沃爾瑪國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

沃爾瑪國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)十幾年來(lái)，即使其相對(duì)保守的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格使其并沒有獲得與美國(guó)本土相似的增加速度，但是憑借其強(qiáng)大的財(cái)力支持，當(dāng)代化的技術(shù)支撐，數(shù)年的中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的積累，沃爾瑪在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷方略，又是什么。下列是店鋪為大家整頓的有關(guān)沃爾瑪國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，歡迎閱讀!沃爾瑪國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略篇一沃爾瑪中國(guó)SWOT分析(一)、優(yōu)勢(shì)1、良好的公司和品牌形象：他最先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的行動(dòng)——運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)(它運(yùn)用的是國(guó)內(nèi)資本)，沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)。他始終在極力扮演一種有益的形象。2、在Wal-Mart購(gòu)物能夠體驗(yàn)到“一站式”的服務(wù)：顧客在店中能夠一次性購(gòu)齊全部需要貨品，能夠得到及時(shí)的新產(chǎn)品銷售信息，能夠享有送貨上門、免費(fèi)停車等附加服務(wù)，能夠在任何有空閑的時(shí)間入店購(gòu)物?3、規(guī)模經(jīng)濟(jì)EveryDayLowPrice產(chǎn)品多樣化種類齊全：在商品構(gòu)造上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的多個(gè)喜好。其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多，涉及食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等?4、管理人性化，公司文化:重視人力資源管理,將員工視為伙伴。沃爾頓總是把事業(yè)的成功歸功于公司的同仁,把員工看作是公司成功的最重要因素。他倡導(dǎo)團(tuán)體精神,激勵(lì)員工與領(lǐng)導(dǎo)者以及員工之間的溝通。5、有世界范疇內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模采購(gòu)獲取更加好的價(jià)格。6、與政府的良好關(guān)系：他恪守中國(guó)的政策和政府保持比較好的互動(dòng)。以上幾點(diǎn)能夠看出，沃爾瑪?shù)恼P(guān)比較到位。7、強(qiáng)大的物流系統(tǒng)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、永遠(yuǎn)低價(jià)、產(chǎn)品多樣化及強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì),這是其供貨系統(tǒng)的一種無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪始終堅(jiān)持有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī),以保持為一線商店提供最佳的服務(wù)。8、擁有世界范疇內(nèi)最優(yōu)秀的供應(yīng)商,并通過自己的大規(guī)模采購(gòu)獲取更加好的價(jià)格。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)需求量非常大,這增加了供應(yīng)商的生產(chǎn),因而其供應(yīng)商都含有一定的實(shí)力。這首先使貨源供應(yīng)有了很大的保障,也給沃爾瑪本身帶來(lái)了諸多更優(yōu)惠的價(jià)格。這樣的價(jià)格使得其“每天低價(jià)”的戰(zhàn)略得以更加好的實(shí)施,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言也是一種巨大的沖擊。(二)、劣勢(shì)沃爾瑪是全球最佳的公司之一,然而其在中國(guó)的盈利紀(jì)錄并不佳。整整十年,沃爾瑪在華的銷售額僅約10億元。在很快前公布的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連鎖30強(qiáng)排名中,沃爾瑪并未上榜,有人據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展開始滯后。沃爾瑪今天在中國(guó)的困境源自其進(jìn)軍中國(guó)時(shí)的戰(zhàn)略考慮不周,及對(duì)傳統(tǒng)沃爾瑪營(yíng)銷理念的過于依賴。沃爾瑪在中國(guó)的重要劣勢(shì)有:1、在中國(guó)沒有形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模前采用高科技和高投入的物流中心,影響其削減成本。中國(guó)的人力資源比較便宜,且中國(guó)并不發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。2、國(guó)情不同使得沃爾瑪需要變化的更多。中國(guó)有購(gòu)置力的人口分布與美國(guó)十分不同,其選址的指導(dǎo)思想不合用。中國(guó)人購(gòu)置生鮮類的產(chǎn)品比重更大,品種規(guī)定更多。而沃爾瑪經(jīng)營(yíng)方式上比較講究控制,無(wú)法做到快速反映;堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)流程,損害了地方政府的利益,減少了政府的支持力度。