局部第一,化整為零,積小勝為大勝,積少成多,終有一天,化零為整,企業(yè)整體品牌就這樣被重塑出來。2.3“追捧熱點(diǎn)、制造概念”策略現(xiàn)代社會(huì)有很多社會(huì)熱點(diǎn),熱點(diǎn)就是一種有效資源。我們?cè)谄放浦厮軙r(shí),要學(xué)會(huì)搶占社會(huì)資源。因?yàn)?社會(huì)資源是萬眾矚目的地方,既然你想讓你的品牌重新讓人關(guān)注,那你就必須把你的品牌放到萬眾矚目的舞臺(tái)上去。這就是追捧熱點(diǎn),借力打力,制造概念,簡(jiǎn)化傳播。2001年的入世、2002年的中國足球進(jìn)入世界杯、2003年的非典、2004年的神五飛天、2005年的超級(jí)女聲、2006年的世界杯、2008年的奧運(yùn)會(huì)、2010年的亞運(yùn)會(huì)和世博會(huì),幾乎年年都有一個(gè)大的熱點(diǎn),每一個(gè)熱點(diǎn),都是一噸TNT炸藥,誰搶先抓住并引爆它,誰就是贏家。小老板做事,中老板做市,大老板做勢(shì),所有的社會(huì)資源,都是勢(shì),不管我們現(xiàn)在是小老板也好,中老板也好,我們?yōu)槭裁床蛔鰟?shì)呢?這種勢(shì),借起來是不用花錢的,免費(fèi)幫你賺大錢,為什么不做?追捧熱點(diǎn)進(jìn)行品牌重塑,就是要把社會(huì)流行的趨勢(shì),加入產(chǎn)品品類當(dāng)中去,就是在原品類的基礎(chǔ)上,創(chuàng)造出一種新品類概念:飲料加運(yùn)動(dòng)的社會(huì)趨勢(shì),構(gòu)成運(yùn)動(dòng)飲料;地板加運(yùn)動(dòng)的社會(huì)趨勢(shì),構(gòu)成運(yùn)動(dòng)地板;羽絨服加運(yùn)動(dòng)的社會(huì)趨勢(shì),構(gòu)成運(yùn)動(dòng)羽絨服;健身器材加F1的社會(huì)熱點(diǎn),構(gòu)成“健身器材中的F1”。2.4“為品牌注入情感”策略情感是沖動(dòng)消費(fèi)的關(guān)鍵。感覺對(duì)應(yīng)品牌,產(chǎn)品對(duì)應(yīng)功能。品牌、感覺用于感情、感性訴求,對(duì)人們的購買進(jìn)行“內(nèi)部發(fā)動(dòng)”:好品牌讓你找到感覺,讓你感動(dòng)、夢(mèng)想和興奮。產(chǎn)品、功能用于理性、現(xiàn)實(shí)思維的訴求,對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行“外部拉動(dòng)”:好產(chǎn)品提供給你實(shí)實(shí)在在的好用途,滿足你實(shí)實(shí)在在的生活消費(fèi)需要,提供給你真正的產(chǎn)品顧客價(jià)值?？煽诳蓸返母杏X是“抓住這感覺”,其品牌核心感覺是:“快樂無極限”,借助的載體是緊跟時(shí)代變化,以體育明星代言為主;再看百事可樂,百事的感覺是“新一代的選擇”,產(chǎn)品與可口可樂幾乎相同,但感覺找到了,照樣成功。2.5“更新企業(yè)形象”策略品牌的形象和信息需要不斷更新,隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化,隨著社會(huì)潮流的變化,隨著消費(fèi)者年齡的變化,品牌也要跟著變化。通過企業(yè)形象的活化和創(chuàng)新,帶來產(chǎn)品、品牌的年輕化。比如:聯(lián)想從“聯(lián)想走近你,科技走近你”到“只要你想”;海信“有愛,科技也動(dòng)情”等等,都是經(jīng)典的品牌形象重塑運(yùn)動(dòng)。要獲取最大化的品牌綜合資源,有兩種方式:一種是繼承,一種是搶占。對(duì)我們來說,前一種明顯不現(xiàn)實(shí),惟有后者。創(chuàng)新者的代價(jià)就是時(shí)間。在中國創(chuàng)造奇跡的機(jī)會(huì)越來越少,當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)質(zhì)資源時(shí),我們惟有像萬寶路搶占牛仔一樣,去搶占它。速度是我們唯一的機(jī)會(huì)。搶占就要徹底,掠奪就要兇狠,并把它打造成一個(gè)載體符號(hào)。萬寶路的“牛仔”形象,就是品牌重塑的經(jīng)典案例。萬寶路原來也做女士煙,到了50年代末至60年代末,“自由、開拓”打造美國夢(mèng)的主流價(jià)值觀被深度挖掘,此時(shí),西部電影在美國大行其道,萬寶路以迅雷不及掩耳之勢(shì)搶占了牛仔形象,搶占了“自由、開拓”這一主流價(jià)值。萬寶路成功地化身為美國精神的代言,倚借美國強(qiáng)勢(shì)文化向全球滲透,取得了驚人的成就。李維牛仔褲則提供了一個(gè)反面的例子。李維牛仔褲是美國的一個(gè)知名品牌,在90年代,李維牛仔褲失去了它過半的美國牛仔褲市場(chǎng)份額,并且單在1996—1999年,它的銷售量就降低了28%。該公司僅僅是沒能對(duì)在生育高峰期出生的那一代進(jìn)行品牌投資和形象塑造,就出現(xiàn)以上困境。很長一段時(shí)間,李維牛仔褲似乎沒有意識(shí)到年輕人不再喜歡它生產(chǎn)的緊腿牛仔褲。它失誤在沒能覺察到時(shí)髦的年輕人不再在陳舊的百貨公司購物,而百貨公司恰是它主要的分銷商。它不是對(duì)年輕人說“你應(yīng)該選擇我們,因?yàn)槲覀儠?huì)讓你看起來很酷”,相反,李維牛仔褲的品牌形象卻是很自傲地說“你應(yīng)該選擇我們,因?yàn)槲覀兪桥Ｗ醒澋膭?chuàng)始人”。當(dāng)然,李維牛仔褲的商標(biāo)信息總是關(guān)于公司的歷史和可靠性。傳達(dá)一種歷史的感覺是好的,但照搬老套就不好了。而且它的致命錯(cuò)誤就在于沒能向年輕人提供使他們與父輩們區(qū)別開的要素。李維牛仔褲忘記了一個(gè)基本的原則:年輕人將選擇自己的道路并不再選擇父輩們的穿著。2.6“事件行銷”策略廣告維護(hù)品牌,而公共關(guān)系塑造品牌。廣告長于知名度,公共關(guān)系長于美譽(yù)度。所以,廣告在初級(jí)階段作用重大,而在品牌老化階段,廣告的作用就退化了,公共關(guān)系變得更為重要。公關(guān)第一,廣告第二。事件營銷,是公共關(guān)系最常使用的招數(shù)之一。蒙牛就是利用公共關(guān)系進(jìn)行事件營銷的高手。蒙牛認(rèn)為:“公關(guān)=溝通+銷售”。蒙牛善于造勢(shì),造勢(shì)的主要副產(chǎn)品就是利用公共關(guān)系,利用新聞。在廣告與新