3、海外采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)難以體現(xiàn)。中國(guó)相對(duì)世界較便宜的勞動(dòng)力使得中國(guó)的市場(chǎng)物價(jià)較低,而沃爾瑪海外采購(gòu)成本上升,與中國(guó)產(chǎn)品的價(jià)格形成了一種正面的沖擊,致使沃爾瑪實(shí)施“每天低價(jià)”戰(zhàn)略的阻力大幅度增加。(三)、機(jī)會(huì)我國(guó)零售業(yè)的對(duì)外開放始于1992年。其后,外國(guó)零售商紛紛涌入。到現(xiàn)在為止,世界10大商業(yè)巨頭中已有6家在中國(guó)內(nèi)地落戶(沃爾瑪、麥德龍、凱馬特、家樂福、大榮、伊藤洋華堂)。幾年下來(lái),這些零售商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大多良好。中國(guó)入世后,零售商業(yè)將在更大程度上對(duì)外開放。沃爾瑪在中國(guó)的重要機(jī)會(huì)有:1、中國(guó)入世,擴(kuò)大放開。中國(guó)入世后,許多國(guó)外品牌都紛紛涌進(jìn)中國(guó)巨大的市場(chǎng),中國(guó)對(duì)應(yīng)的政策對(duì)沃爾瑪來(lái)說十分有利。2、擁有更多的收購(gòu)中國(guó)本土零售業(yè)的機(jī)會(huì),利于做大做強(qiáng)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)方略給周邊零售店造成了巨大的威脅,一旦“十公里死亡方略”出現(xiàn),就是沃爾瑪收購(gòu)機(jī)會(huì)的到來(lái)。3、零售業(yè)高級(jí)人才將不停增多。隨著中國(guó)高等教育的大發(fā)展,以及近年來(lái)熱門專業(yè)的興起,中國(guó)的零售領(lǐng)域高級(jí)人才快速增加,給沃爾瑪在人才資源方面提供了較好的機(jī)會(huì)。(四)、挑戰(zhàn)總結(jié)沃爾瑪在中國(guó)面臨的威脅,重要有:網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的興起,新型的購(gòu)物形式不停涌現(xiàn);競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不停提高經(jīng)營(yíng)技巧,原有的競(jìng)爭(zhēng)特色不停被“克隆”;中國(guó)本土的零售業(yè)態(tài)不停成長(zhǎng);某些零售公司率先享有到中國(guó)政府“千鄉(xiāng)萬(wàn)村工程”的政策支持,主動(dòng)開拓農(nóng)村市場(chǎng);沃爾瑪作為世界巨頭,始終受到各界的關(guān)注,遭受的阻力也隨之正比增加。沃爾瑪國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略篇二沃爾瑪?shù)?P方略(一)、產(chǎn)品方略零售業(yè)來(lái)講，賣場(chǎng)是顧客接觸商品的第一線，加上沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)規(guī)模巨大，它擁有大量品種繁多的商品，對(duì)商品進(jìn)行科學(xué)化的分類，規(guī)范化管理就是商品方略中的重點(diǎn)。零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律從普通品牌開始的，但在形成規(guī)模效應(yīng)后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮自己品牌效應(yīng)的必由之路。自有品牌含有風(fēng)格獨(dú)特、價(jià)格低廉、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，能夠形成系列產(chǎn)品，特別適應(yīng)特定顧客的規(guī)定。沃爾瑪在創(chuàng)立本身品牌中，特別注意同出名公司聯(lián)婚。1999年6月，沃爾瑪同通用電氣公司達(dá)成獨(dú)家使用通用電氣小家電系列產(chǎn)品品牌的合同。由于顧客對(duì)沃爾瑪和通用電氣的高度信任，使品牌的質(zhì)量和價(jià)值令其它品牌無(wú)法與之相比。這種聯(lián)婚給沃爾瑪和通用電氣都帶來(lái)了巨大的無(wú)形資產(chǎn)效應(yīng)。(二)、價(jià)格方略任何一種公司開展的營(yíng)銷方略都是在它的經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下開展的，沃爾瑪經(jīng)營(yíng)理念中的“每天低價(jià)”正是其價(jià)格方略的體現(xiàn)。1、商品屬性定價(jià)法根據(jù)消費(fèi)者屬性和消費(fèi)者熟悉程度的不同：(1)、敏感商品。重要是指能夠反映購(gòu)置頻率高的大眾日常消費(fèi)品以及廠家在媒體上大肆宣傳的促銷商品，普通來(lái)說消費(fèi)者對(duì)這種商品的價(jià)格記憶深刻，非常容易對(duì)此進(jìn)行比較。對(duì)于這類商品，沃爾瑪要采用超低價(jià)位方略。(2)、普通商品。這類商品消費(fèi)者不太敏感、同類商品類多、短期內(nèi)很難作出價(jià)格比較的商品。對(duì)這類商品，沃爾瑪普通采用正常經(jīng)營(yíng)加成本加適宜毛利定價(jià)，但以不高于市價(jià)為原則。(3)、沖動(dòng)商品。體現(xiàn)在保健品、護(hù)膚品、禮物、休閑娛樂品等上面，由于這類商品市場(chǎng)定位有別，價(jià)格彈性大、敏感度低，消費(fèi)者難以比較。針對(duì)這類商品，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)依不同時(shí)間、不同地理位置而有所不同。2、量販定價(jià)法這是沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員為加大顧客購(gòu)置批量，用加大商品包裝進(jìn)而定價(jià)的一種辦法。普通來(lái)說，價(jià)格不貴重、消費(fèi)頻繁、保質(zhì)期較長(zhǎng)的可采用較大的商品包裝;二是大包裝商品的單價(jià)要比小包裝的明顯地低，否則無(wú)法起到刺激消費(fèi)者購(gòu)置的作業(yè)。3、促銷商品定價(jià)法沃爾瑪為達(dá)成某種促銷目的，有時(shí)會(huì)對(duì)顧客非常熟悉的某些商品采用臨時(shí)性大幅度的降價(jià)活動(dòng)，甚至不惜把價(jià)格降至成本價(jià)之下，這被稱為促銷商品定價(jià)法。其目的是追求商場(chǎng)的整體利益，即使作為誘餌的降價(jià)商品會(huì)給商店利益帶來(lái)?yè)p失，但這些商品招來(lái)了許多顧客光顧。(三)、促銷方略沃爾瑪運(yùn)用的促銷方略重要有：1、服務(wù)促銷為顧客提供滿意服務(wù)是沃爾瑪從它的第一次店鋪開始就采用的促銷方略，也是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)理念之一。為顧客方便著想，沃爾瑪專門提供了多項(xiàng)的服務(wù)類型，如：2、車位服務(wù)。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積1多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。3、食品服務(wù)。沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，全部的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都為顧客提供在購(gòu)物勞頓之余以休閑享有。4、免費(fèi)咨詢。店內(nèi)應(yīng)聘專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、攝影機(jī)、錄象機(jī)及有關(guān)用品的有關(guān)狀況，有助于減少盲目購(gòu)置帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。5、商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文獻(xiàn)解決商務(wù)中心，可為顧客提供涉及彩色文獻(xiàn)制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。6、送貨服務(wù)。一次購(gòu)置滿元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范疇內(nèi)收便宜的費(fèi)用。7、收銀七步曲。收銀時(shí)要符合七個(gè)規(guī)定，涉及說“您好，謝謝”。8、迎賓員設(shè)立。迎賓員為沃爾瑪所獨(dú)創(chuàng)。在沃爾瑪，每時(shí)每刻都有員工站在人口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光顧”。9、委屈獎(jiǎng)。面對(duì)顧客，要罵不還口打不還手，否則可能立刻被辭退或受到處分。(四)、渠道方略1、供應(yīng)鏈系統(tǒng)沃爾瑪重視采購(gòu)系統(tǒng)甚于通道資源。在沃爾瑪看來(lái)，整合各地供應(yīng)商比快速圈地開店更重要。之因此重視采購(gòu)網(wǎng)，是企圖在控制貨源和供應(yīng)商的同時(shí)，提高中央采購(gòu)系統(tǒng)能力并借此與供應(yīng)商侃價(jià)以實(shí)施零售傾銷戰(zhàn)略，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而店址是不可再生資源，黃金店址的失去不免可惜。沃爾瑪將建立采購(gòu)和物流系統(tǒng)放在了快速開店之前，是其擴(kuò)張戰(zhàn)略的核心部分，隨著并購(gòu)力度加大及逐步進(jìn)入二級(jí)都市拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開店速度必然加緊，店鋪網(wǎng)也將構(gòu)建起來(lái)，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈、物流及信息優(yōu)勢(shì)等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，后發(fā)制人。2、物流配送系統(tǒng)在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反映進(jìn)行全球運(yùn)作。90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)輸?shù)缴痰?。其?dú)特的配送體系，大大減少了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分構(gòu)成：(1)、高效的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行摹Ｅ渌椭行膭t負(fù)責(zé)完畢對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行暮懈叨犬?dāng)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械解決，這樣就大大減少了人工解決商品的費(fèi)用。(2)、快速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其配送系統(tǒng)的另一種無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪能夠確保貨品從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸?shù)饺魏我患疑痰甑臅r(shí)間不超出48小時(shí)，相對(duì)于其它同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)發(fā)一次，沃爾瑪可確保分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。通過快速的信息傳送與先進(jìn)的電腦跟蹤系統(tǒng)，沃爾瑪能夠在全美范疇內(nèi)快速地輸送貨品，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。(3)、先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、每天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的典型案例。能夠說，全部的成功都是建立在沃爾瑪運(yùn)用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。精確性。3、信息管理系統(tǒng)沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、每天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的典型案例。能夠說，全部的成功都是建立在沃爾瑪運(yùn)用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。沃爾瑪國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略篇三沃爾瑪在中國(guó)的運(yùn)行方略(一)、沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營(yíng)通過以上對(duì)沃爾瑪?shù)腟WOT分析,管理者能夠確認(rèn)組織應(yīng)當(dāng)開發(fā)的戰(zhàn)略區(qū)隔是組織的資源和能力與環(huán)境機(jī)會(huì)的交集,即組織的機(jī)會(huì),也就是戰(zhàn)略構(gòu)造空間。低成本運(yùn)作模式、品牌價(jià)值、公司文化等方面是沃爾瑪重要的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在,中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展受到國(guó)家政策的支持,特別體現(xiàn)在開拓農(nóng)村市場(chǎng)方面,整個(gè)零售業(yè)正處在競(jìng)爭(zhēng)重組的過渡期,對(duì)于沃爾瑪這個(gè)國(guó)際出名品牌來(lái)說是個(gè)難得的機(jī)遇。因此,其總體發(fā)展戰(zhàn)略是增加戰(zhàn)略,并能夠通過直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化及多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)。(二)、沃爾瑪?shù)娜瞬艖?zhàn)略“人才就是財(cái)富”，這在沃爾瑪體現(xiàn)特別突出。沃爾瑪公司在人才管理方面也是全新的管理概念----公仆領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一種“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是放在第一位。(三)、沃爾瑪?shù)统杀靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“破舊”從理論上看,“一旦管理者評(píng)定了五種力量和擬定了存在的威脅與機(jī)會(huì),接下來(lái)就是選擇適宜的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！辈ㄌ剡M(jìn)一步指出,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自要么是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本更低,要么是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成明顯的差別。管理者可選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略,取決于組織的優(yōu)勢(shì)和核心能力及它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)。在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論研究中,將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略構(gòu)想中的三個(gè)重要實(shí)體角色———公司本身(Corporation)、顧客(customer)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competitor),合稱為“戰(zhàn)略三角形”。整體成本領(lǐng)先技能、資源及組織規(guī)定,沃爾瑪幾乎都含有。例如,低成本的分銷系統(tǒng)、嚴(yán)格控制人工成本、流程再造技能、持續(xù)的資本投資和融資能力。組織規(guī)定方面:嚴(yán)格的成本控制、具體的控制報(bào)告、功效化的組織和職責(zé)、基于嚴(yán)格定量目的的獎(jiǎng)勵(lì)。具體到上面的戰(zhàn)略三角形,仿佛并不存在什么問題。但這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)模型在界定與分析整體成本領(lǐng)先時(shí),對(duì)目的顧客分析不多,只是提到所售的產(chǎn)品與服務(wù)在質(zhì)量上不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,最少能夠?yàn)橄M(fèi)者所接受。事實(shí)上,任何成本的“高”與“低”不僅要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,更要考慮顧客對(duì)成本的理解與認(rèn)知,特別對(duì)中國(guó)這個(gè)文化環(huán)境而言,沃爾瑪采用的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要重新構(gòu)造。沒有理論的創(chuàng)新,就沒有實(shí)踐的突破,不破舊就難于立新。(四)、沃爾瑪?shù)统杀靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“立新”公司不僅要在戰(zhàn)略總體構(gòu)架中考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與目的顧客,并且還要在戰(zhàn)略實(shí)施中,特別是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施中,要認(rèn)真分析目的顧客的具體狀況,重視研究目的顧客對(duì)產(chǎn)品成本的接